1. Những -u điểm.
Nhờ áp dụng hệ thống quản lý chất l-ợng ISO 9002 cho nên mọi công việc đ-ợc quản lý một cách chặt chẽ, tuân theo những quy trình đã đ-ợc văn bản hoá. Nhờ đó kiểm soát đ-ợc chất l-ợng sản phẩm và công việc.
Vấn đề đào tạo cho ng-ời lao động trong công ty th-ờng xuyên đ-ợc đặt ra và thực hiện hàng năm (trong đó có những khoá học đào tạo về chất l-ợng). Do vậy vấn đề chất l-ợng th-ờng xuyên đ-ợc nêu cao tạo ra sự nỗ lực quyết tâm của toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty vì mục tiêu chất l-ợng.
Phòng KCS của công ty thực hiện chỉ thực hiện chức năng kiểm tra chất l-ợng sản phẩm nh-ng phối hợp t-ơng đối tốt với công nhân để kiểm soát chất l-ợng sản phẩm. Khi phát hiện ra vấn đề về chất l-ợng kịp thời thông báo cho ng-ời lao động biết để điều chỉnh cho nên chất l-ợng. Cho nên chất l-ợng sản phẩm đ-ợc đảm bảo tạo đ-ợc lòng tin với khách hàng.
Từ khi chuyển đổi cơ chế kinh tế Công ty thực hiện chế độ hạch toán độc lập, khoán sản phẩm đến ng-ời lao động, trả l-ơng theo sản phẩm cộng với các biện pháp khuyến khích về chất l-ợng sản phẩm cho nên ng-ời công nhân có ý thức nâng cao năng suất, chất l-ợng, đẩy nhanh đ-ợc tiến độ sản xuất, hoàn thành kế hoạch sản xuất.
Đối với cán bộ quản lý, tuy đây là đối t-ợng không trực tiếp tạo ra sản phẩm, nh-ng lại là một nhân tố cơ bản quyết định đến chất l-ợng sản phẩm. Thời gian qua cán bộ công nhân viên trong công ty có sự thay đổi nhận thức rõ rệt về vấn đề chất l-ợng, một số biểu hiện nh-:
+ Th-ờng xuyên cập nhật kiến thức về quản lý chất l-ợng.
+ G-ơng mẫu thực hiện các chủ ch-ơng của công ty trong phong trào nâng cao chất l-ợng sản phẩm và nâng cao hiệu quả quản lý chất l-ợng.
+ Thực hiện tác phong công nghiệp làm việc đúng giờ giấc có trách nhiệm với công việc của mình và đồng nghiệp.
Nhờ những sự chuyển biến tích cực trên mà quá trình triển khai áp dụng hệ thống tiêu chuẩn Quốc tế ISO 9002 ở công ty đ-ợc hoàn thành trong gần một năm và hiện tại công ty lại đang triển khai áp dụng hệ thống quản lý chất l-ợng toàn diện TQM. Đó là một dấu hiệu đáng mừng của công ty trong phong trào nâng cao chất l-ợng.
2. Những tồn tại và nguyên nhân.
Quản lý chất l-ợng hiện đại ngày nay đòi hỏi phải có sự phối hợp chặt chẽ của tất cả các thành viên trong tổ chức, doanh nghiệp. Cũng nh- nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, công ty Dệt 19.5 Hà Nội ít nhiều còn chịu ảnh h-ởng của lề lối làm việc cũ, dựa vào kinh nghiệm của bản thân từng ng-ời là chính, ch-a có sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận, giữa các thành viên với nhau. Nh- vậych-a đáp ứng đ-ợc yêu cầu của quản lý chất l-ợng toàn diện.
Quản lý chất l-ợng của công ty chủ yếu vẫn dựa vào công tác kiểm tra chất l-ợng sản phẩm. Công tác kiểm tra hiện nay vẫn chủ yếu tập trung vào kiểm tra chất l-ợng sản phẩm cuối cùng. Việc kiểm soát từng công đoạn của quá trình sản xuất còn ch-a đ-ợc thực hiện một cách chặt chẽ, chất l-ợng bán thành phẩm trên dây truyền ch-a cao.
