Công ty HTE cần thực hiện kế hoạch hoá nguồn nhân lực theo một chương trình với các công việc cụ thể như sau:
Bước 1: Dự báo cầu nhân lực:
Việc đề ra và dự báo nhu cầu phải trên cơ sở phân tích hiện trạng nhân lực của công ty và các kế hoạch công tác của công ty trong năm tới.
Bước 2: Dự báo cung nhân lực:
Cần phải dự báo cung bên trong và bên ngoài của công ty.
Bước 3: Điều tiết cung cầu trên cơ sở 2 bước trên và thực hiện các biện pháp. Bước 4: Kiểm tra và đánh giá chương trình
Tuy nhiên, để công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực được thực hiện tốt thì việc lập kế hoạch nguồn nhân lực phải được thực hiện một cách nghiêm túc ở tất cả các phòng ban của công ty và phải có được hệ thống thông tin thông suốt trong nội bộ công ty; các đơn vị sản xuất kinh doanh phải có báo cáo về tình hình nguồn nhân lực của đơn vị mình thường xuyên cho bộ phận quản lý nguồn nhân lực chung trong toàn công ty. Có như vậy kế hoạch hoá nguồn nhân lực mới thực sự đem lại hiệu quả.
3.2.2. Giải pháp 2: Nâng cao chất lƣợng phân tích công việc
Phân tích công việc phải do các cán bộ chuyên trách đảm nhận và tiến hành một cách khoa học. Các cán bộ chuyên trách do ban giám đốc cùng các trưởng phòng và các quản trị viên cấp cơ sở đảm nhận. Các nhà quản trị cấp cao có trình độ, năng lực và có đầu óc tổng hợp; các nhà quản trị cấp cơ sở có kinh nghiệm và nắm chắc tình hình thực tế của công ty. Xây dựng cán bộ chuyên trách kết hợp hai yếu tố trên sẽ giúp cho công tác phân tích công việc hiệu quả hơn, tránh được tình trạng nghiên cứu phân tích công việc chỉ là những nhìn nhận khách quan bên ngoài và những ý kiến chủ quan của người phân tích.
3.2.3. Giải pháp 3: Hoàn thiện công tác tuyển dụng
Công tác tuyển dụng là một yếu tố tạo nên sự thành công của công ty. Quá trình tuyển dụng thành công công ty mới có một nguồn nhân lực đảm bảo về chất lượng và đủ về số lượng để hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ được giao, đóng góp tích cực vào sự tồn tại và phát triển của công ty. Thực hiện tốt công tác tuyển dụng cũng góp phần làm giảm bớt chi phí đào tạo. Vì vậy, công tác này cần được thực hiện một cách nghiêm túc, công khai dân chủ, có chất lượng và công bằng. Công ty HTE nên thuê một công ty chuyên nghiệp độc lập tiến hành tuyển dụng nhân sự.
3.2.4. Giải pháp 4: Nâng cao chất lƣợng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là cực kì quan trọng để tạo ra các cán bộ giỏi, các tập thể mạnh tại công ty. Để đảm bảo sự phát triển của công ty trong những năm tiếp theo, chính sách phát triển nguồn nhân lực của công ty phải là ưu tiên số một và nội dung cơ bản của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Tích cực cử các cán bộ chủ chốt tham gia các khóa đào tạo trong nước và ngoài nước, định kỳ tổ chức thi kiểm tra năng lực của nhân viên trong nội bộ Công ty.
Thuê chuyên gia nước ngoài làm việc cho Công ty nhằm giúp nhân viên công ty có thể học hỏi kinh nghiệm và trưởng thành trong các lĩnh vực trọng tâm mới như lĩnh vực thiết kế và tối ưu hóa mạng di động 2G & 3G. Thuê chuyên gia nước ngoài quản lý một số dự án trọng điểm của Công ty nhằm nâng cao trình đạo quản lý của cán bộ cấp trung gian.
3.2.5. Giải pháp 5: Hoàn thiện hơn nữa bộ máy của công ty
Bộ máy quản lý của công ty có vai trò quyết định trong việc tổ chức và vận hành toàn bộ hoạt động của công ty. Công ty HTE nên áp dụng Thuyết Z của William Ouchi để hoàn thiện bộ máy của Công ty, đó là việc chú trọng vào việc gia tăng sự trung thành của người lao động với công ty bằng cách tạo ra sự an tâm và mãn nguyện cho người lao động cả trong và ngoài khi làm việc. Cốt lõi của thuyết này là làm thỏa mãn và gia tăng tinh thần cho người lao động để đạt được năng suất chất lượng trong công việc.
