3.2.5.1. Cơ sở đề xuất giải pháp
Theo kết quả khảo sát nhu cầu của NLĐ tại Công ty thì nhóm nhân viên đã chọn nhu cầu cơ hội đào tạo, thăng tiến là nhu cầu ƣu tiên thứ hai sau nhu cầu về lƣơng thƣởng phúc lợi. Đào tạo và phát triển là hoạt động đáp ứng nhu cầu phát triển của NLĐ. Tuy nhiên thực tế công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty vẫn chƣa đƣợc tốt: chƣa phân tích nhu cầu đào tạo, ít các chƣơng trình đào tạo, chỉ đào tạo theo yêu cầu của ban lãnh đạo... Vì vậy, tác giả đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển tại công ty.
3.2.5.2. Nội dung của giải pháp
Xây dựng quy trình đào tạo với 5 bƣớc:
- Bƣớc 1: Đánh giá nhu cầu
- Bƣớc 2: Đặt mục tiêu đào tạo
- Bƣớc 3: Thiết kế chƣơng trình đào tạo
- Bƣớc 4: Thực hiện chƣơng trình đào tạo
- Bƣớc 5: Đánh giá
Trong đó xác định nhu cầu đào tạo là bƣớc đầu tiên để đào tạo hiệu quả. Để việc xác định này thật hiệu quả cần phải tiến hành đánh giá nhu cầu từ cả phía Công ty và phía NLĐ. Nhu cầu đào tạo phải xuất phát từ nhu cầu thực tế của công việc. Vì vậy nhu cầu đào tạo dựa kết quả phân tích kỹ năng và kinh nghiệm hiện có của NLĐ.
- Xác định mục tiêu chiến lƣợc của Công ty
- Xác định các kiến thức, kĩ năng cần thiết để thực hiện công việc theo mục tiêu phát triển của Công ty hoặc theo yêu cầu công việc.
- Các kiến thức kĩ năng này có thể xác định căn cứ vào bản yêu cầu của công việc đối với ngƣời thực hiện, tham khảo thêm ý kiến của ngƣời quản lý.
- Xác định mức độ yêu cầu của từng kiến thức kĩ năng và dùng điểm để biểu hiện mức độ yêu cầu đó.
- Đánh giá khả năng đáp ứng các yêu cầu về kiến thức kĩ năng của NLĐ theo các tiêu thức ở trên và dùng điểm để biểu hiện mức độ tƣơng ứng.
- Xử lí thông tin, kết quả so sánh giữa năng lực thực tế và đƣờng năng lực cần thiết sẽ chỉ ra NLĐ còn yếu ở những kiến thức và kĩ năng nào. Trên cơ sở đó xác định đƣợc nhu cầu đào tạo là gì và đào tạo ở mức độ nào.
Công ty cũng nên xác định nhu cầu đào tạo của NLĐ thông qua bảng hỏi. Phòng hành chính nhân sự sẽ tiến hành xây dựng bảng hỏi và phát mẫu tới NLĐ. NLĐ điền vào phiếu và đánh thứ tự các thứ tự nhu cầu đào tạo quan trọng với họ. Những nhu cầu đào tạo này phải đƣợc thể hiện chi tiết. Sau đó xác định những nhu cầu đào tạo này theo thứ tự những nhu cầu ƣu tiên của NLĐ.
Sau khi xác định đƣợc nhu cầu đào tạo của cả hai phía Công ty và NLĐ, phòng hành chính nhân sự nên tiến hành so sánh đối chiếu hiểu đƣợc nhu cầu phù hợp nhất. Căn cứ vào đó xây dựng chƣơng trình đào tạo phù hợp.
Công tác đào tạo cần đƣợc tiến hành có hệ thống, đào tạo đúng ngƣời, đúng chuyên môn để đem lại hiệu quả đào tạo tốt nhất, đồng thời tránh lãng phí. Xây dựng hệ thống đào tạo cho doanh nghiệp đến từng vị trí công việc. Điều này có nghĩa là bất cứ vị trí nào cũng có thể biết mình đang ở vị trí nào, đƣợc đào tạo những kiến thức, kỹ năng gì hƣớng đến những vị trí cao hơn khi đào tạo những gì. Điều này có tác dụng khuyến khích NLĐ nâng cao trình độ.
3.2.5.3. Điều kiện thực hiện giải pháp
-Công ty phải có hệ thống bản yêu cầu thực hiện công việc, và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng vị trí công việc
-Phải có bộ phận chuyên trách về đào tạo phát triển, thực hiện các bƣớc từ xác định nhu cầu, đặt mục tiêu đào tạo…
-Công ty phải có nguồn kinh phí cho đào tạo phát triển nguồn nhân lực.
