Đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh Dược phẩm OTC của

Một phần của tài liệu HOÀNG QUÝ PHƯỚC-1906020268-QTKD26 (SỬA SAU BV LVTN 240821) (Trang 70 - 99)

6. Bố cục đề tài, nội dung nghiên cứu:

2.2.2 Đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh Dược phẩm OTC của

Từ tổng quan của thị trường Dược phẩm Việt nam, DAP lựa chọn mô hình kinh doanh, phân phối theo các giai đoạn như sau:

2.2.2.1 Hệ thống phân phối 2015- 2017 (cũng như trước 2015) Hình 2.7 Mô hình phân phối OTC trước 2018

Nguồn: Hồ sơ năng lực của Công ty/PKD Thuận lợi:

o Thiết lập được hệ thống nhà phân phối (NPP), đại lý tại tỉnh  số lượng này sẽ được chăm sóc tốt khi tổ chức các hoạt động như hội nghị khách hàng

o Bán hàng qua NPP thì sẽ thúc đẩy bán hàng có doanh số lớn, nhất là cuối tháng

o Chi phí giao hàng ít do hàng được chuyển đến gần 200 điểm

o Tận dụng được hệ thống bán lẻ của họ để phủ hàng (dù hệ thống này DAP không kiểm soát được)

o Phát triển được các gam hàng, sản phẩm bán điểm- NPP luôn có nhà thuốc bán lẻ trực thuộc bán rất tốt các dòng sản phẩm cần tư vấn.

o Phụ thuộc vào hệ thống NPP này, nếu mất NPP thì mất doanh số, doanh thu.

o Doanh số lớn nhưng doanh thu thấp do cấp công nợ, thậm chí dài ngày.

o Loạn giá, lộn hàng do NPP cắt giảm chiết khấu để bán hàng nhanh, nhằm có tiền thanh toán cho doanh nghiệp

o Không phát triển được hệ thống bán lẻ rộng, chất lượng vì NPP có hệ thống khách hàng riêng và mối quan hệ giữa nhà thuốc lẻ với NPP nhiều khi không tốt, nên không lấy hàng qua NPP  Doanh nghiệp mất tệp khách hàng là các nhà thuốc bán lẻ này.

o Mất thêm chi phí NPP  Giảm tỷ lệ lợi nhuận của doanh nghiệp Kết quả đạt được:

o DAP quản lý được tổng cộng 10.632 khách hàng là nhà thuốc, công ty Dược nhà nước, tư nhân được phân thành 2 lớp như sơ đồ trên

o Doanh số lớn nhưng doanh thu luôn thấp, tỷ lệ công nợ luôn còn 30% trên doanh số  bị chiếm dụng vốn gây ảnh hưởng đến vòng quay vốn.

o Khó kiểm soát được thị trường vì sự phụ thuộc

o Mô hình này phù hợp với giai đoạn đầu của kinh doanh, khi cần hợp tác với các NPP địa phương để bán hàng tức PP gián tiếp

o Sản phẩm phát triển tốt- doanh số cao nhưng việc bao phủ còn hạn chế do mô hình vận hành truyền thống gần 20 năm, khó phát triển sản phẩm mới

o Nhân sự ít biến động do đảm bảo doanh số chỉ tiêu, tận dụng mối quan hệ tốt với các NPP địa phương. KPI chung chung nên không quá khó khăn với hệ thống kinh doanh

o Thị trường cạnh tranh dù nhiều nhưng lợi thế sản phẩm là THUỐC nên có chỗ đứng vững trên thị trường. Các đối thủ cạnh tranh cũng bắt đầu giảm chi phí quảng cáo (TPCN dừng quảng cáo thì sẽ bán hàng chậm)

