2.1.1 .Sơ lược sự hình thành tập đoàn Atlas Copco
2.2. Phân tích thực trạng các nguồn lực của công ty Atlas Copco Việt Nam
2.2.2.1. Định hướng theo khách hàng
Cam kết:
Tập đoàn Atlas Copco lấy khách hàng làm trung tâm điểm, điều này được thể hiện trong cam kết của mình " cam kết tìm ra giải pháp tối ưu nhất để hỗ trợ và làm gia tăng giá trị kinh doanh của khách hàng đồng thời đạt được mục tiêu của Atlas Copco”. Trong thực tế Atlas Copco Việt Nam chưa có một chương trình, kế hoạch hay các tiêu chuẩn định hướng hành vi của nhân viên để thực hiện lời cam kết của mình. Nhân viên kinh doanh thì tự cam kết với khách hàng những dịch vụ kèm theo trong hợp đồng mua bán, đem ra nhiều hứa hẹn để thuyết phục khách hàng mua hàng, nhân viên hậu mãi thì phủ nhận lời cam kết của nhân viên kinh doanh trực tiếp với khách hàng, hoặc nhận lời cho qua chuyện. Việc đổ lỗi giữa cấp quản lý bộ phận kinh doanh và bộ phận hậu mãi thường xuyên xảy ra. Đây là điểm yếu cần được xem xét nghiêm túc cho sự phát triển của công ty.
Quy trình thực hiện:
Để đảm bảo tính nhất quán trong hành động thì cần có những quy trình, hướng dẫn được văn bản hóa và phổ biến cho các phòng ban, trong đó thể hiện phạm vi, quyền hạn, trong công việc, các bước thực hiện, khi gặp trở ngại họ phải làm như thế nào, nhưng trong thực tế không có quy trình hướng dẫn nào cả. Mà chỉ làm việc theo thói quen theo kinh nghiệm của từng người. Một số quy trình cần thiết được xây dựng như sau:
• Quy trình tuyển dụng, đào tạo, đánh giá nhân viên. • Quy trình xuất nhập và lưu kho.
• Quy trình lựa chọn các nhà cung cấp hay thầu phụ. • Quy trình bán hàng.
• Quy trình sửa chữa máy móc.
Kế hoạch thực hiện:
Bắt đầu từ năm 2005 trở đi số lượng nhân viên tăng từ 40 người lên đến 77 người, do lượng khách hàng tăng lên, công việc nhiều hơn, các công việc cần có kế hoạch trao đổi giữa các bộ phận, hay cùng trong một bộ phận để có sự phối hợp giải quyết mọi vấn đề hiệu quả nhất. Nhưng trong thực tế thì không có, nhân viên kinh doanh là những người làm việc độc lập, chủ động tìm khách hàng và giải quyết mọi vấn đề về kỹ thuật, hợp đồng kinh tế. Một sự đối lập và khác biệt giữa nhân viên hậu mãi và nhân viên bán hàng đó là không những họ phải làm việc độc lập mà còn phải làm việc theo nhóm vì tình chất công việc liên quan đến nhiều vấn đề như, những cam kết của nhân viên bán hàng với khách hàng mà họ cần phải biết, các thông tin về phía khách hàng trong từng sự cố của thiết bị, thông tin từ các hợp đồng sửa chữa, sự phân công bố trí về thời gian, công việc, phương tiện và công cụ… tất cả phải có sự thống nhất và rõ ràng như ai làm việc gì? ở đâu? lúc nào? như thế nào? Một vất đề quan trọng khác là khả năng của từng người giải quyết công việc trong từng lãnh vực kỹ thuật như cơ, điện, lạnh và tự động hóa, bên cạnh đó vì là công việc tay chân nặng nề họ cần sự hỗ trợ của những người khác, để cho bộ phận hậu mãi họat động tốt người quản lý phải có sự thấu hiểu tính chất công việc, đánh giá được mức độ phức tạp của công việc và đặc biệt tinh tế trong phân công, động viên hỗ trợ nhân viên.