bộ công chức tại phòng Tài chính và phòng Kinh tế thành phố Hải Dương.
Trong những năm qua, công tác xây dựng và phát triển đội ngũ cán bộ, công chức được lãnh đạo UBND thành phố quan tâm, triển khai trên diện rộng, kết hợp, huy động nhiều giải pháp và đã đạt được một số kết quả tích cực. Năm 2009 số lượng cán bộ công chức trong UBND thành phố là 97 người, năm 2012 là 136 biên chế. [13]
2.2.1. Đặc tính, năng lực và nhu cầu cá nhân công chức
Có nhiều ý kiến cho rằng động lực lao động của công chức nói chung và công chức phòng Tài chính và phòng Kinh tế thành phố Hải Dương nói riêng chưa cao so với động lực của người lao động bên ngoài, phong cách làm việc theo kiểu quan liêu, trì trệ, ỷ lại và thiếu trách nhiệm. Điều đó bị tác động do cơ chế quản lý cũ kéo dài, tâm lý dựa dẫm vào nhà nước làm cho nhiều công chức có tư tưởng chỉ muốn hưởng thụ, ỷ lại cho nhau mà không muốn làm việc. Cũng có nhiều công chức có tâm huyết với công việc, muốn cống hiến nhiều cho công việc nhưng chính sách nhân sự còn bộc lộ nhiều hạn chế nên khó giữ chân người tài và với công việc chung chung không quy rõ trách nhiệm và không có nhiều việc khó dẫn đến người tài không có đất dụng võ trong cơ quan nhà nước.
2.2.2. Tác động của các chính sách cán bộ đến động lực làm việc của công chức
Làm việc trong cơ quan nhà nước với chính sách cào bằng đã làm mất đi động lực làm việc của người lao động.
- Chính sách tiền lương.
Cán bộ công chức phòng Tài chính và phòng Kinh tế được hưởng lương trong ngân sách nhà nước theo chế độ ngạch, bậc. Với mức lương trung bình từ 3 đến 7 triệu đồng/tháng, chỉ đủ cho người lao động đảm bảo chi trả
các khoản sinh hoạt phí cơ bản, thì liệu có thể tạo được động lực cho người lao động?
- Chính sách khen thưởng, kỷ luật.
Chính sách khen thưởng dựa trên năng lực và mức độ hoàn thành công việc. Cách thức đánh giá năng lực và công việc của công chức tại cơ quan dựa trên sự bình xét của các bộ phận. Cách đánh giá này có ưu điểm là lãnh đạo sẽ biết được ai là người được tín nhiệm trong nhóm. Nhưng đôi khi, người ta bình bầu theo thói quen và sự thân thiết giữa các cá nhân, không dựa trên năng lực thực sự và mức độ hoàn thành công việc. Vì thế cách đánh giá này không tạo động lực làm việc cho người lao động.
- Phúc lợi xã hội.
Các chế độ phúc lợi xã hội như BHYT, BHXH, chế độ ốm đau, thai sản, tham quan, nghỉ mát... chỉ để níu giữ công chức ở lại với cơ quan nhà nước chứ không có tác dụng thúc đẩy động lực làm việc của công chức. Nếu có một cơ hội việc làm tốt hơn thì những nhân tố này không thể níu giữ họ được nữa, bởi vì ở bất kỳ một cơ quan, tổ chức nào cũng phải đảm bảo đầy đủ những khoản phúc lợi như trên.
- Chính sách tuyển dụng
Việc tuyển dụng được thực hiện thông qua thi tuyển. Khi người lao động được vào biên chế nhà nước nghĩa là được đảm bảo không bị mất việc. Nghĩa là nhu cầu liên kết và nhu cầu an toàn về công việc của người lao động là luôn luôn được đảm bảo. Như vậy, theo quan điểm của Maslow hình thức biên chế không có tác dụng là động lực thúc đẩy nhân viên làm việc.
- Chính sách đề bạt, bổ nhiệm cán bộ.
Khi vào làm việc tại cơ quan nhà nước nhu cầu cao nhất của công chức và là động lực thúc đẩy công chức làm việc đó là nhu cầu được tôn trọng. Họ mong muốn được tham gia vào quá trình ra quyết định, được giao cho nhiệm vụ, trách nhiệm quan trọng, được cảm thấy uy tín, tự tin, và được
thăng tiến. Cơ hội thăng tiến trong cơ quan nhà nước là vô cùng khó khăn đối với những người không có "ô, dù". Một người nhân viên muốn lên được chức trưởng phòng hay vị trí cao hơn nữa thì anh ta không có cách nào khác là cố gắng làm việc, không để mất lòng sếp và chờ đợi. Chờ…sếp về hưu hoặc sếp chuyển đi nơi khác. Muốn khẳng định mình, muốn có vị trí cao hơn trong khi sếp chưa nghỉ hưu hoặc chưa chuyển đi, người đó không còn cách nào khác là phải rời bỏ việc hoặc xin chuyển công tác sang cơ quan khác có nhiều cơ hội hơn. [15]
Điều này lý giải vì sao một cá nhân được đánh giá là có năng lực chuyên môn cao, hoặc một nhân viên kỳ cựu có thời gian dài làm việc tại cơ quan lại rời bỏ cơ quan.