2.2.2.2 Hệ thống phân phối 2018- 2020

Hình 2.8 Mô hình phân phối OTC từ 2018

Nguồn: Hồ sơ năng lực của Công ty/PKD Thuận lợi:

o Phát triển được hệ thống bán lẻ, giao hàng thu tiền- không áp dụng công nợ. Số lượng nhân sự tăng nhưng phát huy năng suất làm việc

o Quản lý được hệ thống bán lẻ không phụ thuộc vào NPP như mô hình cũ

o Bao phủ được rộng thị trường tức sản phẩm sẽ có mặt hầu hết trên nhà thuốc. Việc này tạo nền tảng cho việc phát trển sản phẩm mới.

o Áp dụng công nghệ vào quản lý khách hàng và lên đơn hàng (từ số lượng dưới 500 đơn tăng lên hơn 10 ngàn đơn/tháng)

o Hoạt động Logistic sẽ nâng cao tính chuyên nghiệp khi làm việc

Hạn chế:

o Chi phí giao hàng, logistic sẽ tăng lên vì số lượng đơn hàng tăng và rải rác

o Năng lực Sale Rep sẽ cần phải cải thiện để bao phủ số lượng nhà thuốc lớn

o Giao hàng không đúng lịch sẽ mất uy tín với khách hàng, nhà thuốc

o Không kiểm soát tốt khâu giao hàng thì việc nhân viên giao hàng phối hợp với Sale để hàng không đến đúng địa điểm, gây tình trạng bán phá giá trị trường.

Kết quả đạt được:

o DAP quản lý được tổng cộng gần 21 ngàn khachs hàng là nhà thuốc, công ty Dược nhà nước, tư nhân được phân thành 2 lớp như sơ đồ trên

o Doanh số có giảm sút trong 2018 lớn nhưng doanh thu luôn cao, tỷ lệ công nợ giảm còn còn 5% trên doanh số  không bị chiếm dụng vốn

o Không còn phụ thuộc vào các NPP địa phương

o Năng lực bán hàng của Sale Rep được cải thiện rõ rệt khi áp dụng công nghệ- minh bạch và tự giác, người thật việc thật, công bằng, khách quan

o Mức độ cạnh tranh luôn cao về giá, chính sách chăm sóc khách hàng giữa các doanh nghiệp (Khách hàng không đổi, cần các chính sách để thu hút và gắn kết). Tuy nhiên, khi năng lực Sale được cải thiện thì sự tin yêu của khách hàng sẽ cao, ủng hộ ngày càng lớn, giảm mua các sản phẩm cạnh tranh cùng loại, ...

o Sản phẩm bao phủ rộng khắp cả nước tạo nền tảng cho việc đột phá khi đưa ra các chính sách bán hàng phù hợp- tăng giá trị đơn hàng cho mỗi lần mua cũng như tần suất lấy hàng hàng tháng nhiều hơn.

2.2.2.3 Hoạt động kinh doanh chung của Công ty Dược phẩm Đông Á

a. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty

Kết quả kinh doanh của Công ty DAP năm 2019 và 2020 được thể hiện ở bảng 2.9

Bảng 2.9. Kết quả kinh doanh chung của Công ty (Năm 2018- 2020) Đơn vị tính: đồng

Nguồn: Báo báo kết quả kinh doanh của Công ty Qua hai bảng trên, ta thấy được kết quả hoạt động của Công ty DAP trong 2- 3 năm qua khá tốt dù 2020 là 1 năm CoV 19, chi tiết thì sẽ thấy:

- Doanh số trên là tổng hợp các kênh bán hàng từ Bệnh viện, Nhà thuốc, Bán lẻ và dịch vụ Logistic. Cho nên doanh số lớn nhưng lợi nhuận rất ít vì khi làm dịch vụ thì dòng tiền qua công ty rất lớn (trên 500 tỷ đồng nhưng phí Logistic chỉ từ 0,8- 4,8% tùy theo từng hạng mục làm dịch vụ)