3.2.5.4. Kỳ vọng của giải pháp
-Xác định đƣợc đúng và chính sách nhu cầu đào tạo phát triển của NLĐ tại Công ty.
-Xây dựng thành công chƣơng trình và kế hoạch đào tạo theo từng quý, từng năm.
-Công tác đào tạo thực sự hiệu quả, tránh việc lãng phí.
3.2.6. Hoàn thiện chính sách khen thưởng
3.2.6.1. Cơ sở đề xuất giải pháp
Ngoài công tác tạo động lực lao động bằng chính sách tiền lƣơng và trả lƣơng thì chính sách trả thƣởng cũng là một công cụ rất hữu hiệu. Nếu việc trả thƣởng không công bằng, chỉ tiêu trả thƣởng không hợp lý cũng không thể tạo đƣợc động lực cho NLĐ. Tuy nhiên chính sách tiền thƣởng của Công ty hiện
còn nghèo nàn, chƣa thực sự tạo động lực cho NLĐ.
3.2.6.2. Nội dung của giải pháp
Đa dạng thêm các chế độ thƣởng
-Trả thƣởng dựa trên đánh giá thực hiện công việc của NLĐ, của phòng ban. Không những tạo động lực lao động cho cá nhân NLĐ mà còn tạo tinh thần thi đua cố gắng của các bộ phận.
Quy định hệ số thƣởng theo tháng, quý và năm. Hệ số thƣởng đƣợc quy định căn cứ vào kết quả đánh giá thực hiện công việc và năng suất lao động, hiệu quả làm việc. Tùy vào kết quả kinh doanh, Công ty xác định mức thƣởng
phù hợp. Với cá nhân, bộ phận nào làm tốt sẽ nhận đƣợc trả thƣởng xứng đáng.
-Thƣởng chất lƣợng: Chất lƣợng sản phẩm là một trong yếu tố quan trọng nhất trong nhà máy sản xuất, chất lƣợng sản phẩm là bộ mặt của nhà máy. Nên để khuyến khích NLĐ Công ty nên có thêm hình thức thƣởng cho những dây chuyền không phát sinh lỗi trong sản xuất, hoặc những công nhân phát hiện ra những lỗi nghiêm trọng.
-Thƣởng tiết kiệm nguyên vật liệu
Nguyên vật liệu là yếu tố đầu vào tốn kém rất nhiều chi phí của Công ty vì vậy để có thể tăng lợi nhuận, một loại hình thƣởng nên đƣợc áp dụng là thƣởng tiết kiệm nguyên vật liệu.
-Thƣởng thâm niên: là khoản trả bổ sung cho NLĐ hàng tháng hoặc trả vào cuối năm cho những NLĐ có thời gian làm việc liên tục và lâu dài tại Công ty. Đây sẽ cách thúc đẩy, khích lệ mối quan hệ lao động và tạo động lực để NLĐ công hiến làm việc hiệu quả và gắn bó lâu dài.
Đa dạng hơn các hình thức thƣởng.
Ngoài thƣởng bằng tiền mặt, công ty nên có hình thức thƣởng bằng khích lệ tinh thần nhƣ kỷ niệm chƣơng, huy hiệu, bằng khen và giấy khen, hoặc các chuyến du lịch, các loại thẻ tập Yoga, trao học bổng cho con em NLĐ…Đây là những phần thƣởng có giá trị về mặt tinh thần, nhằm cho thấy sự đƣợc công nhận. Không cần những phần quà có giá trị nhƣng thiết thực với NLĐ.
3.2.6.3. Điều kiện của giải pháp
-Tiêu chí trả thƣởng phải cụ thể, rõ ràng và minh bạch
-Xây dựng quỹ tiền thƣởng hợp lý
Chính sách khen thƣởng thêm đa dạng với nhiều nội dung mới, không chỉ tập trung vào các hoạt động đƣơc tổ chức trong công ty. Đảm bảo đúng vai trò của khen thƣởng là khuyến khích, khích lệ NLĐ trong quá trình làm việc để phấn đấu hoàn thành công việc tốt hơn.
3.2.7. Phát huy vai trò của tổ chức đại diện người lao động
3.2.7.1. Cơ sở đề xuất giải pháp
Tổ chức đại diện NLĐ tại Công ty là Công đoàn cơ sở. Công đoàn cơ sở có vị trí, vai trò hết sức quan trọng trong doanh nghiệp và với ngƣời lao động. Một tổ chức công đoàn cơ sở hoạt động hiệu quả có thể giúp cân đối lợi ích của ngƣời sử dụng lao động và ngƣời lao động, qua đó góp phần vào hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu tổ chức công đoàn cơ sở thực sự phát huy đƣợc tối đa vai trò và năng lực của mình thì những lợi ích mà công đoàn mang lại thật sự rất lớn cho cả doanh nghiệp cũng nhƣ ngƣời lao động. Từ đó góp phần tạo ra môi trƣờng làm việc lành mạnh, bền vững cho NLĐ, làm tăng động lực lao động. Vì vậy Công đoàn cơ sở của Công ty nên phát huy sức mạnh vai trò của mình đối với NLĐ và Công ty.
