1.3.1.1. Khái niệm
Kiến tạo nên một nền văn hóa mang dấu ấn và bản sắc riêng của doanh nghiệp, gây ấn tượng ghi nhớ cho khách hàng được gọi là xây dựng VHDN. Có ba vấn đề cốt yếu để xây dựng văn hóa doanh nghiệp:
Trước khi thay đổi văn hóa, phải xác định rõ khiếm khuyết trong văn hóa hiện tại của doanh nghiệp.
Văn hóa mới của doanh nghiệp phải hỗ trợ việc thực hiện thành công chiến lược phát triển. Doanh nghiệp đặt ra một tầm nhìn, sứ mệnh nào và cần điều chỉnh văn hóa ra sao để thực hiện thành công tầm nhìn, sứ mệnh đó.
Các cá nhân trong tổ chức phải đồng tâm thay đổi hành vi của họ để tạo ra một môi trường văn hóa doanh nghiệp như mong muốn.
1.3.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng, phát triển văn hóa doanh nghiệp
1.3.2.1. Các yếu tố khách quan
Văn hóa dân tộc: Văn hóa dân tộc là một tổng thể hoàn chỉnh mà VHDN là một trong số các nền văn hóa bên trong nó. Dựa trên các giá trị chuẩn mực của văn hóa dân tộc của mỗi cá nhân thì VHDN cũng sẽ có những chuẩn mực cụ thể trong mỗi doanh nghiệp. Có thể nói văn hóa dân tộc thuộc về một phạm trù rất lớn, đa mạng và trừu tượng nên việc nó có thể được nhìn thấy và thể hiện bên trong VHDN là cực kì khó khăn. Đã có một vài công trình nghiên cứu đề cập đến tác động của văn hóa dân tộc lên doanh nghiệp, trong số đó tiêu biểu nhất là công trình nghiên cứu của Geert Hofttede, chuyên gia tâm lí học người Hà Lan với mô hình Hofstede. Trong nghiên cứu đó, với bốn biến số được lựa chọn để thể thiện văn hóa dân tộc tồn tại trong VHDN đó là: Sự đối lập giữa chủ nghĩa tập thể và chủ nghĩa cá nhân, sự phân chia quyền lực, sự cẩn trọng và tính nam quyền – nữ quyền. Đó là một trong những yếu tố thể hiện cho văn hóa của một dân tộc, có ảnh hưởng không nhỏ đến việc hình thành và phát triển văn hóa của doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nhân: Văn hóa doanh nhân là hạt nhân, là bộ phận quan trọng nhất của văn hóa doanh nghiệp, là yếu tố hàng đầu, tác động rất lớn và góp phần tạo nên sự thành công hay thất bại của văn hóa doanh nghiệp, một doanh nhân có nếp sống phù hợp sẽ góp phần tạo nên một văn hóa doanh nghiệp phù hợp. Ngược lại, nếu người chủ doanh nghiệp có cách sống, cách hành xử phi văn hóa, cả doanh nghiệp cũng sẽ bị ảnh hưởng và rất khó có hi vọng xây dựng một văn hóa doanh nghiệp lành mạnh. Vì vậy, không thể xây dựng văn hóa doanh nghiệp khi chưa có một văn hóa doanh nhân lành mạnh, phù hợp với các giá trị của xã hội, đất nước, dân tộc.
Văn hóa kinh doanh: Văn hóa kinh doanh là toàn bộ các giá trị văn hóa được chủ thể kinh doanh sử dụng và tạo ra trong hoạt động kinh doanh tạo nên bản sắc kinh doanh của chủ thể đó. Văn hóa kinh doanh là những giá trị văn hóa gắn liền với hoạt động kinh doanh, được thể hiện trong hình thức, mẫu mã và chất lượng sản phẩm, cách bố trí máy móc, dây chuyền công nghệ, quan hệ giao tiếp giữa các thành viên. Những điều này góp phần vô cùng quan trọng trong việc xây dựng văn hóa của doanh nghiệp, bởi cái để nhìn được, cảm nhận được văn hóa của một doanh nghiệp đều đã thể hiện qua văn hóa kinh doanh trong doanh nghiệp đó.