Việc kiểm soát quá trình tuy đã thực hiện theo tiêu chuẩn Quốc tế ISO 9002 nh-ng hiệu quả ch-a cao do vấn đề nhận thức của cán bộ công nhân viên còn hạn chế, các quy trình ch-a đ-ợc cải tiến hoàn thiện cho phù hợp.
Ch-ơng III
Một số giảI pháp cơ bản nhằm từng b-ớc triển khai áp dụng TQM ở công ty Dệt 19. 5 Hà Nội. khai áp dụng TQM ở công ty Dệt 19. 5 Hà Nội. I. Khả năng áp dụng TQM ở công ty dệt 19-5 Hà Nội.
Vào những năm 50 của thế kỷ 20 hàng hoá của Nhật bản đ-ợc xếp vào hàng chất l-ợng kém trên thế giới nh-ng chỉ sau 20 năm họ đã làm đ-ợc những điều kỳ diệu. Hàng hoá của nhật nổi tiếng thế giới, có nhiều mặt hàng đứng đầu thế giới cạnh tranh với hàng hoá của Mỹ nh- ôtô, hàng điện tử. . .
Có một điều là n-ớc Nhật thiếu nguồn lực, điều mà họ đ-ợc phần lớn là nỗ lực trong công tác quản lý. TQM đ-ợc xuất phát từ Mỹ, nh-ng đã đ-ợc ứng dụng thành công ở Nhật Bản. Và họ đã cải tiến cho phù hợp, trở thành TQM mang phong cách Nhật, TQM kiểu Nhật. Có thể nói chìa khoá của sự thành công của Nhật bản, biến n-ớc Nhật từ một n-ớc nghèo nàn về tài nguyên thiên nhiên và nguồn lực trở thành n-ớc Nhật nh- ngày nay chính là nhờ chất l-ợng.
ở Việt Nam hiện nay có nhiều doanh nghiệp đã b-ớc đầu áp dụng TQM. Đó là một dấu hiệu tốt trong phong trào nâng cao chất l-ợng sản phẩm, nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong n-ớc.
Là một doanh nghiệp nhà n-ớc công ty Dệt 19. 5 đã nhận thức đ-ợc rằng: Để đảm bảo và cải tiến không ngừng chất l-ợng sản phẩm tạo lòng tin với khách hàng thì phải đi vào chất l-ợng, phải làm chất l-ợng. Điều này luôn đ-ợc nêu ra và khẳng định trong các cuộc họp của công ty và đã đ-ợc cam kết thành văn bản. Hiện nay công ty đang có kế hoạch triển khai áp dụng TQM. Là một doanh nghiệp với quy mô sản xuất nh- hiện nay ch-a phải là lớn do vậy khả năng huy động nguồn lực có hạn, nh-ng công ty đã quyết tâm nỗ lực để triển khai hệ thống này.
Đ-ợc sự đồng tình nhất trí của cán bộ công nhân viên trong công ty và sự ủng hộ của chi cục Tiêu Chuẩn-Đo L-ờng- Chất L-ợng thành phố và sở công nghiệp Hà Nội, ban lãnh đạo công ty đã xây dựng một kế hoạch để b-ớc đàu triển khai TQM trong công ty. Tiến đồ thực hiện nh- sau (xem trang bên)
Stt ND các b-ớc tiến hành Kết quả cần đạt đ-ợc
Thời gian thực hiện Ng-ời và nơi thực hiện Bắt đầu Kết thúc
1 Xây dựng đề c-ơng đề tài xét duyệt duyệt
Đề c-ơng 1/2001 1/2000 Công ty Dệt 19. 5
2 Thu thập tài liệu nghiên cứu Xét duyệt 1/2001 2/2000 Công ty 3 Đào tạo về TQM Các lớp đào tạo 2/2001 7/2001 Công ty Trung 3 Đào tạo về TQM Các lớp đào tạo 2/2001 7/2001 Công ty Trung
tâm năng suất 4 Ng/c triển khai nhóm chất
l-ợng trong công ty
Hoạt động của nhóm QC
3/2001 5/2001 Công ty 5 Ng/c triển khai “5S” trong
công ty
5/2001 7/2001 Công ty 6 Triển khai áp dụng các công
cụ kiểm soát chất l-ợng Các công cụ chính 7/2001 10/2001 Công ty 7 Ng/c biện pháp duy trì hệ thống TQM trong công ty Các biện pháp 10/2001 11/2001 Công ty 8 Đánh giá hiệu quả b-ớc đầu
triển khai
Biên bản báo cáo 11/2001 12/2001 Công ty, chi cục
9 Báo cáo tổng kết cấp cơ sở Báo cáo, biên bản bản
12/2001 12/2001 Công ty, chi cục
10 Ngiệm thu cấp thành phố Kết quả 12/2001 1/2002 Sở KHCN và MT thành phố MT thành phố
Dự kiến nguồn lực ban đầu cho xây dựng dự án này công ty phải huy động khoảng 100 triệu.