Với việc áp dụng Thuyết Z vào quản trị nhân sự, công ty HTE sẽ hoàn thiện hơn nữa bộ máy quản lý của mình cụ thể là:
- Xây dựng được thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm được tình hình của cấp dưới một cách đầy đủ. Phải tạo điều kiện cho công nhân viên
tham gia quyết sách, kịp thời phản ánh tình hình cho cấp trên, đặc biệt là trước khi đưa ra một quyết định quan trọng, phải khuyến khích công nhân viên trực tiếp sản xuất đưa ra những đề nghị của họ, rồi sau đó cấp trên mới quyết định.
- Nhà quản lý ở cấp cơ sở phải có đủ quyền xử lý những vấn đề ở cấp cơ sở, lại phải có năng lực điều hòa, phối hợp tư tưởng và quan điểm của công nhân viên, phát huy tính tích cực của mọi người, khuyến khích họ động não, đưa ra những phương án, đề nghị của mình.
- Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được vai trò thống nhất về tư tưởng, chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của mình.
- Công ty phải thuê dùng công nhân lâu dài để họ yên tâm và tăng thêm tinh thần trách nhiệm, cùng công ty chia sẻ vinh quang và khó khăn, gắn bó vận mệnh của họ vào vận mệnh của công ty. Bên cạnh đó các nhà quản lý của công ty phải thường xuyên quan tâm đến phúc lợi của công nhân viên, tìm cách để họ cảm thấy thoải mái, tạo thành sự hòa hợp, thân ái, không cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới. Các lãnh đạo công ty không chỉ quan tâm đến nhiệm vụ sản xuất mà còn phải làm cho công nhân viên cảm thấy công việc của họ không khô khan, không đơn điệu.
- Các nhà quản lý công ty phải chú ý đào tạo công nhân viên, nâng cao năng lực công tác thực tế về mọi mặt của họ. Đồng thời Lãnh đạo công ty thường xuyên phải nâng cao trình độ, xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý các cấp vững vàng về chuyên môn, có năng lực về quản trị doanh nghiệp, đáp ứng sự nghiệp phát triển và đổi mới của Công ty.
- Các lãnh đạo công ty quan sát biểu hiện của công nhân không nên chỉ đóng khung trong một số ít mặt mà phải quan sát một cách toàn diện, trong
thời gian dài để có căn cứ chính xác và có sự quan tâm đúng lúc, kịp thời để mọi người an tâm làm việc và cống hiến cho công ty.
Từ thực tế áp dụng Thuyết Z này mà các công ty của Nhật đã gặt hái được nhiều thành công. Hy vọng với việc áp dụng Thuyết Z của William Ouchi vào quản trị nhân sự và hoàn thiện bộ máy quản lý của công ty sẽ giúp cho công ty quản trị nhân sự tốt hơn và tổ chức sản xuất kinh doanh sẽ đem lại hiệu quả kinh tế.
3.2.6. Giải pháp 6: Thực hiện chế độ trả lƣơng, thƣởng phạt, trợ cấp cho CBCNV một cách hợp lý
Chế độ thưởng phạt, trợ cấp là một trong những biện pháp tạo động lực cơ bản cho người lao động và sử dụng người lao động có hiệu quả trong mỗi tổ chức. Tiền thưởng là một khoản bổ sung cho tiền lương, nếu thưởng thích đáng sẽ thúc đẩy cán bộ công nhân viên luôn cố gắng hết mình để hoàn thành xuất sắc các nhiệm vụ được giao. Nó cũng góp phần rất lớn trong việc nâng cao chất lượng và hiệu quả mọi hoạt động trong tổ chức.Trong thời gian qua, Công ty HTE mới chỉ thực hiện chế độ trả thưởng đối với cá nhân và tập thể cán bộ hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch xuất sắc chứ chưa có chế độ khen thưởng chung cho toàn bộ cán bộ công nhân viên của công ty. Vì vậy, chưa tạo được động lực làm việc tốt trong toàn công ty. Để thực hiện tốt chế độ khen thưởng, ngay bây giờ, công ty cần phải xây dựng được các tiêu chí đánh giá cán bộ trong đó bao gồm cả tiêu chí đánh giá đối với cán bộ quản lý và nhân viên phục vụ trong công ty. Và tổ chức thực hiện việc đánh giá hàng năm đối với tất cả cán bộ và nhân viên. Có như vậy mới có cơ sở để xem xét khen thưởng hàng năm một cách công bằng và hợp lý.