Văn hóa du nhập: Văn hóa du nhập là những giá trị văn hóa đến từ bên ngoài doanh nghiệp, nếu xét ở phạm vi rộng thì những giá trị văn hóa này bắt nguồn từ nước ngoài, sau đó vào Việt Nam và ảnh hưởng đến các doanh nghiệp Việt Nam. Ví dụ, tín ngưỡng Phật Giáo đã du nhập vào Việt Nam từ rất lâu cũng có ảnh hưởng không nhỏ đến văn hóa của doanh nghiệp như trong việc doanh nghiệp tín tâm và tin vào đức Phật, doanh nghiệp tổ chức cho nhân viên đi chùa để cầu may mắn bình an. Ở phạm vi hẹp hơn, văn hóa du nhập có là từ các thành viên trong doanh nghiệp hoặc từ những thành viên mới vào làm tại doanh nghiệp, mỗi người đến từ một dân tộc, có những kinh nghiệm vốn sống khác nhau sẽ tạo nên những nét đặc sắc riêng biệt khác nhau trong văn hóa của doanh nghiệp.
1.3.2.2. Các yếu tố chủ quan
Nhà lãnh đạo, sáng lập viên: Người sáng lập là người kiến tạo và tác động mạnh mẽ nhất lên nền móng đầu tiền của VHDN, tạo ra sự đặc trưng và nét riêng về văn hóa cho doanh nghiệp đó. Và dĩ nhiên VHDN cũng là tấm gương phản chiếu lại tính cách và triết lý lãnh đạo của bản thân người sáng lập,Lãnh đạo là người đặt nền móng xây dựng văn hóa doanh nghiệp, và cũng là người chịu trách nhiệm cuối cùng, quan trọng nhất đối với doanh nghiệp. Vì vậy, họ phải là tấm gương xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Họ phải đưa ra những quyết định hợp lý trong việc xây dựng hệ thống giá trị văn hóa, và phải là người đi đầu trong việc thực hiện các mục tiêu đề ra, cũng là người đặt ra tiêu chuẩn cho cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.
Lịch sử truyền thống của doanh nghiệp: Đây là yếu tố tuy không mang vai trò quyết định đối với văn hóa của một doanh nghiệp nhưng cần phải được nói đến trước tiên. Bởi mỗi doanh nghiệp đều có lịch sử phát triển của riêng mình, có cơ cấu tổ chức, cơ chế hoạt động, đặc trưng văn hóa mang tính đặc thù. Tất cả các yếu tố đó đều góp phần không nhỏ trong việc hình thành và xây dựng văn hóa của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có bề dày lịch sử truyền thống, đã xây dựng được cho mình một cơ chế hoạt động vững mạnh chắc chắn sẽ có văn hóa ổn định hơn. Trái lại, một doanh nghiệp chưa có bộ máy cơ chế hoạt động rõ ràng, chưa có nhiều năm kinh nghiệm có thể sẽ có văn hóa không ổn định và yếu hơn.
Ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp: Các doanh nghiệp kinh doanh các ngành nghề khác nhau sẽ có văn hóa khác nhau. Doanh nghiệp sản xuất, công nghiệp sẽ có văn hóa với doanh nghiệp kinh doanh du lịch hay khách sạn, nhà hàng. Sự khác nhau còn xuất hiện ngay ở trong các nhóm nhỏ, các phòng ban trong doanh nghiệp cũng sẽ có sự khác nhau. Bộ phận hành chính sẽ có cách ứng xử khác với bộ phận sản xuất và bộ phận chăm sóc khách hàng.
Mối quan hệ giữa các thành viên trong doanh nghiệp: Quan hệ giữa các thành viên trong doanh nghiệp có tác động khá lớn tới văn hóa của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp đã xây dựng cho mình được chiến lược kinh doanh hoàn hảo, những giá trị phù hợp với doanh nghiệp, tuy nhiên, mọi người không đoàn kết, không chấp thuận theo, hay xảy ra mâu thuẫn giữa các thành viên thì chiến lược đó có hay thế nào thì văn hóa doanh nghiệp cũng không bao giờ có thể phát triển và ổn định lâu dài.
1.3.3. Quy trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp
Xây dựng VHDN là một quá trình lâu dài cũng như tổng thể bên trong bao gồm rất nhiều bước liên quan. Vì vậy, để xây dựng VHDN một cách tổng thể thì cần theo mô hình 10 bước cụ thể như sau:
Bước 1: Cần xem xét, tìm hiểu về môi trường xung quanh, các yếu tố bên trong và ngoài của doanh nghiệp để từ đó chọn lọc ra các yếu tố có khả năng làm thay đổi chiếc lược của doanh nghiệp trong tương lai
Bước 2: Bước cơ bản và quan trọng nhất trong việc xây dựng VHDN đó là việc xác định được giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Việc này giúp định hình được trái tim và linh hồn của doanh nghiệp, là cơ sở cho thành công và không bao giờ bị phai mờ theo thời gian.
