2.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ MỨC ĐỘ PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG LOGISTICS
2.2.3 Nguồn lực logistics tại DNBLST trên địa bàn TP Hà Nội
2.2.3.1 Ccơ sở vật chất logistics
* Hệ thống nhà kho, cơ sở siêu thị và trang thiết bị logistics
- Hệ thống nhà kho: Đối với các DNBLST có quy mô lớn, mạng lưới phân phối rộng với nhiều siêu thị, việc sử dụng các kho phân phối để tiếp nhận hàng hóa tập trung từ nhà cung cấp sau đó vận chuyển đến các siêu thị trong mạng lưới là lựa chọn phổ biến và mang lại hiệu quả. Theo kết quả khảo sát, hiện có 10 DNBLST (chiếm 40%) lựa chọn phương án này. Có thể kể đến một số DN như công ty TNHH Dịch vụ EB (siêu thị Big C, Go, Tops market) sử dụng kho tập trung phân phối đặt tại Trung tâm Logistics Thăng Long, Hưng Yên; công ty TNHH Saigon Co.op Hà Nội (siêu thị Co.opmart) sử dụng kho tập trung phân phối đặt tại Trung tâm tiếp vận Tiên Sơn – Bắc
Ninh (Vinafco) (Phụ lục 10); công ty TNHH đầu tư và dịch vụ Lan Chi (siêu thị Lan Chi) có kho tập trung phân phối đặt tại phường Trung Sơn Trầm, thị xã Sơn Tây. Các kho tập trung phân phối này có trách nhiệm tiếp nhận hàng hóa từ các nhà cung cấp, sau đó kiểm tra, phân chia và vận chuyển đến các siêu thị trong khu vực. Bên cạnh đó, để đảm bảo hàng hóa luôn đầy đủ và sẵn sàng cho cung ứng tại các điểm bán, ngoài các kho phân phối, 100% DNBLST duy trì không gian nhà kho tại mỗi siêu thị (kho bảo quản). Kết quả này cũng phù hợp với thực tế vì đây là một trong những điều kiện cơ bản nhằm đáp ứng các tiêu chuẩn về siêu thị được đưa ra trong Quy chế siêu thị và trung tâm thương mại. Trong trường hợp này, kho có trách nhiệm tiếp nhận, lưu giữ, bảo quản và chuẩn bị hàng hóa để đáp ứng nhanh chóng nhu cầu bổ sung hàng hóa cho hoạt động bán hàng tại mỗi siêu thị (Hình 2.38).
Hình 2.38 Hệ thống kho của DN bán lẻ siêu thị
(Nguồn: Kết quả khảo sát, N1=25)
Cùng với xu hướng giá thuê địa điểm ngày một tăng cao, việc tính toán các phương án để sử dụng tối đa diện tích mặt bằng kinh doanh là một quyết định quan trọng của các DN bán lẻ hiện nay. Đối với các DNBLST, bên cạnh việc thiết kế không gian bán hàng tối ưu, việc tính toán và bố trí sơ đồ vị trí các loại diện tích trong nhà kho cũng đóng vai trò quan trọng không kém. Kho của DNBLST thường bao gồm một số loại diện tích nghiệp vụ chính như diện tích bảo quản, giao nhận và chuẩn bị hàng hóa, trong đó, tập trung chủ yếu vào diện tích chuẩn bị hàng để đảm bảo hàng hóa phù hợp với nhu cầu mua của khách hàng. Tại kho của DNBLST, hàng hóa vô cùng đa dạng và có tần suất xuất nhập lớn nên việc xác định sơ đồ vị trí để hàng hóa thường theo phương pháp phổ quát vị trí, tức là sử dụng vị trí nào còn trống lúc đưa hàng vào kho. Kết quả khảo sát cũng cho thấy hệ thống kho về cơ bản đã đáp ứng được yêu cầu của DNBLST (giao động từ 3.16 điểm đến 4.12 điểm). Cụ thể, việc đảm bảo hàng hóa sẵn sàng cho cung ứng được đánh giá cao nhất với 4.12 điểm. Điều này cũng phù hợp với thực tế 100% DNBL có kho bảo quản để đảm bảo bổ sung hàng hóa kịp thời. Tiếp đến, các DN cũng đánh giá mạng lưới kho phù hợp với đặc trưng hàng hóa dự trữ tại kho, với mức điểm 3.44. Cuối cùng, yếu tố đảm bảo dự trữ tại chỗ được đánh giá ở mức trung bình với 3.16 điểm. Khi được hỏi lý do đánh giá yếu tố này ở mức trung bình, nhiều nhà quản lý ở các DN cho biết mặc dù không thường xuyên, nhưng vẫn xảy ra tình trạng hết hàng, thiếu hàng, đặc biệt vào các dịp lễ tết (Hình 2.39).