Khi thực hiện triển khai TQM công ty có một số thuận lợi và khó khăn sau:
1. Thuận lợi:
- Hiện nay công ty đang áp dụng hệ thống quản lý chất l-ợng ISO 9002:1994. Đó là một thuận lợi lớn để công ty có thể tận dụng kết quả của hệ thống quản lý này, tạo cơ sở nền tảng tiếp tục triển khai các b-ớc trong TQM.
- Cũng do áp dụng hệ thống tiêu chuẩn này gần một năm nay đã dần hình thành một nề nếp làm việc trong công ty. Mọi hoạt động đ-ợc tuân theo một quy trình đã đ-ợc lập thành văn bản. Nhờ đó tạo ý thức, thói quen làm việc có khoa học trong công ty.
- Công ty đã th-ờng xuyên đào tạo cho cán bộ công nhân viên về vấn đề chất l-ợng và tạo ra sự nỗ lực quyết tâm của toàn thể công ty vì mục tiêu chất l-ợng (công tác đào tạo này vẫn đ-ợc thực hiện hàng năm trong công ty). Đó là thuận lợi cơ bản cho công tác triển khai đào tạo về TQM trong công ty.
- Môi tr-ờng trong n-ớc và quốc tế hiện nay cũng là thuận lợi của công ty. Hiện tại đã có rất nhiều doanh nghiệp trên thế giới đã áp dụng thành công TQM. N-ớc ta hiện nay cũng có một vài công ty đang triển khai một số nội dụng TQM
một cách t-ơng đối bài bản nh- công ty liên doanh Toyota Việt Nam, công ty liên doanh Cotas Tootal Phong Phú, công ty Castrol Việt Nam (Castrol Việt Nam Limited). . . Đó là môi tr-ờng thuận lợi để công ty có thể học hỏi kinh nghiệm áp dụng.
2. Khó khăn:
Bên cạnh những thuận lợi, công ty cũng có không ít những khó khăn. Một số khó khăn mà công ty gặp phải nh-:
- Để triển khai áp dụng TQM đòi hỏi phải có khả năng tổ chức quản lý cao, các doanh nghiệp nhà n-ớc Việt Nam nói chung và công ty Dệt 19. 5 nói riêng vốn đã có một lề lối làm việc theo thói quen và dựa vào kinh nghiệm bản thân của từng cá nhân là chủ yếu. Việc thay đổi lề lối làm việc, cách nghĩ, cách làm là điều không dễ thực hiện.
- Khi triển khai TQM đòi hỏi phải có nguồn lực, nhất là nguồn lực về tài chính. Cũng nh- nhiều doanh nghiệp nhà n-ớc công ty Dệt 19. 5 gặp không ít những khó khăn về tài chính. Mặc dù trong vài năm trở lại đây công ty có kết quả hoạt động kinh doanh t-ơng đối tốt nh-ng những khó khăn về tài chính thì ch-a đ-ợc giải quyết một cách triệt để. Trong khi đó để đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh nguồn vốn của công ty phải đ-ợc huy động cao. Khi triển khai TQM nguồn vốn của công ty sẽ bị dàn trải, phân tán ảnh h-ởng không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Trong thời gian hoạt động theo cơ chế cũ công ty thực hiên quản lý chất l-ợng theo ph-ơng pháp kiểm tra, chuyển sang thời kỳ mới nhận thức của cán bộ lãnh đạo công ty đã có nhiều thay đổi tích cực nh-: Mở rộng hơn công tác quản lý đến từng đơn vị sản xuất, kiểm tra chặt chẽ nguyên liệu đầu vào đ-a vào sản xuất. Tuy nhiên ít nhiều vẫn mang t- t-ởng cũ, coi kiểm tra là công cụ chủ yếu để nâng cao chất l-ợng. Công tác quản lý chất l-ợng hiện nay vẫn tập trung chủ yếu vào khâu kiểm tra cuối cùng. Quan hệ giữa phòng kỹ thuật và phòng KCS chỉ mang tính chất kiểm tra việc thực hiện tiêu chuẩn chất l-ợng. Phòng KCS chỉ kiểm tra sản phẩm sau khi sản xuất. Chế độ khuyến khích về chất l-ợng sản phẩm chỉ đ-ợc thực hiện sau quá trình sản xuất. Điều này không mang lại kết quả cao trong hoạt động nâng cao và cải tiến chất l-ợng sản phẩm của công ty.