Bước 3: Xác định tầm nhìn của doanh nghiệp và xây dựng nó. Đây là điều mà doanh nghiệp luôn hướng tới để đạt được cũng như là hình mẫu lý tưởng để phấn đấu trong tương lai. Tầm nhìn cũng là một định hướng chính trong việc xây dựng VHDN. Doanh nghiệp đang có hiện tại có thể khác xa hoàn toàn so với hình mẫu
Bước 4: Đánh giá được mức độ hiệu quả của VHDN trong thời điểm hiện tại. Cần phải xác định được mức độ phù hợp của VHDN trong việc kết hợp với các chiến lược phát triển để có thể đánh giá và xác định ra được các yếu tố cần phải thay đổi. Đây và bước rất khó khăn và rất dễ gây nhầm lẫn cho người lãnh đạo khi xác định các tiêu chí đánh giá. Ví dụ với những nét văn hóa ngầm định, không có văn bản thì gần như không thể xác định được tiêu chí đánh giá.
Bước 5: Sau khi định hình được VHDN lý tưởng thì chúng ta cần xác định được “khoảng cách” giữa văn hóa đang có hiện tại của doanh nghiệp và văn hóa lý tưởng đấy. Vạch ra các tiêu chí để thu hẹp khoảng cách giữa cái đang có với cái mong muốn. 4 tiêu chí thường được áp dụng để đánh giá đó là: Giao tiếp, ứng xử, ra quyết định và phong cách làm việc.
Bước 6: Xác định vị trí và vai trò của người lãnh đạo trong quá trình thay đổi
VHDN. Là người đầu tiên đặt nền móng trong việc xây dựng VHDN, người lãnh đạo cũng đóng vai trò rất quan trọng trong việc thay đổi VHDN phù hợp với các mục tiêu lí tưởng. Với sự truyền bá và dẫn dắt của mình thì người lãnh đạo sẽ dễ dàng tác động và thay đổi được đội ngũ nhân viên bên trong, giúp họ luôn tin tưởng, thấu hiểu và cùng chung sức xây dựng phát triển VHDN.
Bước 7: Sau khi xác định được việc cần làm để thu hẹp khoảng cách giữa VHDN hiện tại với VHDN cần hướng tới, chúng ta cần có một kế hoạch hành động cụ thể. Kế hoạch bao gồm mục tiêu, nhiệm vụ, cách thức, thực hiện, thời gian, kết
quả. Xác định rõ đâu là việc cần phải ưu tiên và tập trung nguồn lực. Ai sẽ là người chịu trách nhiệm thực hiện các công việc để đạt được mục tiêu trong thời gian cụ thể.
Bước 8: Một điều cần thiết khi thay đổi VHDN đó là việc phổ biến đến toàn bộ nhân viên của doanh nghiệp. Cần phải thể hiện được cho họ thấy việc thay đổi sẽ mang lại nhiều lợi ích trong công việc và đời sống tại doanh nghiệp. Đi kèm phổ biến phải là sự khích lệ, động viên, tạo động lực và có thể là khen thưởng với sự đóng góp và xây dựng VHDN lí tưởng của mỗi cá nhân, tất cả điều này sẽ tạo nên động lực giúp cho việc thay đổi VHDN được nhanh chóng và tốt đẹp hơn.
Bước 9: Xây dựng nên mô hình và thể chế hóa việc thay đổi VHDN. Người lãnh đạo cần phải là hình mẫu lí tưởng để nhân viên doanh nghiệp học tập và noi theo phù hợp với mô hình VHDN đã xây dựng. Dần dần tạo nên các quy định chung để vừa khen thưởng vừa xử phạt nếu vi phạm các chuẩn mực. Trong giai đoạn thể chế hóa này, nhân viên càng cần được khuyến khích và động việc để học theo các hành
vi VHDN chuẩn mực, hệ thống khen thưởng cũng cần tại ra sự hài hòa và phù hợp với mô hình VHDN đã xây dựng.
Bước 10: Không ngừng đánh giá và tối ưu việc trong quá trình thay đổi VHDN, tiếp tục học hỏi, cải tiến và thiết lập các chuẩn mực mới ngày càng phù hợp hơn với doanh nghiệp. VHDN không phải là một giá trị bất biến nên việc liên tục đánh giá và duy trì các giá trị chuẩn mực, cải tiến cái mới dựa trên cái cũ và việc làm cần thiết để phát triển VHDN bền vững.