Hình 2.39 Đánh giá hệ thống kho của DNBLST
(Nguồn: Kết quả khảo sát, N1=25)
- Mạng lưới cơ sở siêu thị: Có thể thấy, mạng lưới siêu thị của các DNBL trong mẫu khảo sát về cơ bản đã đáp ứng được yêu cầu vận hành của DN. Do đó, các yếu tố liên quan đến mạng lưới siêu thị đều được đánh giá ở mức tốt và rất tốt. Cụ thể, mạng lưới siêu thị đảm bảo tính thuận tiện cho khách mua hàng và đảm bảo thuận tiện cho cung ứng hàng hóa đều được đánh giá ở mức tốt với 3.96 và 3.92 điểm. Đặc biệt, mạng lưới siêu thị đã góp phần rất lớn cho việc tạo vị thế cạnh tranh trên thị trường của DN với mức đánh giá rất tốt (4.28 điểm) (Hình 2.40).
Hình 2.40 Đánh giá mạng lưới siêu thị của DN
(Nguồn: Kết quả khảo sát, N1=25)
Hoạt động của các DNBLST tập trung vào việc phân phối hàng hóa tới tay người tiêu dùng cuối cùng nên các nỗ lực và chi phí logistics phụ thuộc rất lớn vào địa điểm bố trí mạng lưới siêu thị của DN. Như số liệu đã thống kê, trong số 33 DNBLST trên địa bàn thành phố Hà Nội hiện có 14 DN (chiếm 42.4%) chỉ có 01 siêu thị duy nhất, 19 DN (chiếm 57.6%) có từ 02 siêu thị trở lên. Các siêu thị này thường được đặt ở các vị trí trung tâm, khu vực đông dân cư, có vị trí giao thông thuận lợi, mặt phố lớn… nên tạo điều kiện thuận lợi cho khách mua hàng cũng như thuận tiện cho quá trình cung ứng, đồng thời góp phần tạo vị thế cạnh tranh cho DN. Tùy thuộc vào chiến lược kinh doanh, các DNBL có thể phân bố mạng lưới siêu thị trải đều toàn địa bàn thành phố hoặc tập trung vào một số khu vực nhất định như các quận nội thành hoặc các huyện ngoại thành (Bảng 2.13).
Bảng 2.13 Mạng lưới siêu thị của một số DN bán lẻ
(Nguồn: Tổng hợp theo Sở Công Thương Hà Nội) - Về thiết bị, phương tiện phục vụ hoạt động logistics: Theo đánh giá của các DNBLST trong mẫu khảo sát, thiết bị, phương tiện và máy móc phục vụ hoạt động logistics là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến chất lượng hoạt động logistics, từ đó ảnh hưởng đến khả năng cung ứng hàng hóa cho khách hàng. Hầu hết các DNBLST hiện nay đã nhận thức rõ được vấn đề này nên đã đầu tư vào hệ thống trang thiết bị phục vụ logistics. Do đó, về cơ bản, hệ thống thiết bị, phương tiện và máy móc phục vụ logistics đã đáp ứng được yêu cầu (giao động từ 3.32 đến 3.56 điểm). Tuy nhiên, điều đáng lưu ý ở đây là, mặc dù nhận được điểm số cao và số lượng DN đánh giá ở mức tốt và rất tốt lớn thì vẫn có một số lượng dù nhỏ DN đánh giá ở mức kém và trung bình. Điều này cho thấy có sự khác biệt về việc đầu tư cho các trang thiết bị và phương tiện phục vụ hoạt động logistics tại các DNBLST hiện nay, đặc biệt là giữa các DN quy mô lớn với các DN có quy mô nhỏ (Hình 2.41).