Tóm lại, để hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty HTE thì nhà
Quản trị có thể coi các giải pháp trên như là những phương thuốc đặc trị để nhằm khắc phục những khiếm khuyết trong hoạt động Quản trị nhân sự tại Công ty trong thời gian tới.
KẾT LUẬN
Đất nước ta ở vào thời kỳ phát triển rất quan trọng - đẩy mạnh công nghiệp hoá - hiện đại hoá đất nước, phấn đấu đến năm 2020 đưa nước ta cơ bản trở thành một nước công nghiệp. Để thực hiện được nhiệm vụ đó Đảng ta đã xác định “ Lấy việc phát huy nguồn lực con người làm yếu tố cơ bản cho sự phát triển nhanh và bền vững”. Tuy nhiên để yếu tố con người thực sự trở thành động lực tích cực thúc đẩy sự nghiệp công nghiệp hoá - hiện đại hoá, nguồn nhân lực phải được giáo dục, tổ chức hợp lý, có chính sách phát hiện đào tạo, bồi dưỡng, sử dụng và đãi ngộ thoả đáng.
Ngành Viễn thông là một trong những ngành có nhiều tiềm năng phát triển. Tuy nhiên do sự biến động của ngành nghề về công nghệ, nguồn nhân lực là rất cao nên các doanh nghiệp trong ngành còn gặp rất nhiều khó khăn trong việc quản trị nguồn nhân lực. Trong khi đó, nền kinh tế Việt Nam đã hòa mình vào với nền kinh tế thế giới, tạo nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp trong ngành phát triển, nhưng bản thân các doanh nghiệp cũng phải đối mặt với rất nhiều rủi ro, bất trắc. Vì vậy việc đánh giá công tác quản trị nhân sự tại công ty và việc đề ra các giải pháp quản trị nhân sự tốt hơn tại công ty là hết sức cần thiết.
Qua nghiên cứu hoạt động Quản trị nhân sự tại công ty HTE thông qua sử dụng phương pháp chẩn đoán tác giả rút ra một số kết luận sau về công tác Quản trị nhân sự ở công ty HTE như sau:
1) Ban lãnh đạo của Công ty HTE có trình độ năng lực cao, có sự phân công công việc cụ thể rõ ràng, có chủ trương, chính sách phát triển sản xuất kinh doanh đúng đắn, quan tâm đến việc đầu tư đổi mới thiết bị công nghệ. Đội ngũ cán bộ công nhân viên: đa số cán bộ kỹ thuật của Công ty HTE có năng lực, trình độ chuyên môn cao, trực tiếp theo dõi và kiểm ta chất lượng sản phẩm trước khi đưa ra thị trường, các nhân viên trong các phòng ban được trang bị các kiến thức chuyên môn nghiệp vụ vững vàng, xây dựng các kế
hoạch tác nghiệp sát với thực tế, thực sự là cánh tay đắc lực của ban lãnh đạo. Công tác tổ chức lao động được tổ chức linh hoạt và hợp lý, đảm bảo số lượng lao động phục vụ kịp thời kế hoạch sản xuất kinh doanh. Công tác đời sống: điều kiện làm việc cho người lao động được cải thiện, thu nhập bình quân hàng năm tăng lên mặc dù không nhiều nhưng cũng tạo ổn định, sự an tâm, làm cho người lao động tận tâm và có trách nhiệm với công việc. Việc phân tích nhu cầu lao động của Phòng Hành chính Nhân sự của Công ty chưa được chính xác. Việc tuyển dụng nhân sự có tình trạng thiên vị người trong gia đình nên người được tuyển dụng không đáp ứng được công việc, ý thức trách nhiệm trong công việc chưa cao. Công ty HTE có các đơn vị chi nhánh tại 3 miền Bắc, Trung, Nam nên khả năng phối hợp giữa các phòng ban, bộ phận trong Công ty vẫn còn hạn chế. Hàng năm Công ty HTE tuyển dụng thêm nhiều lao động, tuy nhiên số lượng lao động được tuyển có trình độ không cao, tốn nhiều thời gian và tiền cho việc đào tạo nhân sự. Công tác quản lý đội ngũ cán bộ kỹ thuật, người lao động có tay nghề cao còn lỏng lẻo, chưa khai thác hết khả năng của họ. Chế độ lương, thưởng cho các cán bộ chủ chốt chưa cao, các chế độ khuyến khích lao động làm việc chỉ mang tính hình thức. Chiến lược phát triển con người của Công ty HTE chưa được quan tâm đúng mức, chính sách tuyển dụng tuyển dụng đào tạo mới chỉ đáp ứng như cầu bức thiết trước mắt, chưa được quy hoạch và đầu tư tương xứng với nhu cầu phát triển lâu dài.