Tóm lại việc xây dựng VHDN không phải đơn giản là người lãnh đạo nêu ra các giá trị mà bản thân mong muốn rồi áp đặt vào mọi nhân viên và mọi hoạt động của doanh nghiệp. Cần phải xây dựng và hình thành các giá trị theo thời gian và phải tạo ra sự hài hòa trong mọi hoàn cảnh của doanh nghiệp, bất kể lúc khó khăn hay lúc phát triển. Bản thân người lãnh đạo cũng cần phải có phẩm chất và năng lực cốt lõi để làm tấm gương cũng như dẫn dắt tổ chức, từ đó mới tạo ra được hệ thống giá trị chuẩn mực phù hợp với doanh nghiệp. Ngoài ra quá trình xây dựng VHDN cũng đòi hỏi sự đồng lòng, quyết tâm của đội ngũ nhân viên bên trong doanh nghiệp thì mới dẫn đến thành công.
CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1. Quy trình thực hiện nghiên cứu
Qui trình thực hiện nghiên cứu có những bước sau:
Bước 1: Đọc và phân tích các công trình nghiên cứu có liên quan để kế thừa và chỉ ra khoảng trống nghiên cứu.
Bước 2: Xác định vấn đề nghiên cứu.
Bước 3: Tập hợp, hệ thống hóa các vấn đề lý luận để hình thành khung lý thuyết/ mô hình nghiên cứu.
Bước 4: Xây dựng phương pháp nghiên cứu.
Bước 5: Sử dụng các phương pháp nghiên cứu để tiến hành thu thập dữ liệu thứ cấp và sơ cấp, đồng thời sử dụng các công cụ thích hợp để xử lý và phân tích số liệu qua đó đánh giá thực trạng văn hóa của doanh nghiệp.
Bước 6: Căn cứ vào kết quả phân tích, đánh giá thực trạng văn hóa của doanh nghiệp hiện tại, trên cơ sở này đề xuất các giải pháp nhằm xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp.
2.2. Phương pháp nghiên cứu
Lựa chọn phương pháp định tính, dựa trên sự tham khảo nghiên cứu về VHDN của Edgar H.Schein, tiến hành nghiên cứu các doanh nghiệp trên 3 khía cạnh: Cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp; Những giá trị được tuyên bố; Các giá trị ngầm định chung. Qua đó xem xét và phân tích các yếu tố này ảnh hưởng như thế nào đến việc tạo lập và thay đổi văn hóa doanh nghiệp và đưa ra sự tổng hợp hệ thống tiêu chí nhận diện VHDN cũng như các giải pháp để tối ưu và phát triển VHDN.
2.3. Các nguồn thông tin
Có rất nhiều cách phân loại dữ liệu tùy theo phương pháp và mục đích của nhà nghiên cứu. Để thu thập dữ liệu phục vụ nghiên cứu xây dựng VHDN của NDT, tác giả sử dụng hai nguồn dữ liệu chính là nguồn dữ liệu sơ cấp và nguồn dữ liệu thứ cấp.
2.3.1. Nguồn dữ liệu sơ cấp:
Ý kiến, quan điểm của nhân viên, quản lý, lãnh đạo làm việc ở doanh nghiệp về các khía cạnh văn hóa trong doanh nghiệp mình như tổ chức, quản lý, lãnh đạo cùng với mức độ gắn bó của nhân viên đối với doanh nghiệp. Một cách tổng quan nhất thì việc thu thập dữ liệu sơ cấp thường được thực hiện bằng phương pháp khảo sát. Người nghiên cứu thường đặt ra một bảng câu hỏi cho các đối tượng được điều tra và nghiên cứu phân tích trên các câu trả lời để đưa ra kết luận. Tác giả cũng đã lựa chọn phương pháp khảo sát để có thể thu thập được thông tin cần thiết cho đề tài này.
2.3.2. Nguồn dữ liệu thứ cấp
Là nguồn thông tin tham khảo liên quan đến các chủ đề về văn hóa công ty; hành vi tổ chức của các nhà nghiên cứu, học giả trên thế giới ...
Xác định được vấn đề nghiên cứu cũng như các nguồn dữ liệu phù hợp là việc rất cần thiết, trong bối cảnh dữ liệu thứ cấp hiện nay rất rộng lớn và đa dạng, cần phải có sự chọn lọn phù hợp cũng như định hình được thư mục dữ liệu cần nghiên cứu. Như vậy với đề tài được lựa chọn, các vấn đề liên quan đến văn hóa của doanh nghiệp như triết lý kinh doanh, biểu tượng, khả năng thích ứng,... hay các nghiên cứu của các học giả trên thế giới về vấn đề văn hóa công ty sẽ là nguồn dữ liệu thứ cấp để tham khảo. Bên cạnh đó, những đặc trưng văn hóa của một vài công ty hay tổ chức của Việt Nam cũng sẽ hữu ích để người nghiên cứu có cơ sở tạo lập cái