Hình 2.41 Đánh giá trang thiết bị, phương tiện phục vụ logistics
(Nguồn: Kết quả khảo sát, N1=25)
Kết quả đánh giá mức độ phát triển về cơ sở vật chất logistics tại các DNBLST cho thấy, nguồn lực cơ sở vật chất được đánh giá ở mức 4 – Được kiểm soát với 3.71 điểm (Hình 2.42). Kết quả này cũng phù hợp với thực tế khi nhiều DNBLST đã đầu tư
tương đối bài bản về hệ thống nhà kho, các cơ sở siêu thị cũng như các trang thiết bị và phương tiện phục vụ hoạt động logistics.
Hình 2.42 Đánh giá mức độ phát triển cơ sở vật chất kỹ thuật
(Nguồn: Kết quả khảo sát, N1=25)
* Hạ tầng hệ thống thông tin logistics
Để DNBLST có thể áp dụng các giải pháp và dịch vụ công nghệ thông tin cho hoạt động logistics một cách hiệu quả thì việc đầu tư cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin là điều cần thiết. Về cơ bản, hầu hết các DNBLST đã đáp ứng được những cơ sở hạ tầng cốt lõi như mạng truyền thông, hệ thống máy chủ, kỹ thuật lưu trữ, quản trị cơ sở dữ liệu, lưu trữ trang web… Mặc dù có ý nghĩa rất lớn trong việc tăng tính chính xác, nhanh chóng và đơn giản hóa các quy trình logistics, việc ứng dụng công nghệ thông tin và các phần mềm quản lý trong hoạt động logistics tại các DNBLST hiện đang ở mức thấp. Kết quả khảo sát cho thấy, quản lý kho hàng là phần mềm được ứng dụng rộng rãi nhất với 100% số lượng doanh nghiệp lựa chọn. Tiếp sau đó là các phần mềm Quản lý hoạt động vận chuyển, Quản lý quan hệ nhà cung cấp SRM, Quản lý quan hệ khách hàng CRM với tương ứng 32%; 28% và 24% số doanh nghiệp sử dụng. Đặc biệt, không có DNBLST nào trong mẫu khảo sát triển khai ứng dụng kết hợp giữa hệ thống thông tin - tự động hóa - trí tuệ nhân tạo trong quản lý chuỗi cung ứng từ khâu thu mua tới khâu phân phối đến người tiêu dùng cuối cùng (Hình 2.43).
Hình 2.43 Thực trạng phần mềm sử dụng trong hoạt động logistics
(Nguồn: Kết quả khảo sát, N1=25)
Với thực trạng về ứng dụng công nghệ thông tin và các phần mềm quản lý trong hoạt động logistics như trên, không ngạc nhiên khi kết quả đánh giá mức độ phát triển hạ tầng hệ thống thông tin logistics chỉ đạt mức 3 – Chính thức hóa với số điểm nhận được khá thấp, chỉ 3.01 điểm.
Hình 2.44 Đánh giá mức độ phát triển hạ tầng hệ thống thông tin logistics
(Nguồn: Kết quả khảo sát, N1=25)
2.2.3.2 Nguồn nhân lực logistics
Theo kết quả khảo sát, số nhân viên chuyên trách làm nghiệp vụ logistics của DNBLST phổ biến giao động từ 6-10 người (48%), tiếp đến là từ 1-5 người (32%) và trên 10 người chỉ chiếm 20% (Hình 2.45).