3.2.7.2. Nội dung của giải pháp
Đối với NLĐ:
-Công đoàn cơ sở phải tăng cƣờng giám sát ký kết Hợp đồng lao động; chủ động phối hợp cùng doanh nghiệp xây dựng thỏa ƣớc lao động tập thể, nội quy lao động, đôn đốc Công ty mua bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế cho NLĐ.
-Phải nắm đƣợc những khúc mắc của ngƣời lao động với Công ty. Từ đó đề đạt tâm tƣ nguyện vọng và tham gia ý kiến với doanh nghiệp trong việc đảm bảo các lợi ích chính đáng của ngƣời lao động.
-Bên cạnh đó, Công đoàn phải có ý kiến với Công ty về môi trƣờng làm việc, thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi của ngƣời lao động, đề nghị
doanh nghiệp kiểm tra, thực hiện đảm bảo các yêu cầu về an toàn vệ sinh lao động cho từng vị trí việc làm trong quá trình hoạt động sản xuất.
Đối với lợi ích cho doanh nghiệp,
Công đoàn cơ sở tham gia hỗ trợ ngƣời sử dụng lao động xây dựng nội quy lao động, bảng lƣơng, thỏa ƣớc lao động tập thể; khi doanh nghiệp phải thay đổi cơ cấu hoặc cải tiến công nghệ, công đoàn có thể giúp doanh nghiệp sắp xếp lao động một cách hợp lý để phát huy tối đa hiệu quả của nguồn lực lao động, cũng nhƣ chấm dứt hợp đồng lao động đối với những trƣờng hợp không đáp ứng đƣợc yêu cầu của doanh nghiệp, đã có rất nhiều trƣờng hợp do thiếu tổ chức công đoàn hoặc có nhƣng bị xem nhẹ nên nhiều doanh nghiệp đã miễn cƣỡng trong giải quyết tranh chấp phải nhận ngƣời lao động trở lại làm việc, nghiêm trọng hơn là những vụ đình công lôi kéo thêm nhiều ngƣời khác tham gia đã gây thiệt hại không nhỏ cho doanh nghiệp. Trong trƣờng hợp xảy ra tranh chấp nhƣ đơn phƣơng chấm dứt hợp đồng lao động, kỷ luật lao động, đình công thì công đoàn cơ sở sẽ tổ chức đối thoại nhằm dung hòa lợi ích của ngƣời lao động với ngƣời sử dụng lao động trên tƣ cách là một chủ thể độc lập, trung gian giải quyết tranh chấp lao động. Ngoài ra, tổ chức công đoàn sẽ giúp doanh nghiệp giám sát thực hiện các quy định của pháp luật về chế độ của ngƣời lao động, từ đó sẽ hạn chế mạnh tai nạn lao động, bỏ việc, làm việc không hết trách nhiệm, không tôn trọng cam kết, thỏa ƣớc lao động…
3.2.7.3. Điều kiện thực hiện giải pháp
-Công ty phải thành lập tổ chức Công đoàn
-Tạo mọi điều kiện về nơi làm việc và điều kiện về thời gian hoạt động công đoàn đƣợc trả lƣơng đối với cán bộ công đoàn. Công đoàn cơ sở đƣợc ngƣời sử dụng lao động bố trí nơi làm việc và đƣợc cung cấp thông tin, bảo đảm các điều kiện cần thiết cho hoạt động công đoàn.
-Cán bộ Công đoàn chuyên trách phải có tinh thần trách nhiệm, làm việc vì lợi ích chung.
-NLĐ và Công ty tin tƣởng vào tổ chức Công đoàn.
3.2.7.4. Kết quả kỳ vọng của giải pháp
Công đoàn cơ sở phát huy đƣợc tối đa vai trò của mình đối với cả NLĐ và lợi ích của doanh nghiệp, làm ra thế cân bằng trong cơ chế ba bên. Cùng với Công ty xây dựng đƣợc một môi trƣờng làm việc lành mạnh thực sự tạo đƣợc động lực lao động, tăng sự gắn bó của NLĐ.
