2.3.2.1. Kết cấu lực lượng bán hàng Chỉ tiêu 2007 2008 2009 2008/2007Chênh lệch2009/2008 Số lượng Trưởng ca 20 24 28 4 4 NV bán hàng 50 60 65 10 5 NV bảo vệ 20 22 25 2 3 Bằng cấp Trình độ đại học 0 1 3 1 2 Trình độ cao đẳng 3 4 11 1 7 Trình độ trung cấp 4 9 15 5 6 Lao động phổ thông 83 92 89 9 -3 Thâm niên 0- 1 năm 70 61 56 -9 -5 1- 2 năm 11 32 44 21 12 3- 5 năm 9 15 18 6 3 Giới tính Nam 20 22 25 2 3 Nữ 70 84 93 14 9 Bảng 2.2: Kết cấu lực lượng bán hàng
Qua bảng kết cấu này có thể thấy LLBH của công ty chủ yếu là lao động phổ thông, và giảm dần qua các năm. Họ chủ yếu là những người tốt nghiệp trung học phổ thông xong, không có việc làm, được công ty tuyển dụng và đưa vào đào tạo trở thành LLBH. Số lượng nhân viên tăng dần qua các năm, do công ty mở rộng thêm mạng lưới và khối lượng hàng hóa bán nhiều hơn, công việc cũng nhiều. Điều này cũng đòi hỏi chất lượng của nhân viên phải cao. Vì vậy trong hai năm 2008, 2009 đầu vào nhân sự của công ty ngày càng được nâng cao. Nhất là trưởng các cửa hàng, tối thiểu cũng phải tốt nghiệp trung cấp hoặc là đã làm LLBH đã có thâm niên, có nhiều kinh nghiệm.
2.3.2.2. Quy trình kiểm soát lực lượng bán hàng tại công ty
2.3.2.2.1. Xây dựng tiêu chuẩn kiểm soát lực lượng bán hàng
a. Các tiêu chuẩn định lượng
* Đơn vị đo trực tiếp: Phản ánh kết quả hoạt động bán hàng của LLBH thông qua
các chỉ tiêu sau.: Doanh số bán hàng bằng tiền mà DN thực hiện được, lợi nhuận bán hàng, chi phí sử dụng trong hoạt động bán hàng. Như tùy theo quy mô của mỗi cửa hàng mà trung bình mỗi cửa hàng phải có tiêu chuẩn về doanh thu là 5 triệu/ngày.
* Đơn vị đo tỷ lệ: Thể hiện ở thị phần, tỷ lệ thực hiện định mức, tỷ lệ luân chuyển bán hàng, doanh số bán hàng trên một khách hàng, tỷ lệ thành công với đối tượng khách hàng. Như việc đạt tiêu chuẩn 90% số khách hàng vào cửa hàng là mua sản phẩm.
b. Các tiêu chuẩn định tính
* Đối với nhân viên bán hàng: Các tiêu chuẩn được sử dụng đối với nhân viên bán hàng là:
- Hình thức trang phục: Luôn luôn mặc đồng phục của công ty dành cho nhân viên bán hàng, đeo thẻ có dán ảnh đúng quy định. Ăn mặc chỉnh tề, gọn gàng và sạch sẽ, đầu tóc gọn gàng đúng quy cách.
- Giao tiếp ứng xử: Tươi cười, niềm nở, chào hỏi khách ngay khi khách vào cửa hàng; phải luôn giữ được vẻ tươi tắn, lịch sự; nhiệt tình hướng dẫn giới thiệu sản phẩm với khách hàng, biết lắng nghe khách hàng; khuyến khích khách hàng thử nhiều, thoải mái; Cảm ơn khi khách ra về, hẹn gặp lại khách lần sau; tạo mối quan hệ thân thiết với khách hàng...
- Ý thức tổ chức kỷ luật: Chấp hành một cách tuyệt đối, thực hiện nghiêm túc; luôn luôn có thái độ tôn trọng trưởng chi nhánh...
Ngoài ra còn có rất nhiều tiêu chuẩn được đặt ra như: Tinh thần làm việc theo nhóm, kiến thức về sản phẩm, kiến thức về ngành nghề....
* Đối với trưởng ca: Ngoài các tiêu chuẩn như nhân viên bán hàng , trưởng ca còn có các tiêu chuẩn khác là: tổ chức, phân công công việc cho nhân viên. Khả năng huấn luyện và đào tạo cấp dưới. Khả năng tạo động lực cho cấp dưới; khả năng quản lý hồ sơ tài liệu (các chứng từ sổ sách của công ty)....
* Đối với nhân viên bảo vệ: Giao tiếp văn minh lịch sự với khách hàng; nghiêm túc tập trung; có tinh thần trách nhiệm; đoàn kết hợp tác...
Đối với khách hàng: Chào đón khách từ phía ngoài cửa hàng, luôn tươi cười niềm nở nhiệt tình; Hướng dẫn khách hàng để xe; giao tiếp văn minh lịch sự với khách hàng.
Đối với công việc: Bảo quản tốt và không để xảy ra mất mát hư hỏng tài sản cho khách cũng như tài sản của cửa hàng; không dung túng cho các hành vi xấu làm ảnh hưởng đến an ninh trật tự và uy tín của công ty; ...