Hình 2.45 Số lượng nhân viên logistics của DNBLST
(Nguồn: Kết quả khảo sát, N1=25)
Khi đánh giá năng lực và khả năng đáp ứng yêu cầu hoạt động logistics, thực trạng cho thấy đa số DN chưa hài lòng với năng lực và hiệu suất làm việc của người lao động. Kết quả này cũng thống nhất với nhiều phân tích lâu nay về các bất cập trong hiệu suất làm việc và tính chuyên nghiệp của lao động trong ngành bán lẻ nói chung, đặc biệt là đối với các DN nội. Những tồn tại này không chỉ ảnh hưởng lớn tới hiệu quả kinh doanh của DN mà còn tác động trực tiếp tới triển vọng phát triển của DN trong tương lai. Điều này dẫn đến tất cả các yếu tố liên quan đến việc đánh giá nhân lực logistics đều được đánh giá ở mức trung bình (giao động từ 2.68 đến 3.12 điểm) (Hình 2.46).
Hình 2.46 Đánh giá năng lực của nhân viên logistics
Đối với đội ngũ các nhà quản lý logistics, các yếu tố liên quan đến việc đánh giá năng lực quản lý, năng lực đánh giá hiệu quả lao động mặc dù đều đạt ở mức tốt nhưng điểm số nhận được không cao (3.4 và 3.48 điểm). Đặc biệt, khả năng tạo động lực cho người lao động chỉ đạt mức điểm trung bình là 2.96. Thực tế này cũng đồng thời lý giải một phần nguyên nhân của tình trạng yếu kém về năng lực làm việc của người lao động trong các DN này. Trên thực tế, việc DN có quản lý, kiểm soát tốt người lao động hay không sẽ ảnh hưởng đáng kể tới chất lượng và năng suất của người lao động. Ở góc độ rộng hơn, sự yếu kém của DN trong công tác quản lý chất lượng công việc của người lao động có thể tạo ra ảnh hưởng không nhỏ tới hiệu quả kinh doanh nói chung (Hình 2.47).
Hình 2.47 Đánh giá năng lực quản lý của nhà quản trị logistics
(Nguồn: Kết quả khảo sát, N1=25)
Với thực trạng về nguồn nhân lực logistics như trên, không ngạc nhiên khi kết quả đánh giá mức độ phát triển chỉ đạt mức 3 – Chính thức hóa với số điểm nhận được khá thấp, chỉ 3.06 điểm. Kết quả này cũng phù hợp với thực tế khi nhiều DNBLST cho rằng năng lực làm việc của đội ngũ nhân viên logistics chỉ đạt mức trung bình. Đây là một trong những nguyên nhân gốc rễ gây ra những hạn chế trong quá trình triển khai các hoạt động logistics tại DNBLST hiện nay.
Hình 2.48 Đánh giá mức độ phát triển nguồn nhân lực logistics
2.3 KẾT LUẬN THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG LOGISTICS TẠI CÁC DNBLST TRÊN ĐỊA BÀN TP HÀ NỘI
Kết quả đánh giá chung mức độ phát triển hoạt động logistics tại các DNBLST trên địa bàn thành phố Hà Nội được thể hiện trong Hình 2.49.
(Nguồn: Kết quả khảo sát, N1=25)
Hình 2.49 Đánh giá chung mức độ phát triển hoạt động logistics
Mặc dù không có nội dung nào đạt mức 5- Tối ưu hóa nhưng có thể thấy về cơ bản, hoạt động logistics tại các DNBLST trên địa bàn thành phố Hà Nội đã được triển khai tương đối đồng đều khi hầu hết các nội dung đều đạt mức phát triển 3 – Chính thức hóa và 4 – Được kiểm soát. Tuy nhiên điều đáng nói ở đây là, mặc dù được đánh giá ở mức độ phát triển tương đối cao nhưng điểm số nhận được lại khá thấp (vừa đủ để đạt mức phát triển 4 – Được kiểm soát). Kết quả này cho thấy, bên cạnh những thành công đạt được, thực trạng triển khai hoạt động logistics tại các DN bán lẻ siêu thị trên địa bàn thành phố Hà Nội vẫn tồn tại một số hạn chế. Có thể chỉ ra một số thành công và hạn chế như sau: