1.2.4.1. Hệ thống tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ tại NHTM
3.287. Cũng như các sản phẩm và dịch vụ khác cung ứng trên thị trường, để đánh giá chất lượng dịch vụ ngân hàng cần có một số chỉ tiêu nhất định. Qua nghiên cứu thực tiễn, có thể nêu lên một số chỉ tiêu vừa có tính chất định tính vừa có tính chất định lượng:
3.288. Mức độ đáp ứng nhu cầu khách hàng: Mức độ đáp ứng nhu cầu được đo
lường bằng khả năng thỏa mãn, mức độ hài lòng của khách hàng đối với cơ cấu sảnphẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ của ngân hàng. Nếu như chất lượng dịch vụ ngân hàng ngày càng hoàn hảo, có chất lượng cao thì khách hàng sẽ gắn bó lâu dài và chấp nhận ngân hàng. Không những vậy, những lời khen, sự chấp thuận thỏa mãn về chất lượng của khách hàng hiện hữu sẽ thông tin tới những người khác có nhu cầu sử dụng dịch vụ tìm đến ngân hàng để giao dịch. Sự hoàn hảo của dịch vụ được hiểu là dịch vụ với những tiện ích cao, giảm đến mức thấp nhất các sai sót và rủi ro trong kinh doanh dịch vụ. Chất lượng dịch vụ của ngân hàng ngày càng hoàn hảo càng làm cho khách hàng yên tâm và tin tưởng ngân hàng.
3.289. Sự hoàn hảo của dịch vụ: Nó được hiểu là giảm thiểu các sai sót trong giao
dịch với khách hàng và rủi ro trong kinh doanh dịch vụ của ngân hàng. Chất lượng dịch vụ của ngân hàng ngày càng hoàn hảo, giảm các sai sót trong giao dịch của ngân hàng với khách hàng, giảm thiểu những lời phàn nàn và khiếu kiện, khiếu nại của khách hàng đối với ngân hàng. Bên cạnh đó là những rủi ro trong kinh doanh dịch vụ của ngân hàng này càng giảm thiểu và đến mức không còn rủi ro.
3.290. Quy mô và tỷ trọng thu nhập từ dịch vụ của ngân hàng không ngừng tăng lên: Đây là kết quả tổng hợp của sự đa dạng dịch vụ, sự phát triển dịch vụ và đương nhiên
là cả chất lượng dịch vụ của ngân hàng tăng lên. Song, chất lượng dịch vụ có tính nổi trội hơn cả. Bởi vì nếu như chất lượng dịch vụ không đảm bảo, không được nâng cao, thì sự đa dạng các dịch vụ và phát triển các dịch vụ sẽ không có ý nghĩa vì không được khách hàng chấp nhận.
3.291. Tăng tiện ích cho sản phẩm: Các sản phẩm tiện ích dựa trên nền tảng công
nghệ có thể kể đến như: Ngân hàng trực tuyến cho phép giao dịch trên toàn quốc với cùng một tài khoản; sản phẩm thẻ mang nhiều tính năng; chuyển tiền trong và ngoài nước nhanh, hiệu quả Tính an toàn càng cao thì ngân hàng càng được sự tin tưởng
3.292. của khách hàng, mà ngân hàng là doanh nghiệp kinh doanh dựa trên uy tín là chủ yếu. Tính an toàn trong việc cung cấp dịch vụ ngân hàng thể hiện ở an toàn ngân quỹ, an toàn trong việc ứng dụng các công nghệ hiện đại, an toàn trong việc bảo mật thông tin khách hàng. Khi thị trường tài chính cũng như công nghệ thông tin ngày càng phát triển thì sự an toàn trong hoạt động ngân hàng ngày càng trở nên quan trọng và trở thành vấn đề sống còn. Bằng các công nghệ bảo mật và biện pháp bảo đảm như chữký điện tử, mã hóa đường truyền… tính an toàn của các sản phẩm đã và đang được tăng cường.
3.293. Danh tiếng và thương hiệu của ngân hàng cung cấp: Danh tiếng và thương
hiệu của ngân hàng là tài sản vô hình cần thiết trong việc giới thiệu hình ảnh của ngân hàng đến khách hàng. Giá trị thương hiệu thể hiện sức mạnh và tiềm lực phát triển của bất kỳ tổ chức nào. Đặc biệt trong thị trường tài chính hiện nay khi sự cạnh tranh không chỉ giữa các ngân hàng mà các tổ chức trung gian tài chính cũng hết sức khốc liệt. Một ngân hàng có thương hiệu mạnh sẽ tạo được sự tin tưởng và an tâm cho khách hàng, ngay cả đối với những người chưa giao dịch với ngân hàng. Nếu các yếu tố khác là giống nhau (sản phẩm, giá phí, chất lượng phục vụ…), ngân hàng nào có thương hiệu mạnh và danh tiếng tốt sẽ dành được ưu thế trong việc thu hút khách hàng sử dụng dịch vụ.