2) Để hoàn thiện công tác Quản trị nhân sự tại công ty HTE cần phải: Thực hiện tốt công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực. Nâng cao chất lượng phân tích công việc. Hoàn thiện công tác tuyển dụng. Nâng cao chất lượng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân sự. Hoàn thiện hơn nữa bộ máy của công ty bằng việc áp dụng thuyết quản lý hiện đại. Thực hiện chế độ trả lương, thưởng phạt, trợ cấp cho CBCBV một cách hợp lý.
Trong tương lai tới Công ty HTE cần quan tâm tới công tác tạo động lực làm việc cho CBCNV để khích lệ tinh thần làm việc, tạo niềm tin, cơ hội, đáp ứng nhu cầu, mong muốn của CBCNV để lưu giữ họ và tạo mối quan hệ gắn bó trong tổ chức.
Hy vọng luận văn này với những giải pháp đề xuất sẽ góp phần quan trọng trong công tác Quản trị nhân sự của công ty, tương xứng với định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới.
TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt
1. Công ty HTE, Báo cáo tài chính năm 2009, 2010, 2011, 2012, 2013 2. Công ty HTE, Báo cáo tổng hợp của Phòng Hành chính – Nhân sự.
3. Đại học Quốc gia Hà Nội – Trung tâm phát triển hệ thống (2004) Quản trị
nhân sự, chương trình thạc sỹ Quản trị kinh doanh – MBA, Hà Nội.
4. Đình Phúc – Khánh Linh (2007), Quản lý nhân sự, Nhà xuất bản Tài chính, Hà Nội.
5. Nguyễn Ngọc Quân & Nguyễn Vân Điềm (2007), Giáo trình quản trị nhân lực, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc Dân, Hà Nội.
6. Đỗ Thiết Thạch (2007), Thông tin quản lý trường học, Trường CBQLGD TP. HCM, (Lưu hành nội bộ)..
7. Phạm Đức Thành (1998), Giáo trình Quản trị nhân lực, Nhà xuất bản Giáo dục, Hà Nội.
8. Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân sự, Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội.
9. Hibb, Martin (2000), Quản trị nhân sự theo quan điểm tổng thể, người
dịch Đinh Toàn Trung và Nguyễn Hữu Thân, Nhà xuất bản Thống kê, TP. Hồ Chí Minh.
10. George T.Milkovich John W.Boudreau (2002), Quản trị nguồn nhân lực,
người dịch Vũ Trọng Hùng, hiệu đính biên tập Phan Thăng, Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội.
11. Matsushita Konosuke (1999), Nhân sự - Chìa khóa của thành công, người dịch Trần Quang Tuệ, Nhà xuất bản Giao thông vận tải, Hà Nội.
12. Robert B.Muddex (1996), Quản lý điều hành kỹ năng giao việc, người
13. Paul Hersey Ken Blanc Hard (1995), Quản lý nguồn nhân lực, người dịch Trần Thị Hạnh, Đặng Thành Hưng, Đặng Mạnh Phổ, Nhà xuất bản Chính trị Quốc gia.
Tiếng Anh
14. Chuck William. (1995), “Human Resource Management”, First Edition, Texas Learning Company.
15. David J. Cherrington (1995), “The Management of Human Resource”,
Prentice Hall International, Inc.
16. Randy L. Desimon, David M. Harris (1998), “Human Resource Development”, The Dryden press.
17. Renisi Griffin (2001), “Human Resource Management”, First Edition, Hughton Mifftin Company.
Website
18. http://www.ct-in.com.vn
19. http://www.hanoitelecom.com.vn
20. http://www.hinet.net.vn hoặc http://www.htmobile.com.vn 21. http://www.htejsc.com.vn