5. Kết cấu của đề tài
2.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IFE)
quan trọng
Hệ số Điểm
Điểm mạnh – Strengths
1 Thị trường mục tiêu được mở rộng. Nhiều khách hàng lớn tại Mỹ, Nhật…
0.15 3 0.45
2 Chú trọng đầu tư trang thiết bị hiện đại 0.08 3 0.24
3 Công nhân có tay nghề cao, được đào tạo chuyên môn có đủ năng lực.
0.07 3 0.21
4 Chất lượng sản phẩm và uy tín của công ty ngày càng được nâng cao.
0.15 3 0.45
5 Quy trình công nghệ sản xuất khép kín… 0.07 4 0.28
6 Tự chủ được nguồn vốn 0.11 4 0.44
7 Năng lực sản xuất cao so với nhiều doanh nghiệp cùng ngành
0.06 3 0.18
Điểm yếu – Weaknesses
1 Tình trạng thiếu hụt đơn hàng, hủy đơn 0.08 3 0.24
2 Chưa có bộ phận Marketing 0.09 3 0.27
4 Mở rộng thị trường và tìm kiếm khách hàng mới còn khó khăn
0.07 3 0.21
TỔNG CỘNG 1.00 3.18
Bảng 2.5 Ma trận đánh giá IFE
Qua số liệu trên ta có thể thấy khi so với mức trung bình 2.5 thì điểm số các môi trường bên trong của công ty là 3.18. Con số này có thể cho ta thấy nội bộ Công ty là một trong những đơn vị kinh doanh có nội bộ khá mạnh.
2.4.3 Ma trận SWOT
Ma trận SWOT
Những cơ hội (O)
1. Nền chính trị - pháp luật trong nước ổn định 2. Việt Nam hội nhập văn hóa mạnh mẽ.
3. Sự hài lòng của khách hàng với sản phẩm cao 4. Nguồn nguyên liệu ổn định.
5. Nguồn lao động dồi dào với giá nhân công tương đối rẻ
6. Kỹ thuật – công nghệ hiện đại
Những đe dọa (T)
1. Sự cạnh tranh mạnh mẽ từ đối thủ trong, ngoài nước
2. Kinh tế Việt Nam tăng trưởng thấp
3. Tình hình dịch bệnh diễn biến phức tạp
4. Yêu cầu về chất lượng sản phẩm ngày càng khắt khe 5. Rào cản gia nhập ngành thấp Những điểm mạnh (S) 1. Thị trường mục tiêu được mở rộng. Nhiều khách hàng lớn tại Mỹ, Nhật…
2. Chú trọng đầu tư trang thiết bị hiện đại
3. Công nhân có tay nghề cao, được đào tạo chuyên môn có đủ năng lực.
Các chiến lược SO
Tận dụng điểm mạnh để khai thác cơ hội bên ngoài S1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 + O1, 3, 4, 5, 6
Chiến lược phát triển thị trường Các chiến lược ST Sử dụng điểm mạnh để né tránh, vượt qua thách thức bên ngoài S2, 4, 5, 6, 7 + T1, 2, 3, 4, 5
Chiến lược thâm nhập thị trường
S2, 3, 4, 5, 6, 7 + T1, 5 Chiến lược phát triển sản
4. Chất lượng sản phẩm và uy tín của công ty ngày càng được nâng cao. 5. Quy trình công nghệ sản xuất khép kín… 6. Tự chủ được nguồn vốn 7. Năng lực sản xuất cao so với nhiều doanh nghiệp cùng ngành phẩm mới Những điểm yếu (W) 1. Tình trạng thiếu hụt đơn hàng, hủy đơn 2. Chưa có bộ phận Marketing
3. Nguyên liệu nhập khẩu 4. Mở rộng thị trường và tìm kiếm khách hàng mới còn khó khăn
Các chiến lược WO
Tận dụng cơ hội bên ngoài, khắc phục điểm yếu W2, 4 + O1, 2, 5, 6
Đẩy mạnh công tác thu hút, tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực
Các chiến lược WT
Giảm thiểu, khắc phục điểm yếu, vượt qua thách thức
W1, 3 + T1, 2, 3, 5 Đẩy mạnh sản xuất sản phẩm kết hợp xây dựng các cơ sở chuyên cung ứng nguyên vật liệu
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Dựa vào những kiến thức lý luận cơ bản liên quan đến xây dựng chiến lược kinh doanh đã được nghiên cứu ở chương 1. Chương 2 đã vận dụng những kiến thức đó để tiến hành phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Dệt may – Đầu tư – Thương mại Thành Công.