3.294. Số lượng dịch vụ: Tiêu chí này thể hiện tính đa dạng, phong phú của dịch vụ
mà một NHTM mang đến cho khách hàng. Tính đa dạng là một đặc điểm quan trọng của dịch vụ ngân hàng. Một NHTM có số lượng dịch vụ càng nhiều thì năng lực cạnh tranh càng cao, đáp ứng được tất cả các nhu cầu khác nhau của khách hàng, tạo điều kiện thuận lợi để nhiều khách hàng khác nhau được tiếp xúc với các sản phẩm dịch vụ nhờ đó phát triển được các dịch vụ của ngân hàng. Các dịch vụ đa dạng sẽ giúp ngân hàng có cơ hội đáp ứng nhu cầu khách hàng và tăng doanh thu. Các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng ngày nay không chỉ gói gọn ở việc cho vay và nhận tiền gửi mà phát triển ngày càng phong phú, tận dụng tối đa hiệu suất của các kênh phân phối. Các ngân hàng đa năng còn chủ động cạnh tranh bằng cách lấn sang các hoạt động phi ngân hàng khác như cung cấp dịch vụ bảo hiểm, môi giới tư vấn đầu tư… Như thế ngân hàng vừa thu được nhiều lợi nhuận vừa tránh bớt rủi ro trong kinh doanh.
3.295. Sự gia tăng số lựợng khách hàng và thị phần: Trong điều kiện cạnh tranh
như ngày nay thì mỗi ngân hàng đều không ngừng nâng cao vị thế của mình tạo ra một hình ảnh tốt để mở rộng thị phần. Hoạt động bán lẻ chỉ được coi là phát triển khi có chất lượng phục vụ tốt với một danh mục sản phẩm đa dạng để thu hút ngày càng nhiều đối tượng khách hàng.
3.296. Hệ thống chi nhánh và kênh phân phối: Hệ thống chi nhánh thể hiện qua
số lượng các Chi nhánh đang hoạt động. Đây là phương thức tiếp cận khách hàng trực tiếp tại quầy giao dịch. Việc phát triển dịch vụ ngân hàng cá nhân gắn liền với nhu cầu đa dạng của các cá nhân, các hộ gia đình. Các cá nhân, đối tượng đông đảo nhất và cũng là khách hàng chủ yếu của dịch vụ ngân hàng cá nhân - có thói quen giao dịch tại những ngân hàng có mạng lưới rộng, địa điểm giao dịch thuận tiện nhất cho họ. Chính vì vậy mà việc xây dựng mạng lưới rộng khắp với các phương tiện, kênh phân phối sản phẩm đa dạng, có địa điểm giao dịch thuận lợi sẽ có lợi thế hơn trong cuộc cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường bán lẻ. Hiện nay, kênh phân phối truyền thống đang dần bộc lộ những hạn chế về mặt thời gian và không gian khi nhu cầu sử dụng dịch vụ của các khách hàng đòi hỏi đáp ứng mọi lúc mọi nơi. Do đó, xu hướng số hóa mở rộng thêm các kênh phân phối và mạng lưới với các thiết bị trên nền tảng công nghệ cao đang rất cần thiết trong cuộc cạnh tranh, tìm kiếm khách hàng giữa các NHTM. Có thể kể đến một số kênh phân phối hiện nay như: Internet Banking, Phone Banking, Home Banking…
1.2.4.2. Công cụ đánh giá chất lượng dịch vụ tại Ngân hàng thương mại
3.297. Có thể khái quát nội dung của quản lý chất lượng thông Mô hình chất lượng dịch vụ của Parasuraman và cộng sự (1985). Theo mô hình này quản lý chất lượng dịch vụ bên ngoài gồm các công việc được thiết kế để rút ngắn khoảng cách dịch vụ: Nhận diện kỳ vọng của khách hàng thông qua việc khảo sát sự hài lòng của khách hàng một cách thường xuyên. Việc nhận diện kỳ vọng cũng như đánh giá sự hài lòng của khách hàng là nhân tố quyết định các khâu nghiệp vụ phục vụ khách hàng cả bên trong và bên ngoài. Nếu ngân hàng không tổ chức tốt hệ thống thông tin nhận diện kỳ vọng của khách hàng dễ có thể bị khách hàng quay lưng. Ngoài việc nhận diện kỳ vọng và sự hài lòng của khách hàng, ngân hàng cần chủ động đưa ra các cam kết và tiêu chuẩn dịch vụ. Đây vừa là thước đo đánh giá giám sát từ bên trong ngân hàng vừa là căn cứ để khách hàng nhận diện về chất lượng phục vụ và bày tỏ sự hài lòng của mình đối với ngân hàng. Điều quan trọng là các tiêu chuẩn dịch vụ và các cam kết SLA (Service Level Agreement) phải cụ thể, rõ ràng, tiên tiến vừa làm căn cứ phấn đấu của nhân viên ngân hàng vừa thể hiện một sự hứa hẹn với khách hàng của mình.