 2018 doanh số tự doanh các kênh của công ty chỉ có gần 215 tỷ chiếm gần 40% trong tổng doanh số chung, 2019 duy trì doanh số như 2018 và tỷ trọng so với doanh số chung giảm gần ½. 2020. Tương tự với 2020. Điều đó cho thấy hoạt động tự doanh của công ty cần phải cải thiện, đẩy mạnh để khai thác hết thị trường đang có

 Doanh số dịch vụ lớn cũng góp phần duy trì kinh phí chi trả cho bọ máy đang vận hành dù lợi nhuận của công ty thấp

- Lợi nhuận 2019 của công ty giảm đáng kể do chi phí cho bộ máy quá lớn- năm bản lề cho việc gia tăng số lượng đối tác làm dịch vụ. Với đầu tư này, kết quả 2020 đã cho thấy lợi nhuận đã cải thiện rất tốt

- Vấn đề chung trong kết quả kinh doanh của công ty là làm thế nào nâng cao việc quản lý chi phí, quản trị để các mục tiêu, chỉ số về lợi nhuận luôn tăng trưởng hàng năm xứng đáng với những đầu tư ban đầu của doanh nghiệp

b. Phân tích hiệu quả kinh doanh của Công ty DAP

Chỉ tiêu tổng quát

 Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu (ROS): cho biết trong 100 đồng doanh thu có bao nhiêu đồng lợi nhuận nhận được sau thuế, được tính bằng tỷ lệ giữa lợi nhuận thuần và doanh thu thuần.

 Tỷ suất lợi nhuận trên vốn (ROA): cho biết bình quân 100 đồng vốn tham gia vào quá trình kinh doanh ta được bao nhiêu đồng lợi nhuận sau thuế, được tính bằng tỷ lệ giữa lợi nhuận và giá trị tài sản bình quân.

 Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE): được tính bằng tỷ lệ giữa lợi nhuận thuần và nguồn vốn chủ sở hữu bình quân. Chỉ tiêu này cho biết bình quân 100 đồng vốn chủ sở hữu bỏ vào kinh doanh thu được bao nhiêu đồng lợi nhuận sau thuế. Các chỉ tiêu càng lớn chứng tỏ khả năng sinh lời càng lớn và ngược lại.

Bảng 2.10 Bảng tổng hợp số liệu tài chính (Năm 2018- 2020)

Nguồn: Báo báo kết quả kinh doanh của Công ty năm 2018- 2020 Bảng 2.11 Các chỉ tiêu tổng quát ROS, ROA, ROE (Năm 2018- 2020)

Nguồn: Báo báo kết quả kinh doanh của Công ty năm 2018- 2020 Qua bảng phân tích các chỉ số tổng quát ROS, ROA, ROE cho thấy năm 2019 là 1 năm không hiệu quả của doanh nghiệp khi lợi nhuận sau thuế thấp.

- Tổng doanh thu 2019 lớn nhưng các khoản nợ các đối tác, lãi vay cũng không nhỏ nên hiệu quả không cao

- Vốn lưu động tăng đột biến

- Lợi nhuận trước thuế quá thấp vì các khoản chi phí chi trả cao bất thường. Phân tích hiệu quả sử dụng nhân sự, nhân viên kinh doanh.

Hiệu quả sử dụng nhân sự cho thấy việc bố trí sử dụng nhân viên như thế nào để đạt được kết quả cao trong quá trình kinh doanh. Hiệu quả sử dụng nhân sự của Công ty được thể hiện qua một số chỉ tiêu như doanh số, doanh thu bình quân của một lao động trong 1 thời gian nhất định (thường theo 6 tháng, 1 năm).

 Doanh thu bình quân của một nhân sự, nhân viên kinh doanh: là tỷ lệ giữa doanh thu thuần và số lượng lao động bình quân.

 Hiệu quả sử dụng nhân sự, nhân viên kinh doanh: được tính bằng công thức lợi nhuận sau thuế chia cho số lượng lao động bình quân.