- Cũng nh- các doanh nghiệp nhà n-ớc, sau một thời giam dài hoạt động trong cơ chế kế hoạch hoá tập trung quan liêu bao cấp, toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty ít nhiều chịu ảnh h-ởng của lề lối làm việc cũ, tạo nên sức ỳ về tinh thần sáng tạo, khả năng cập nhật kiến thức ch-a cao. Một phần do kinh phí còn
hạn hẹp, ph-ơng tiện làm việc thiếu thốn nên cán bộ công nhân viên không có điều kiện tiếp cận với những kiến thức ph-ơng thức quản lý mới. Điều này ảnh h-ởng đến việc cập nhật kiến thức mới về quản lý chất l-ợng toàn diện của cán bộ lãnh đạo.
- Đối với đội ngũ công nhân: Tuy đây là đối t-ợng trực tiếp sản xuất ra sản phẩm, có vai trò quyết định đối với sản phẩm sản xuất ra, nh-ng thời gian qua công ty ch-a thật sự phát huy vai trò làm chủ của ng-ời lao động trong quá trình quản lý chất l-ợng sản phẩm. Công nhân ch-a nhận thức rõ trách nhiệm và quyền lợi của mình, vẫn còn tình trạng công nhân vi phạm kỷ luật lao động. Các phong trào phát động trong công ty ch-a thật đầy đủ cả về số l-ợng lẫn chất l-ợng. Cán bộ quản lý ch-a đi sâu, đi sát để thúc đẩy phong trào. Công nhân không h-ởng ứng phong trào một cách thực sự. Phong trào có nhiều song trong đó không ít phong trào còn nặng về hình thức. Trong khi đó quản lý chất l-ợng toàn diện đòi hỏi phải có sự đồng tình h-ởng ứng tích cực của tất cả mọi thành viên. các thành viên phải ý thức rõ trách nhiệm và quyền lợi của mình và tham gia một cách tự nguyện. Có nh- vậy thì hệ thống quản lý chất l-ợng này mới thực sự phát huy một cách có hiệu quả.
Quản lý chất l-ợng toàn diện(TQM) là một ph-ơng thức quản lý tiên tiến. Với khả năng của mình công ty có thể từng b-ớc triển khai áp dụng TQM. Mặc dù hiện tại công ty còn gặp không ít ngững khó khăn, nh-ng để đảm bảo sự phát triển lâu dài thì việc triển khai áp dụng TQM trong công ty ngay từ bây giờ là rất cần thiết nhằm đẩy lùi những khó khăn, từng b-ớc nâng cao chất l-ợng sản phẩm của công ty.
Cũng nh- quản trị kinh doanh nói chung, quản trị chất l-ợng nói riêng là một khoa học đồng thời là một nghệ thuật. Khoa học thì có thể rút ra những nguyên tắc chung cho mọi doanh nghiệp, còn nghệ thuật thì rất đa dạng tuỳ thuộc vào điều kiện cá biệt của từng doanh nghiệp. Vì vậy chúng ta phải tìm một h-ớng đi riêng dựa vào những thành tựu của khoa học, kinh nghiệm của các công ty đi tr-ớc và điều kiện cụ thể của doanh nghiệp hiện nay.
II. một số giải pháp cơ bản nhằm từng b-ớc triển khai áp dụng TQM ở công ty.