3.298. Sẽ là không có ý nghĩa nếu công tác quản lý chất lượng bên ngoài không được gắn với việc quản lý chất lượng bên trong. Trong 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ thì có tới 3 khoảng cách thuộc hoàn toàn về quy trình nội bộ của ngân hàng, hai khoảng cách còn lại
thuộc cầu nối giữa ngân hàng và khách hàng. Do vậy, có thể nói, quản lý chất lượng dịch vụ của ngân hàng chủ yếu là quản lý các công việc nội bộ. Do sự phức tạp của các quy trình nội bộ, sự tương tác giữa con người với con người, giữa con người với công nghệ, giữa cấp trên - cấp dưới, giữa môi trường luật pháp và thể chế… nên việc quản lý chất lượng dịch vụ nội bộ trở nên phức tạp hơn. Một trong những công cụ bao trùm và có hiệu quả đó là thiết lập và thực hiện hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO. Đây là hệ thống quản lý chất lượng được kiểm soát và đánh giá bởi các tổ chức đánh giá chuyên nghiệp và độc lập nhằm duy trì sự tuân thủ và cải tiến chất lượng theo các chuẩn mực chung được vận dụng cụ thể vào các điều kiện của ngân hàng. Thực hiện tốt công tác quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO sẽ cho phép tổ chức luôn luôn có ý thức chấp hành kỷ luật, tiêu chuẩn và nguyên tắc quản lý ở mọi khâu của quy trình đảm bảo sự thống nhất và cho phép phát hiện những điểm yếu, những lỗ hổng phát sinh để tìm biện pháp khắc phục. Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO tự nó không thể vận hành nếu không có sự cam kết của tổ chức và sự hoạch định cụ thể các nội dung cũng như các tiêu chuẩn của công tác quản lý. Các ngân hàng tự mình phải thiết lập thể chế, quy tắc, quy trình xử lý nghiệp vụ cũng như quy trình tương tác giữa các bộ phận, giữa các khâu công việc, giữa các nhân tố trong tổ chức một cách rõ ràng, có thể nhận diện và đo lường được.
3.299. Một số các công cụ quản lý hiện đại tại các Ngân hàng thương mại nhằm bổ trợ cho hệ thống quản lý chất lượng cùng lúc có thể được sử dụng là:
(1)Hệ thống chấm điểm KPI (Key Performance Indicators): là chỉ số đánh giá hiệu quả công
việc, là công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện qua số liệu, tỉ lệ, chỉ tiêu định lượng, nhằm phản ảnh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hoặc bộ phận chức năng của công ty hay doanh nghiệp cá nhân. KPI là một công cụ hiện đại giúp cho các nhà quản lý triển khai chiến lược lãnh đạo thành các mục tiêu quản lý và chương trình hành động cụ thể cho từng bộ phận, từng lĩnh vực (về nhân sự: về tuyển dụng, về đào tạo, về năng suất của nguồn nhân lực, về an toànlao động, về giờ làm việc, về lương, về đánh giá công việc, về hoạt động cải tiến, về lòng trung thành, về tài chính, về sản xuất chất lượng, về quảng cáo…) và từng cá nhân. Do đó, KPI áp dụng cho nhiều mục đích: quản lý hệ thống công việc của một tổ chức, tự quản lý công việc của nhóm, của cá nhân. Hay nói cách khác, KPI chính là mục tiêu công việc mà tổ chức, phòng ban, tổ nhóm hay cá nhân cần đạt được để đáp ứng yêu cầu chung. Thông thường mỗi chức danh sẽ có bản mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng. Nhà quản lý sẽ áp dụng các chỉ số để đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của vị trí công tác, chức danh đó. Dựa trên việc hoàn thành KPI, tổ chức (công ty, cơ quan, phòng ban) sẽ có các chế độ thưởng phạt cho từng cá nhân. KPI cho thấy được hiệu quả hoạt động về kinh doanh của một doanh nghiệp, tổ chức cũng như để đánh giá xem người thực thi công việc đó có đạt được mục tiêu hay không.