 Tỷ lệ lương và thưởng so với doanh số, doanh thu: Chi phí lương, thưởng chia cho doanh sô hàng năm, quý

Qua 2 năm, số lao động của Công ty tăng lên gần 30% người, lý do:

- 2019 chuẩn bị bản lề cho việc làm Sale dịch vụ 2020 nên nhân sự tăng lên nhằm đảm bảo.

 Tách riêng thành 2 đơn vị kinh doanh độc lập để sâu sát với sản phẩm của từng đơn vị (BUM 1 và BUM2)

 Nếu không chuyên trách riêng từng đơn vị thì sẽ cạnh tranh trong nội bộ lẫn nhau để có được các nhân sự, nhân viên kinh doanh tinh nhuệ làm tất cả các SP

- Phân nhỏ địa bàn quản lý để DSM sâu sát hơn với TDV, nhà thuốc

- Đầu tư vào nhân sự, nhân viên kinh doanh để đảm bảo thực hiện được làm dịch vụ với các nhà cung cấp, đối tác dù chi phí nhân sự tăng lên nhưng khi sâu sát với TDV thì sẽ gia tăng doanh số. Quan trọng là chi phí thu lại từ đối tác đủ trang trả cho những phát sinh thêm trong chi trả lương, thưởng cho nhân viên kinh doanh.

Phân tích hiệu quả sử dụng chi phí

Hiệu quả sử dụng chi phí là chỉ tiêu tương đối thể hiện mối quan hệ giữa doanh thu và chi phí, phản ánh hiệu quả sử dụng chi phí để mang lại doanh thu, được tính bằng tỷ lệ giữa tổng doanh thu thuần và tổng chi phí. Chỉ tiêu này phản ánh cứ 1 đồng chi phí mang lại bao nhiêu đồng doanh thu thuần.

Phân tích hiệu quả sử dụng vốn và tài sản dài hạn  Các chỉ số về hiệu quả sử dụng vốn:

Phân tích hiệu quả sử dụng vốn để có thể đánh giá kết quả tình hình sử dụng vốn và khả năng sản xuất của đồng vốn.

- Hiệu suất sử dụng vốn: Chỉ tiêu này phản ánh vốn của doanh nghiệp trong một kỳ quay được bao nhiêu vòng. Qua chỉ tiêu này ta có thể đánh giá được khả năng sử dụng tài sản của doanh nghiệp thể hiện qua doanh thu thuần được sinh ra từ tài sản doanh nghiệp đã đầu tư. Vòng quay càng lớn thì hiệu quả càng cao.

- Hiệu quả sử dụng vốn ROI: Hiệu quả sử dụng vốn của doanh nghiệp là một phạm trù kinh tế phản ánh trình độ khai thác, sử dụng và quản lý nguồn vốn làm cho đồng vốn sinh lời tối đa nhằm mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp là tối đa hoá giá trị tài sản của vốn chủ sở hữu.

2.2.2.4 Hoạt động kinh doanh kênh Pharmacy/OTC của công ty Hình 2.12 Sơ đồ tổ chức nhân sự OTC của DAP

Nguồn: Hồ sơ năng lực của công ty/Phòng KD OTC

o Phần làm 4 cấp để tăng tính tương tác giữa các nhân viên; từ Trình dược viên- Quản lý khu vực- Quản lý miền- Quản lý Toàn quốc

o Phân theo địa lý để thuận tiện cho việc di chuyển

o Phân theo khu vực để quản lý sát sao với nhân viên cấp dưới

o Phân cấp gọn nhẹ sẽ quyết định các vấn đề kịp thời, hiệu quả, hỗ trợ cho các nhân viên thị trường 1 cách tối đa

o Vùng miền Nam- Bắc có đặc thù văn hóa khác nhau nên sẽ có cách triển khai hoạt động và khai thác khác nhau