KẾT LUẬN
Động lực của ngƣời lao động là chìa khóa thành công của doanh nghiệp. Đó là mức độ cam kết, động lực và năng lƣợng mà ngƣời lao động mang lại cho doanh nghiệp. Nếu không có nó, các doanh nghiệp sẽ bị giảm năng suất, mức sản lƣợng thấp hơn và có khả năng công ty sẽ không đạt đƣợc các mục tiêu quan trọng. Nhƣng động lực lao động của ngƣời lao động không phải lúc nào cũng đến dễ dàng- đó là điều mà các nhà lãnh đạo cần nuôi dƣỡng và thúc đẩy. Nhận thức đƣợc tầm quan trọng đó công ty Yamaha Motor Electronics Việt Nam đã rất chú trọng đến công tác tạo động lực cho ngƣời lao động và đã gặt hái những thành tựu đáng kể, bên cạnh đó vẫn tồn tại những hạn chế.
Tác giả đã nghiên cứu và tìm hiểu thực trạng công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại công ty TNHH Yamaha Motor Electronics Việt Nam với những nội dung chính đƣợc thể hiện tại 3 chƣơng của luận văn.
Tác giả đã trình bày cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp tại chƣơng I của luận văn. Trong đó trình bày cụ thể các nội dung về khái niệm động lực lao động, tạo động lực lao động, một số học thuyết liên quan đến tạo động lực, tiếp đến nêu rõ nội dụng của tạo động lực lao động bằng biện pháp tài chính và phi tài chính. Tác giả cũng trình bày các tiêu chí đánh giá và nhân tố ảnh hƣởng đến tạo động lực lao động. Qua kinh nghiệm tạo động lực của hai doanh nghiệp tiêu biểu, bài học kinh nghiệm cũng đƣợc rút ra cho công ty TNHH Yamaha Motor Electronics Việt Nam.
Chƣơng 2 của luận văn tiến hành nghiên cứu và phân tích thực trạng tạo động lực tại Công ty TNHH Yamaha Motor Electronics Việt Nam. Tác giả đã đƣa ra đƣợc những kết quả đạt đƣợc và những tồn tại hạn chế trong công tác tạo động lực tại Công ty.
Từ những mặt hạn chế tồn tại, tác giả đã đƣa ra một số giải pháp để hoàn thiện công tác tạo động lực tại công ty TNHH Yamaha Motor Electronics Việt Nam nhƣ giải pháp hoàn thiện cơ chế trả lƣơng, thực hiện công tác phân tích công việc, đổi mới đánh giá thực hiện công việc, hoàn thiện công tác đào tạo tại Công ty... góp phần duy trì và phát triển đƣợc nguồn nhân lực ổn định, khai thác và sử dụng nguồn lực này một cách có hiệu quả hơn.
Trong khuôn khổ của một luận văn thạc sĩ với những hạn chế về thời gian, phạm vi nghiên cứu và tầm nhìn hạn chế của tác giả nên không thể tránh đƣợc những thiếu sót. Tôi rất mong nhận đƣợc những ý kiến đóng góp, sửa đổi bổ sung của các thầy cô giáo cùng các bạn học viên để tôi hoàn thiện luận văn hơn.
Tác giả xin chân thành cảm ơn sự hƣớng dẫn và giúp đỡ nhiệt tình của TS. Lê Xuân Sinh, cùng các thầy cô giáo trong bộ môn Quản trị nhân lực, Khoa đào tạo Sau đại học, trƣờng Đại học Lao Động Xã hội.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1.Đặng Phƣơng Anh (2019), Tạo động lực lao động cho đội ngũ nhân viên thông qua chính sách đãi ngộ tại công ty cổ phần Eurowindow, Trƣờng Đại học Lao động- Xã hội.
2.Chính phủ (2020), Nghị định 145/2020/NĐ-CP quy định chi tiết và hƣớng dẫn thi hành một số điều của Bộ Luật lao động về điều kiện lao động và quan hệ lao động.
3.Chính phủ (2013), Nghị định 49/2013/NĐ-CP quy định chi tiết thi hành một số điều của Bộ Luật lao động về tiền lƣơng.
4.Trần Kim Dung (2018), Quản trị Nguồn nhân lực, NXB Tài chính, Hà Nội.
5.Nguyễn Thùy Dung (2015), Các nhân tố tác động đến động lực làm việc của giảng viên các trường đại học tại Hà Nội, Trƣờng đại học Kinh tế quốc dân.
6.Lê Thanh Hà (2009), Giáo trình Quản trị nhân lực tập II, NXB Lao động - Xã hội, Hà Nội.
7.Nguyễn Thị Hồng (2020), Giáo trình Tạo động lao động, NXB Lao động - Xã hội, Hà Nội.
8.Nguyễn Thị Hoài Hƣơng (2016), Tạo động lực lao động tại công ty cổ phần Softech, Trƣờng Đại học Lao động- Xã hội.
9.Phạm Thị Hƣơng (2021), Nghiên cứu các nhân tố tạo động lực lao