(2)SLA: cam kết chất lượng dịch vụ nội bộ, bộ tiêu chuẩn đo lường sự hài lòng của khách hàng nội
bộ, bảng điểm trừ khi mắc lỗi. Sevice Level Agreement (SLA - tạm dịch là thỏa thuận mức độ dịch vụ) là cam kết giữa nhà cung cấp dịch vụ đối với khách hàng sử dụng dịch vụ đó. Cam kết này không chỉ dừng lại ở khía cạnh chất lượng, mà còn bao gồm những yếu tố như số lượng, tính khả dụng, trách nhiệm của nhà cung cấp…được thỏa thuận với khách hàng. SLA bao gồm các thành phần trong hai mảng dịch vụ và quản lý.
3.300. Về dịch vụ:
3.301.
- Những chi tiết cụ thể về dịch vụ mà nhà cung cấp mang đến cho khách hàng. - Chỉ định mức tiêu chuẩn về thời gian áp dụng đối với từng cấp bậc của dịch vụ.
-Những điều kiện nhất định để các dịch vụ đảm bảo mang tính khả dụng và chất lượng tốt nhất. -Cam kết SLA cần phải nêu được rõ ràng các trách nhiệm của những bên tham gia về thủ tục, chi
phí.
3.302. Về quản lý:
3.303.
- SLA cần nêu được các cách thức để đo lường về chất lượng của các dịch vụ. - Những tiêu chuẩn liên quan đến dịch vụ cần được cam kết ngay từ ban đầu.
-Những quy định cụ thể về nội dung cùng các bước để giải quyết vấn đề khi phát sinh, giải quyết các tranh chấp và bồi thường thiệt hại.
-Cần đảm bảo các cam kết luôn phải được cập nhật khi khách hàng yêu cầu về nâng cấp các dịch vụ.
(3)Lean - 6 Sigma (tinh gọn, giảm tỷ lệ lỗi):
3.304.
3.305. Mô hình Lean Six Sigma (LSS) là một phương pháp quản lí tập trung theo nhóm nhằm cải thiện hiệu suất bằng cách loại bỏ sự lãng phí và các khiếm khuyết để phát huy tốt nhất tiềm năng nội tại của một tổ chức.
3.306. Mô hình LSS là sự kết hợp giữa các phương pháp Six Sigma (6 Sigma) và phương pháp sản xuất tinh gọn/ doanh nghiệp tinh gọn để cố gắng loại bỏ lãng phí tài nguyên vật chất, thời gian, công sức và tài năng trong khi vẫn đảm bảo chất lượng trong qui trình sản xuất và tổ chức.
3.307. Nói một cách đơn giản, theo nguyên lí của mô hình Lean Six Sigma, bất kì hoạt động sử dụng tài nguyên nào không tạo ra giá trị cho khách hàng cuối cùng đều được coi là lãng phí nguồn lực và cần được loại bỏ.
tạo ra môi trường làm việc chuyên nghiệp:
-SEIRI (Sàng lọc): Là xem xét, phân loại, giải pháp lựa chọn và loại trừ những thứ không cần
thiết tại nơi hoạt động. Nên dán nhãn “đỏ” vào những dụng cụ, thiết bị và nguyên vật liệu cần thiết giữ lại.
-SEITON (Sắp xếp): Là trang trí, sắp đặt mọi thứ ngăn nắp theo trật tự hợp lý để dễ dàng, nhanh
hơn bình thường cho việc dùng, giảm thiểu thời gian tìm kiếm, đào thải những hành động dư thừa gây lãng phí quỹ thời gian.
-SEISO (Sạch sẽ): Là giữ gìn vệ sinh tại nơi hoạt động, máy móc, thiết bị để bảo đảm môi
trường, mỹ quan tại nơi làm việc.
-SEIKETSU (Săn sóc): Là duy trì diễn ra với tần suất nhiều những việc đã làm, cải tiến liên
-SHITSUKE (Sẵn sàng): Giáo dục mọi người có ý thức, tạo thói quen tự giác tuân thủ nghiêm
ngặt các quy định tại nơi làm việc. Hãy biến mọi việc làm tốt đẹptrở thành thói quen, niêm yết kết quả đánh giá 5S.
3.308.
3.309. Hầu hết, các ngân hàng thương mại Việt Nam (gồm cả các ngân hàng liên doanh và ngân hàng nước ngoài) đều đã triển khai hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO ở các mức độ khác nhau. Nhiều ngân hàng đã triển khai đồng thời các công cụ 5S, Lean, 6 Sigma như Techcombank, MB, Vietinbank… ngay từ khi đưa hệ thống quản lý chất lượng vào vận hành. Đặc điểm chung của các ngân hàng vận hành hệ thống quản lý chất lượng tốt là thành