Nguồn: Hồ sơ năng lực của công ty/Phòng KD OTC Doanh số và các chi phí hoạt động

Bảng 2.14 Doanh thu và các chỉ số chi phí

Nguồn: Hồ sơ năng lực của công ty/Phòng KD OTC

o Tổng chi phí chi trả hàng năm từ 45- 49%, quá lớn với 1 kênh kinh doanh truyền thống

o Chi phí giá vốn luôn từ 48- 52% nên lợi nhuận Kênh không tốt, dẫn đến lợi nhuận sau thế toàn công ty cũng không cao

o Các chi phí khác cần được hỗ trợ từ công ty như Lãi ngân hàng, chi phí QLDN mà công ty thu (chiếm gần 16%)- cũng bù cho chi phí giao hàng, thu tiền của Logistic

o Chi phí lương thưởng của kênh quá lớn (trên 10%) trong khi thị trường luôn ở mức 8%

Bảng 2.15 Cơ cấu sản phẩm tự doanh

Nguồn: Hồ sơ năng lực của công ty/Phòng KD OTC

o Mặc dù 20% sản phẩm mang lại hơn 80% doanh số là đúng với quy luật của ngành dược, cần tập trung hơn nữa để đột phá 20% dòng sản phẩm này của doanh nghiệp

o Sản phẩm chủ đạo của công ty chiếm 90% doanh thu tức phụ thuộc quá lớn. Nếu 1 sản phẩm bị mất đi sẽ ảnh hưởng quá lớn đến doanh thu của kênh  Tính phụ thuộc quá lớn vào 1 số sản phẩm chủ đạo.

o Bên cạnh đó, cơ cấu doanh số giữa các sản phẩm không đồng đều- gần 50% tập trung vào nhóm sản phẩm thần kinh.

o Cần đột phá lại nhóm sản phẩm tiêu hóa, da liễu- thế mạnh của doanh nghiệp trong thời gian trước 2015

o Không có tính kế thừa hoặc phát triển các dòng sản phẩm sẽ gặp thách thức lớn khi cạnh tranh, nhất là nếu không còn được kinh doanh tại Việt nam

- Cơ cấu khách hàng

o Hơn 20 ngàn khách hàng là nhà thuốc thì 5% khách hàng chiếm 80% doanh số- chưa đúng Nguyên lý PARETO (80/20), cần nâng cao số lượng nhà thuốc Keys từ 5% lên gần 20% bằng cách lôi kéo, phát triển những nhà thuốc nhóm B thành nhóm A

o Dù mở rộng được khách hàng nhưng sự phụ thuộc vào hơn 1.000 khách hàng này quá lớn

o Chưa có số liệu đánh giá về giá trị đơn hàng cho số lượng nhà thuốc bao phủ nhưng nếu hơn 1000 nhà thuốc đóng góp 80% doanh số thì có 1 số thực trạng.

- Bao phủ không có chiều sâu

- Giá trị đơn hàng với hệ thống nhà thuốc này không cao

- Tần suất lấy hàng còn thấp do loạn giá tức giá của nhà thuốc Key tốt hơn hoặc chăm sóc của nhân viên kinh doanh không tốt

2.2.2.5 Kết luận và đánh giá nhanh về hoạt động kinh doanh tại Công ty giai đoạn 2018- 2020

Những thành tựu mà Công ty đã đạt được

- Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty có chiều hướng phát triển:

+ 2020 tăng rõ rệt so với 2019 dù CoV xảy ra. Lý do rất đơn giản là 4 tháng đầu năm người dân và nhà thuốc có tâm lý do sợ nên tích trữ thuốc, TPCN để bán- duy trì tối đa việc người tiêu dùng hỏi mua sản phẩm

+ Thành quả của việc đầu tư nhân sự cũng đã mang lại kết quả ban đầu

Một phần của tài liệu HOÀNG QUÝ PHƯỚC-1906020268-QTKD26 (SỬA SAU BV LVTN 240821) (Trang 70 - 99)