Ba công cụ được sử dụng đề xuất chiến lược: Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài EFE, ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong IFE, ma trận SWOT để tiến hành phân tích, xác định những cơ hội, thách thức của môi trường bên ngoài, những điểm mạnh, điểm yếu của môi trường bên trong có ảnh hưởng như thế nào đến hoạt động của Công ty và từ đó đề xuất các phương án chiến lược phát triển kinh doanh cho Công ty.
Các phương án chiến lược được đề xuất đó là: Phương án 1: Chiến lược phát triển thị trường
Phương án 2: Đẩy mạnh công tác thu hút, tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực. Phương án 3: Chiến lược thâm nhập thị trường.
Phương án 4: Chiến lược phát triển sản phẩm mới.
CHƯƠNG 3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY – ĐẦU TƯ – THƯƠNG MẠI
THÀNH CÔNG 3.1 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của Công ty
3.1.1 Tầm nhìn
Chúng tôi nhận thấy...
Bằng cách làm việc sáng tạo từng ngày, chúng tôi đóng góp cho xã hội đồng thời phát triển con người và kinh doanh trên nền tảng tri thức và tính chính trực.
3.1.2 Sứ mệnh
Chúng tôi làm việc cho...
Khách hàng: mang đến lợi ích cho khách hàng bằng sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao
Nhà Đầu Tư: mang đến lợi nhuận cho nhà đầu tư tin tưởng vào tri thức và tính chính trực của chúng tôi.
Nhân Viên: mang đến sự tự tin trong cuộc sống cho nhân viên thông qua sự đóng góp đầy ý nghĩa của họ.
Nhà Cung Cấp: mang đến sự hài lòng cho nhà cung cấp qua các giao dịch công bằng và minh bạch.
3.1.3 Mục tiêu
Triển khai hoạt động bán lẻ phù hợp với tình hình “bình thường mới”. Đẩy mạnh việc bán sợi và vải cho các doanh nghiệp dệt may trong nước để hưởng lợi từ Hiệp định CPTPP, RCEP và EVFTA.
3.2 Đề xuất giải pháp thực hiện các phương án chiến lược kinh doanh3.2.1 Chiến lược phát triển thị trường 3.2.1 Chiến lược phát triển thị trường
Chủ động tìm hiểu thông tin, sẵn sàng tận dụng cơ hội, lợi thế của các FTAs mới để chuyển hướng, tạo chuỗi giá trị mới, củng cố và mở rộng thị trường.
Luôn luôn đảm bảo chất lượng sản phẩm hiện tại mà Công ty cung cấp cho khách hàng với chất lượng cao nhất, giúp khẳng định uy tín của Công ty trong lòng khách hàng, giữ chân họ ở lại với Công ty lâu hơn.
3.2.2 Đẩy mạnh công tác thu hút, tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực
Tiếp tục duy trì các chính sách nâng lương, thưởng thành tích, thăng cấp…qua đánh giá thành; định kỳ thực hiện các chương trình huấn luyện; đồng thời nâng cao các chế độ phúc lợi cho người lao động.
Thực hiện các chương trình đào tạo, huấn luyện để phát huy tối đa năng lực nhân viên. Thực hiện các chính sách thăng cấp, lương thưởng để tạo động lực cho nhân viên.
Tạo ra môi trường làm việc thân thiện, thoải mái thông qua việc đầu tư trang bị các phòng tập thể thao, Gym, Yoga, sân chơi thể thao ngoài trời; quán Café, nhà ăn, phòng y tế…hiện đại, tiện ích.
3.2.3 Chiến lược thâm nhập thị trường
Hưởng lợi từ Hiệp định CPTPP, RCEP và EVFTA nhân cơ hội mở rộng, thâm nhập vào các thị trường khác.
Đảm bảo chất lượng các sản phẩm.
Có các chính sách giữ chân khách hàng hiện đang hợp tác kinh doanh với mình bằng cách tăng các lợi ích tài chính như giảm giá, chiết khấu.
3.2.4 Chiến lược phát triển sản phẩm mới
Tập trung vào phát triển sản phẩm mới có tính năng kháng khuẩn, bảo vệ môi trường, sử dụng vật liệu tái chế, thân thiện môi trường, đáp ứng xu hướng thị trường mới hiện nay.
Nâng cao sản lượng và làm phong phú mẫu mã hàng hóa cho những thương hiệu giao dịch mới trên kênh online.
TÓM TẮT CHƯƠNG 3
Từ những chiến lược được đưa ra sau khi xây dựng ma trận SWOT ở chương 2, chương 3 chủ yếu là đề xuất các giải pháp để thực hiện chiến lược kinh doanh. Các giải pháp chính để thực thi các chiến lược được đề xuất đó là:
Giải pháp 1: Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển thị trường
Giải pháp 2: Giải pháp thực hiện đẩy mạnh công tác thu hút, tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực
Giải pháp 3: Giải pháp thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường. Giải pháp 4: Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm mới
KẾT LUẬN
Một công ty, một doanh nghiệp nếu hoạt động kinh doanh mà không có mục tiêu, chiến lược cụ thể thì sẽ không thể tồn tại lâu trên thị trường. Việc tìm kiếm, thường xuyên theo dõi diễn biến thị trường, xu hướng tiêu dùng, xác định nhu cầu khách hàng giúp công ty có những điều chỉnh phù hợp trong chiến lược kinh doanh của mình.
Bài luận này đã hệ thống hóa những kiến thức về xây dựng chiến lược kinh doanh và vận dụng cơ sở lý thuyết vào việc tìm hiểu về những điểm mạnh, điểm yếu, nhận diện những cơ hội, thách thức từ môi trường kinh doanh của CTCP Dệt may – Đầu tư – Thương mại Thành Công. Sau đó tiến hành nghiên cứu, phân tích, đánh giá và đưa ra các phương án phát triển kinh doanh thông qua ma trận EFE, IFE và ma trận SWOT. Cuối cùng là đề xuất những giải pháp thực hiện các phương án chiến lược để Công ty đạt được những mục tiêu chiến lược đã đề ra.
Hy vọng từ những kết quả nghiên cứu trên dù còn nhiều hạn chế về thời gian, kiến thức, vẫn mong sẽ đóng góp hữu ích cho chiến lược kinh doanh của Công ty, góp phần gia tăng lợi nhuận, mở rộng quy mô và thị trường kinh doanh của Công ty.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Bùi Văn Đông (2003), Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB Thống kê, Hà Nội
2. Micheal E.Porter, Competitive Strategy (Chiến lược cạnh tranh), 1980
3. Ngô Kim Thanh (2012), Quản trị chiến lược, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.
4. Trần Kim Dung (2018), Quản trị Nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp, Thành phố Hồ Chí Minh.
5. Báo cáo thường niên năm 2018 – 2019 – 2020 CTCP Dệt may – Đầu tư – Thương mại Thành Công
6. Các trang website: https://static2.vietstock.vn/data/HOSE/2020/BCTN/VN/TCM_Baocaothuongnien_202 0.pdf https://static2.vietstock.vn/vietstock/2020/4/10/20200410_20200410%20-%20TCM %20-%20Bao%20cao%20thuong%20nien%202019_compressed.pdf https://www.aseansc.com.vn/uploads/2019/04/16/20190416_20190416%20-%20TCM %20-%20Bao%20cao%20thuong%20nien%20nam%202018.pdf https://www.thanhcong.com.vn/