6. Kết cấu của luận văn
1.6.3. Một số công cụ phân tích đầu tư
1.6.3.1. Ma trận thị phần/ tăng trưởng của Boston Consulting Group (BCG)
Ma trận BCG là một kỹ thuật phân tích danh mục đầu tư được vận dụng Tác động của nguy cơ
Xác suất xảy ra nguy cơ T. bình Thấp Nghiêm trọng Nhẹ Hiểm nghèo Nguy kịch
đối với các doanh nghiệp đa ngành, có nhiều doanh nghiệp thành viên (SBU), việc áp dụng ma trận này để hình thành các phương án chiến lược sản phẩm đối với một doanh nghiệp đơn ngành chắc chắn sẽ gặp khó khăn nhấtđịnh và do đó cần vận dụng sáng tạo để phục vụ cho mục đích nghiên cứu chiến lược sản phẩm của doanh nghiệp.
Mỗi vòng tròn đại diện cho một SBU và nó có thể mỗi vòng tròn tỷ lệ thuận với doanh thu bán hàng của mỗi hiện vị trí tăng trưởng/ thị phần của SBU.
Hình 1.5. Ma trận danh mục vốn đầu tƣ của doanh nghiệp (theo BostonConsulting Group)
Ma trận thị phần/ tăng trưởng vận dụng như sau:
Thứ nhất, trục hoành biểu thị thị phần của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) so với đơn vị đứng đầu trong ngành.
Thứ hai, trục tung biểu thị tỉ lệ tăng trưởng thị phần hằng năm của mỗi Ngôi sao Dấu hỏi
Bò sữa Chó 5 4 1 3 2 6 8 7 22% 20% 18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0% Tỷ lệ tăng trưởng thị trường 10x 1x 0,1x Thị phần tương đối
ngành nhất định mà đơn vị kinh doanh chiến lược đó tham gia.
Thứ ba, mỗi vòng tròn biểu thị vị trí tăng trưởng/thị phần của đơn vị đó. Kích thước của mỗi hình tròn tỷ lệ thuận với doanh thu bán hàng của đơn vị.
Thứ tư, tình hình luân chuyển tiền có khác nhau ở mỗi góc vuông. Điều này dẫn đến sự phân loại như sau:
Nhóm ngôi sao (stars): Đơn vị kinh doanh chiến lược có mức tăng trưởng và thị phần cao. Có khả năng tạo đủ nguồn thu để tự duy trì.
Nhóm bò sữa (cash cows): Các đơn vị kinh doanh chiến lược có mức tăng trưởng thấp, thị phần cao tạo ra số dư tiền có thể hỗ trợ cho đơn vị khác (nhất là các đơn vị dấu hỏi) và cho các nỗ lực nghiên cứu phát triển.
Nhóm dấu hỏi (question marks): Các đơn vị có mức tăng trưởng cao, thị phần thấp thường đòi hỏi phải có nhiều tiền để giữ vững và tăng thị phần. Ban lãnh đạo cần đầu tư thêm tiền để biến các đơn vị này thành “các ngôi sao” hoặc loại bỏ chúng.
Nhóm chó (dogs): Các đơn vị có mức tăng trưởng thấp, thị phần thấp, thường có các bẫy tiền.
1.6.3.2. Ma trận Mc. Kinsey (GE)
Lưới chiến lược kinh doanh của công ty General Electric (với sự giúp đỡ của Boston Consulting Group và McKinsey and Co. General Electric là công ty đầu tiên đưa ra mô hình “lưới chiến lược kinh doanh, gồm 9 ô” (Hình 1.6.). Trục tung của lưới này biểu thị sức hấp dẫn của ngành. Các yếu tố cần phân tích và cân nhắc để xác định mức độ hấp dẫn của ngành bao gồm: Quy mô thị trường, tỷ lệ tăng trưởng, lợi nhuận biên tế, cường độ cạnh tranh, tính chu kỳ, tính thời vụ và lợi thế quy mô sản xuất lớn. Trục tung biểu thị sức mạnh của công ty hoặc khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành.
Các yếu tố cần phân tích và cân nhắc bao gồm: Thị phần tương đối, sức cạnh tranh về giá, chất lượng sản phẩm, mức độ am hiểu về khách hàng/ thị trường, hiệu quả bán hàng và đặc điểm địa lý.
Mỗi trục được chia thành 3 đoạn, tạo thành chín ô. Chín ô này được nhóm thành 3 vùng:
Vùng 3 ô ở góc trên bên trái: Các công ty hoặc các đơn vị kinh doanh chiến lược nằm trong vùng này có vị thế thuận lợi và có cơ hội tăng trưởng tương đối hấp dẫn. Vì vậy, vùng này bật “đèn xanh” để lãnh đạo đầu tư vào.
Vùng 3 ô nằm trên đường chéo từ góc dưới bên trái đến góc trên bên phải: Các công ty và đơn vị kinh doanh chiến lược nằm ở vùng này có mức độ hấp dẫn trung bình. Vì vậy, Ban lãnh đạo cần thận trọng khi xem xét việc đầu tư bổ sung vào các doanh nghiệp thuộc vùng này. Đối với vùng này nên sử dụng chiến lược giữ vững thị phần hơn là tăng hoặc giảm.
Hình 1.6. Lƣới chiến lƣợc kinh doanh của công ty General Electric (gồm 9 ô)
Cao Trung Bình Sức Hấp Dẫn Của Ngành Thấp - Thị phần tương đối - Sức cạnh tranh về giá - Chất lượng sản phẩm - Sự am hiểu thị trường/khách hàng - Hiệu quả bán hàng - Địa bàn Mạnh Sức mạnh kinh doanh Yếu Trung bình
- Quy mô thị trường - Tỷ lệ tăng trưởng thị trường
- Lợi nhuận biên tế - Cường độ cạnh tranh – Tính chu kỳ
- Tính thời vụ
- Lợi thế sản xuất trên qui mô lớn
Vùng 3 ô nằm ở góc dưới bên phải: Các công ty và đơn vị kinh doanh chiến lược nằm trong vùng này không có vị thế hấp dẫn. Chiến lược nên sử dụng là ban lãnh đạo phải đề ra kế hoạch để rút khỏi ngành kinh doanh này.
Cách sử dụng lưới do General Electric đề ra là xây dựng các lưới cho hiện tại và lưới triển vọng cho tương lai. Việc so sánh hai lưới này giúp ban lãnh đạo nhận ra các vấn đề và phương án chiến lược chủ đạo.
1.6.3.3. Phân tích mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ (SWOT)
Trong tiếng Anh phân tích mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ được gọi tắt là “SWOT analysis” (viết tắt của các chữ Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Mục đích của việc phân tích này là phối hợp các mặt mạnh, mặt yếu với các nguy cơ và cơ hội thích hợp. Có thể thực hiện quá trình phối hợp này bằng cách sử dụng ma trận SWOT (SWOT matrix).
Chiến lược S-O nhằm sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội từ môi trường bên ngoài.
Chiến lược W-O nhằm khắc phục các điểm yếu của doanh nghiệp bằng tận dụng các cơ hội từ môi trường bên ngoài.
Chiến lược S-T sử dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để đối phó những nguy cơ từ môi trường bên ngoài.
Chiến lược W-T là kết hợp chiến lược mang tính phòng thủ bằng cách khắc phục các điểm yếu của doanh nghiệp để làm giảm nguy cơ từ môi trường bên ngoài.
Bảng 1.2. Ma trận SWOT
Môi trường bên trong DN
Môi trường bên ngoài DN
Các cơ hội (O)
Liệt kê những cơ hội quan trọng từ môi trường bên ngoài DN
Các nguy cơ (T)
Liệt kê những nguy cơ quan trọng từ môi trường bên ngoài DN
Liệt kê những điểm mạnh từ nội bộ DN
lược SO lược WO
Các điểm yếu (W)
Liệt kê những điểm yếu từ nội bộ DN
Các kết hợp chiến lược ST Các kết hợp chiến lược WT 1.6.3.4. Ma trận QSPM Bảng 1.3. Ma trận QSPM CÁC YẾU TỐ CHÍNH (yếu tố thành công chủ yếu) Hệ số phân loại CÁC CHIẾN LƯỢC CÓ THỂLỰA CHỌN Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3 Các yếu tố bên trong
Quản trị Marketing
Tài chính/ Kế toán Sản xuất/ Thực hiện Nghiên cứu và phát triển Các hệ thống thông tin Các yếu tố bên ngoài
Kinh tế
Chính trị/ Luật pháp/ Chính phủ Xã hội/ Văn hóa/ Dân số
Kỹ thuật Cạnh tranh
Các yếu tố bên trong: 1 = rất yếu, 2 = yếu, 3 = mạnh, 4 = rất mạnh Các yếu tố bên ngoài: 1 = phản ứng của doanh nghiệp rất yếu kém; 2 = phản ứng của doanh nghiệp ở mức trung bình; 3 = Phản ứng của doanh nghiệp trên mức trung bình; 4 = phản ứng của doanh nghiệp rất tốt.
Ma trận QSPM là công cụ hữu hiệu cho phép các chuyên gia có thể đánh giá một cách khách quan các chiến lược có thể lựa chọn. Ma trận QSPM
đòi hỏi sự phán đoán nhạy bén, chính xác bằng trực giác của các chuyên gia. - Bên trái của ma trận QSPM bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài (lấy từ kết quả phân tích giai đoạn 1), và hàng trên cùng bao gồm các chiến lược khả thi có khả năng lựa chọn (lấy từ kết quả phân tích giai đoạn 2). - Hàng trên cùng của ma trận QSPM bao gồm các chiến lược có khả năng lựa chọn được rút ra từ ma trận SWOT. Tuy nhiên, không phải tất cả các chiến lược kết hợp được trong phân tích SWOT đều được đánh giá trong ma trận QSPM.
TIỂU KẾT CHƢƠNG 1
Doanh nghiệp khó có thể thực hiện quá trình quản trị chiến lược một cách hiệu quả nếu không hiểu rõ các nguyên tắc và kiến thức cơ bản liên quan đến quá trình thiết lập chiến lược và quản trị chiến lược cũng như những đặc thù của ngành như đã trình bày ở phần trên trong hoạt động thực tiễn tại các doanh nghiệp.
Trong quá trình hoạt động kinh doanh, đặc biệt là trong bối cảnh hội nhập kinh tế, cạnh tranh ngày càng gay gắt, quản trị chiến lược ngày càng có ý nghĩa đối với sự thành bại của doanh nghiệp.
Để thiết lập được chính xác và triển khai có hiệu quả các chiến lược kinh doanh thì việc thống kê dữ liệu, phân tích thực trạng hoạt động của doanh nghiệp trong quá khứ, tiên liệu những biến động về môi trường bên ngoài và khả năng nội tại của doanh nghiệp là những yếu tố rất quan trọng.
Trong chương 1, tác giả cũng nêu lý thuyết để lập bảng tổng hợp môi trường kinh doanh mục đích để đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài, môi trường ngành và môi trường nội bộ. Từ đó sẽ lấy các chỉ tiêu cần thiết để đưa sang các ma trận cơ hội và nguy cơ nhằm chọn ra các chỉ tiêu cơ bản cần thiết để phân tích đánh giá. Sau đó sẽ dùng ma trận SWOT và QSPM để đánh giá hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và lựa chọn ra các chiến lược cụ thể giúp cho Công ty có những định hướng tốt phát triển trong tương lai.
Từ cơ sở lý thuyết trên sẽ làm tiền đề cho chương 2 có cơ sở lý thuyết để tập trung phân tích thực trạng kinh doanh và hoạch định chiến lược của Công ty Thanh Bình Nguyên trong thời gian qua, tác giả đưa ra được những điểm mạnh, điểm yếu trong nội tại đơn vị; những cơ hội, thách thức trong quá khứ và hiện tại, từ đó làm căn cứ để đề xuất một số giải pháp chiến lược thích hợp cho Công ty Thanh Bình Nguyên trong giai đoạn mới.
Chƣơng 2
ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC TẠI CÔNG TY TNHH
THANH BÌNH NGUYÊN 2.1. Khái quát về Công ty TNHH Thanh Bình Nguyên
2.1.1. Thông tin chung về Công ty
Tên đầy đủ : CÔNG TY TNHH THANH BÌNH NGUYÊN Tên tiếng anh : THANH BINH NGUYEN COMPANY LIMITED Tên viết tắt : CÔNG TY THANH BÌNH NGUYÊN
Năm thành lập: Theo giấy chứng nhận đăng kí kinh doanh số 35A8014695 ngày 26/05/2017 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Bình Định cấp 26/05/2017.
Giấy phép kinh doanh: số 35A8014695 đăng ký thay đổi lần đầu ngày 24/07/2018.
Địa chỉ trụ sở chính: Lô 14 Tô Hiệu, Phường Quang Trung, Tp Quy Nhơn, Tỉnh Bình Định.
Số điện thoại : 0902304545
Số fax :
Email : thanhbinhnguyen@gmail.com Website : www.thanhbinhnguyen.vn
Số tài khoản : 0431000250682 Tại: Ngân hàng Vietcombank Quy Nhơn
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của công ty
Công ty TNHH Thanh Bình Nguyên được thành lập vào năm 2017 theo giấy chứng nhận đăng kí kinh doanh số 35A8014695 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Bình Định cấp 26/05/2017.
Công ty đã đăng kí thay đổi lần thứ 1 ngày 24/07/2018 (kèm theo bảng sao giấy chứng nhận đăng kí kinh doanh số 35A8014695). Với số vốn điều lệ
đăng kí là 100.000.000 đồng.
Công ty có tư cách pháp nhân hoạt động kinh doanh độc lập. Được tự chủ về tài chính và quản lý thực hiện theo Luật doanh nghiệp của Nhà Nước.
2.1.3. Các ngành nghề kinh doanh
- Mua bán vật liệu đồ điện và kim khí
2.1.4. Tổ chức bộ máy của công ty:
Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Chú thích: : Quan hệ chỉ đạo
: Quan hệ hỗ trợ
(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)
Chức năng các phòng ban:
Hội đồng quản trị:
Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý công ty, có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của công ty không
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN GIÁM ĐỐC Phòng Kinh doanh Phòng Kỹ thuật Phòng Hành chính – Nhân sự Phòng Tài chính - Kế toán
thuộc thẩm quyền của đại hội đồng cổ đông.
- Quyết định chiến lược, kế hoạch phát triển trung hạn và kế hoạch kinh doanh hàng năm của công ty;
- Quyết định phương án đầu tư và dự án đầu tư trong thẩm quyền và giới hạn theo quy định của Luật này hoặc Điều lệ công ty;
- Giám sát, chỉ đạo Giám đốc và người quản lý khác trong điều hành công việc kinh doanh hàng ngày của công ty;
- Trình báo cáo quyết toán tài chính hàng năm lên đại hội đồng cổ đông; - Các quyền và nhiệm vụ khác theo quy định của Luật Doanh nghiệp. Ban Giám đốc:
Điều hành hoạt động hàng ngày của công ty và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao:
- Quyết định về tất cả các vấn đề liên quan đến hoạt động hàng ngày của công ty;
- Tổ chức thực hiện các quyết định của Hội đồng quản trị;
- Tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh và phương án đầu tư của công ty; - Các quyền và nhiệm vụ khác theo quy định của pháp luật, Điều lệ công ty và quyết định của Hội đồng quản trị;
Phòng Kỹ thuật:
Là cơ quan tham mưu của Công ty Thanh Bình Nguyên, giúp Giám đốc công ty thực hiện chức năng quản lý doanh nghiệp trong các lĩnh vực:
- Kho, sửa chữa các sản phẩm bảo hành từ cửa hàng, phương tiện vận tải. - Phụ trách công tác kỹ thuật an toàn lao động, an toàn phòng chống cháy nổ, an toàn vệ sinh môi trường.
- Triển khai thực hiện chủ trương về tìm kiếm sản phẩm mới và sản phẩm thay thế.
phạm, công nghệ, sáng kiến cải tiến kỹ thuật theo chủ trương, định hướng đã được thống nhất.
- Ký duyệt các khoản khoán chi phí định mức. Ký ủy nhiệm chi chuyển tiền về Tập đoàn và các đơn vị trong ngành;
Phòng kinh doanh:
Là cơ quan tham mưu của Công ty Thanh Bình Nguyên, giúp Giám đốc công ty thực hiện chức năng quản lý doanh nghiệp trong các lĩnh vực:
- Tổ chức hoạt động kinh doanh của Công ty từ khâu quản lý chăm sóc khách hàng đến bán hàng.
- Thực hiện công tác quản lý công nợ.
- Xây dựng chiến lược, Kế hoạch kinh doanh. - Hợp đồng kinh tế và tư vấn đấu thầu.
- Nghiên cứu thị trường.
- Lập các dự án đầu tư mới và quản lý các dự án đầu tư. - Quản lý máy móc thiết bị của công ty;
Phòng Tài chính - Kế toán:
Là cơ quan tham mưu của Công ty Thanh Bình Nguyên, giúp Giám đốc công ty thực hiện chức năng quản lý doanh nghiệp trong các lĩnh vực:
- Tài chính, hạch toán kế toán.
- Kế toán quản trị và thống kê tổng hợp.
- Phối hợp với Phòng Kinh doanh quản lý công nợ khách hàng.. Phòng Hành chính - nhân sự:
Là cơ quan tham mưu của Công ty Thanh Bình Nguyên, giúp Giám đốc công ty thực hiện chức năng quản lý doanh nghiệp trong các lĩnh vực:
- Tổ chức bộ máy, cán bộ, lao động, tiền lương. - Giải quyết chế độ chính sách với người lao động - Đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công nhân.
- Công tác văn thư, hành chính, lưu trữ, quản trị và đời sống; Bảo đảm các điều kiện vật chất, kỹ thuật thông tin liên lạc cho mọi hoạt động của công ty.