Công ty có sử dụng ma trận đánh giá nhân viên bán hàng như sau:
Tốt Trung bình Kém
- Khen - Thưởng
- Thăng cấp/ Tăng lương
- Khen vừa phải - Hướng dẫn - Đào tạo - Khen vừa phải
- Khuyên nhủ - Giáo dục - Thảo luận - Đào tạo - Phạt - Thuyên chuyên
Sơ đồ 2.2: Ma trận đánh giá nhân viên bán hàng tại công ty
- Đánh giá kết quả đo theo định lượng tốt/ định tính tốt: Yếu tố này cho thấy năng lực LLBH tốt. Nhà quản trị sẽ có biện pháp là lới khen thưởng và thưởng bằng tài chính hoặc thăng cấp, tăng lương nếu cần thiết.
- Đánh giá kết quả định lượng tốt/ định tính yếu: Kết quả đo theo định lượng tốt nhưng kết quả đo theo định tính không tố. Điều này có nhiều nguyên nhân, nhưng nhà quản trị tìm hiểu nguyên nhân và đưa ra các giải pháp là triển khai đào tạo, định hướng LLBH cải thiện năng lực làm việc.
- Đánh giá kết quả đo theo định lượng kém/ định tính tốt: Kết quả này sẽ được nhà quản trị của công ty xử lý là xem xét lại chính sách kinh doanh, điều chỉnh trong bố trí
T ốt T ru n g bì n h Y ếu K ết q u ả đo th eo đ ịn h tí nh
- Đánh giá kết quả đo theo định lượng kém/ định tính kém: DN cần cân nhắc thực hiện các chương trình đào tạo bồi dưỡng nâng cao năng lực hay luân chuyển LLBH sang vị trí khác, có thể sa thải nếu cần.
2.3.2.2.2. Tổ chức đánh giá mức độ hoàn thành công việc của LLBH tại công ty
Sơ đồ 2.3: Quy trình đánh giá mức độ hoàn thành công việc của LLBH * Giao nhiệm vụ: Nhà quản trị sẽ giao nhiệm vụ, trách nhiệm, những công việc mà
nhân viên cần phải làm.
Đối với trưởng ca: Tổ chức đảm bảo doanh thu khoán; quản lý cửa hàng; công tác đào tạo.
Đối với LLBH: Tiếp khách khi khách hàng vào cửa hàng; tạo dựng mối quan hệ khách hàng thân thiết; thực hiện các công việc do trưởng chi nhánh phân công.
Đối với nhân viên bảo vệ: Thực hiện các yêu cầu công việc và các yêu cầu về phục vụ khách hàng.
Đây là bước đầu tiên để cho LLBH thấy được công việc mà mình sẽ làm. Qua hoạt động này thì nhân viên cũng đưa ra cách thức thực hiện nhiệm vụ, nhà quản lý có thể đưa ra nhận xét và có những chỉ dẫn cho nhân viên.
* Tạo sự kỳ vọng: Công ty thường đề ra các mục tiêu cho các cửa hàng hoàn thành
đúng. Như về doanh thu, số lượng bán cũng như giảm lượng hàng bị trả lại do không đảm bảo chất lượng....
* Kiểm soát theo dõi công việc thực hiện: Hoạt động này đánh giá được ưu điểm để
phát triển và nhược điểm cần khắc phục. Cuối tháng nhân viên sẽ báo cáo về quá trình thực hiện công việc của mình.
Giao nhiệm vụ
Đưa ra sự kỳ vọng công việc
Kiểm tra theo dõi công việc
Đánh giá sự hoàn thành
Thảo luận việc đánh giá nhân viên
Thay đổi, sa thải, đào tạo lại… Đãi ngộ
Phát triển
Thỏa mãn
* Đánh giá sự hoàn thành: Công ty tiến hành so sánh giữa kết quả với mục tiêu của mỗi cửa hàng. Để xem xem cửa hàng nào có điểm tốt, tiềm năng, tồn tại và chưa thống nhất.
* Thảo luận việc đánh giá nhân viên: Kiểm soát viên sẽ tiến hành thảo luận với nhân viên để thấy được một cách khách quan và đầy đủ hơn các giải pháp khắc phục những tồn tại, thiếu sót, chưa thống nhất, để từ đó phát huy tiềm năng mang lại hiệu quả cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Hơn nữa qua quá trình thảo luận này, nhân viên bán hàng sẽ biết được kiểm soát viên của mình đánh giá mình như thế nào và mình cần làm gì để thực hiện công việc được tốt hơn.
Nhân viên có thể tự đánh giá hoặc nêu ra ý kiến, kế hoạch đóng góp vào công ty. Nhà quản lý sẽ thông qua bản báo cáo và việc theo dõi sẽ có đánh giá đối với từng thành viên. Đối với những nhân viên có thành tích tốt sẽ khuyến khích, động viên, khen thưởng. Còn với những nhân viên còn yếu kém, chưa đáp ứng được yêu cầu công ty sẽ hướng dẫn cách sửa chữa, điều chỉnh sai sót đó sau đó đào tạo lại, đào tạo bổ sung kiến thức cho nhân viên, động viên nhân viên phải cố gắng nhiều hơn. Còn nếu không tiến bộ thì sa thải.
Công ty sử dụng các phương pháp xếp hạng, ghi chép để thưởng - phạt nhân viên. Các ghi chép và phân loại theo các mức A, B, C, D. Trong đó A là mức cao nhất. Mục đích của công việc này là động viên khuyến khích nhân viên có ý thức phấn đấu trong công tác, đồng thời có hình thức phạt nghiêm khắc đối với những nhân viên không chấp hành đúng nội quy – quy chế cũng như không hoàn thành nhiệm vụ được giao.
Phương pháp ghi chép
Trưởng chi nhánh sẽ ghi chép số ngày nghỉ của nhân viên trong tháng: