Trên cơ sở phân tích công tác quản trị sản xuất của nhà máy Z119 trong những năm qua, có thể đi đến một số nhận xét như sau:
2.3.1 Những kết quả đạt được
- Về công tác lập kế hoạch sản xuất, nhà máy luôn chủ động trong việc
lập kế hoạch sản xuất, sửa chữa từ dài hạn, trung hạn đến ngắn hạn một cách cụ thể, chi tiết, đúng trọng tâm với định hướng quán triệt từ Quân chủng PK- KQ. Doanh thu, lợi nhuận thường xuyên tăng trưởng, sản lượng luôn đạt hoặc vượt kế hoạch sản xuất năm đề ra.
- Về công tác lập kế hoạch các nguồn lực, căn cứ vào số dự kiến giao
ngân sách từ Bộ Quốc phòng xuống Quân chủng, Cục Kỹ thuật giao xuống Nhà máy Z119, nhà máy sẽ tiến hành lập kế hoạch về nguồn lực bao gồm vốn
đầu tư, nguyên liệu, nhiên liệu, vật tư, trang thiết bị, quân số. Kết quả sản xuất cho thấy nguồn lực của nhà máy luôn đủ, sẵn sàng phục vụ sản xuất nhưng không bị tồn đọng nhiều làm đẩy cao chi phí tồn kho và chênh lệch giá.
- Về thiết kế và phát triển sản phẩm: Việc lựa chọn thiết kế sản phẩm và
quy trình công nghệ tại Nhà máy Z119 xuất phát từ nhu cầu thực tế của các đơn vị sử dụng trong Quân chủng PK-KQ và các đơn vị trực thuộc Bộ Quốc phòng kết hợp với công nghệ vật tư, thiết bị kỹ thuật của Nhà máy được trang bị bởi Quân chủng thông qua các đề án khoa học công nghệ, chuyển giao công nghệ. Hình thức, mẫu mã, sản phẩm được sản xuất từ chuyển giao công nghệ thường đẹp và đa dạng hơn so với các sản phẩm tự làm trong nước. Một số phần mềm thiết kế công nghệ mới đã được Nhà máy làm chủ và khai thác có hiệu quả, phục vụ cho việc nghiên cứu, thiết kế, sản xuất các module, mảng mạch, phân khối, khối của khí tài rađa.
- Về năng lực sản xuất, Nhà máy Z119 được Quân chủng trang bị đầu tư,
đổi mới công nghệ dây chuyền sản xuất thường xuyên, trang thiết bị vật tư chất lượng cao với giá trị các hợp đồng chuyển giao công nghệ, mua sắm vật tư rất lớn, đa phần được nhập khẩu từ nước ngoài do đó năng suất sửa chữa cũng như sản xuất của nhà máy ngày càng tăng cao, có những công đoạn tăng gấp 10 lần công suất sau khi được lắp đặt dây chuyền mới. Chi phí thuê khoán chuyên gia nước ngoài và chi phí nhập vật tư giảm đáng kể do nhà máy tự sản xuất và sửa chữa được. Về lao động, lực lượng kỹ sư quân sự và công nhân trong nhà máy cũng tăng liên tục cả về số lượng và chất lượng qua các năm nhằm đáp ứng số lượng công việc ngày càng nhiều.
- Về định vị nhà máy, hay còn gọi là xác định vị trí đặt nhà máy: đã được cân nhắc và quyết định lựa chọn một địa điểm duy nhất tại thị trấn Xuân Mai, Chương Mỹ, Hà Nội nhằm đảm bảo tính tập trung, bảo mật và tối đa hóa hiệu suất máy móc, vật tư, thiết bị kỹ thuật. Đây là vị trí thuận lợi cho việc sản xuất của Nhà máy về nhiều mặt từ địa hình bằng phẳng, rộng rãi dễ dàng mở rộng hay thu hẹp quy mô sản xuất; giao thông thuận tiện cho vận chuyển nguyên vật liệu, nhiên liệu, máy móc trang thiết bị đầu vào hay sản phẩm đầu
ra; không khí trong lành, cảnh quan thoáng đãng, giúp nâng cao sức khỏe và tinh thần làm việc cho người lao động.
- Về công tác bố trí sản xuất trong Nhà máy: cách lựa chọn hình thức bố
trí sản xuất hỗn hợp của nhà máy Z119 phát huy được những ưu điểm đồng thời hạn chế những nhược điểm của loại hình bố trí theo sản phẩm và bố trí theo quá trình, cụ thể như: hệ thống sản xuất có tính linh hoạt cao; công nhân có trình độ chuyên môn và kỹ năng cao; một số bộ phận có tính chuyên môn hóa cao; việc di chuyển của nguyên vật liệu, linh kiện, nhiên liệu, sản phẩm dở dang và thành phẩm dễ dàng, nhanh chóng; ...
- Về công tác kiểm soát hệ thống sản xuất, Nhà máy luôn chú trọng quản
trị 2 yếu tố: kiểm tra kiểm soát chất lượng và quản trị hàng tồn kho. Đối với hàng tồn kho, việc áp dụng mô hình hàng tồn kho tối ưu EOQ làm giảm đáng kể chi phí tồn kho của Nhà máy so với trước đây và giúp nhà máy chủ động hơn trong việc chuẩn bị các đơn hàng. Bên cạnh đó, Nhà máy còn áp dụng kế hoạch sửa chữa dự phòng để xác định lượng phụ tùng dự trữ chính xác cho từng quý, từng năm; áp dụng hình thức sản xuất dây chuyền nhằm giảm tối đa lượng sản phẩm dở dang. Đối với công tác kiểm soát chất lượng, nhà máy giao cho Phòng Quản lý chất lượng đảm bảo cẩn thận giám sát từng bước trong quy trình, từ kiểm tra vật tư đến mỗi khâu lắp đặt, sữa chữa, làm hạn chế tối thiểu sản phẩm lỗi, không đủ tiêu chuẩn.
2.3.2 Những hạn chế, tồn tại và nguyên nhân
- Cán bộ quản lý lãnh đạo đôi lúc còn chưa đánh giá hết vai trò
quan trọng của công tác quản trị sản xuất trong việc tối ưu hóa chi phí, tăng năng suất và hiệu quả sản xuất, nâng cao chất lượng và năng lực cạnh tranh cho Nhà máy.
- Về mức độ hiện đại của các máy móc thiết bị chuyển giao công
nghệ trong Nhà máy so với các sản phẩm hiện có của ngành rađa, các sản phẩm CGCN có mức độ hiện đại hơn và thường ở thế hệ thứ 2 hoặc thứ 3 so với mức hiện tại của công nghệ trong ngành (thường chỉ ở mức 4 hoặc 5, do hầu hết các trang thiết bị từ các công nghệ chuyển giao của Liên Xô và Trung Quốc những năm 1990; hoặc Đức, Nhật những năm 2000-2008). Ngoài ra,
nếu so với các tiêu chuẩn quốc tế trong từng loại phương tiện, thiết bị nghiệp vụ trong ngành rađa, hầu hết sản phẩm trong các hợp đồng CGCN của ngành rađa nói chung hiện nay lạc hậu từ 10 đến 20 năm. Điều này cũng dễ hiểu, khi các đơn vị nhập công nghệ của Việt Nam vẫn chưa tiếp cận được với các công ty sở hữu công nghệ nguồn, chủ yếu mua qua các công ty thương mại trung gian. Năng lực đánh giá, thẩm định công nghệ chưa cao, nên chưa thể đánh giá đúng chất lượng của công nghệ khi nhập.
- Trong năm 2020, từ khi đại dịch Covid bùng phát gây ra những
khó khăn nhất định khiến cho doanh thu thuần của nhà máy thu về năm 2020 có sự giảm sút đáng kể xuống còn 146.258 triệu đồng, giảm 25,11% so với năm 2019. Năm 2020 lợi nhuận thuần chỉ đạt 12.827 triệu đồng, giảm tới 24,26% so với năm 2019. Hiệu suất sử dụng vốn năm 2020 giảm sút còn 38,28%. Năm 2019 chỉ tiêu ROA tăng lên 4,46% nhưng bị giảm còn 3,36% vào năm 2020 (trong khi tài sản bình quân của nhà máy có xu hướng tăng) đã thể hiện công tác quản trị chi phí của Nhà máy cần phải hoàn thiện tốt hơn.
- Công tác dự báo, xác định nhu cầu còn chưa thực sự hiệu quả,
dẫn đến việc không chủ động được trong hoạt động sản xuất của Nhà máy cũng như thiếu nguyên vật liệu, trang thiết bị để sửa chữa, lắp ráp khí tài, sản phẩm đầu ra cho khách hàng.
- Trong bối cảnh thời đại cách mạng công nghệ lần thứ tư đang
diễn ra mạnh mẽ, nguồn nhân lực của Nhà máy đôi khi chưa đủ năng lực, trình độ để tiếp nhận chuyển giao công nghệ để vận hành máy móc, thiết bị hiện đại; chưa làm chủ được khoa học công nghệ trong các máy móc thiết bị hiện đại.
- Việc bố trí mặt bằng sản xuất còn chưa thực hiệu quả, chưa tận
dụng tối đa mặt bằng của Nhà máy cho hoạt động sản xuất. Bên cạnh đó, do đặc thù sửa chữa các thiết bị rađa có độ khó cao và tần suất không thường xuyên khiến lịch trình sản xuất, sửa chữa và các hoạt động không ổn định, buộc các máy móc thiết bị và cả nguồn lao động đều phải linh hoạt thích ứng.
- Khi Nhà máy áp dụng mô hình hàng tồn kho tối ưu EOQ gặp hạn
+ Nhu cầu hàng tồn kho biến động bất thường do nhu cầu sửa chữa ngoài dự kiến;
+ Nguồn cung cấp hàng thay đổi, giá cả vật tư, nguyên liệu, nhiên liệu đầu vào thay đổi theo giá thị trường;
+ Không áp dụng được cho tất cả các loại hàng tồn kho vì có những loại vật tư mà nhà máy vừa nhập ngoài, vừa tự sản xuất được.
+ Chưa tính đến chiết khấu thương mại (khi được hưởng chiết khấu thương mại thì nhà máy phải tìm cách cực tiểu tổng chi phí về hàng tồn kho, lúc này lượng dự trữ theo mô hình EOQ không còn tối ưu nữa).
+ Nhà máy mới chỉ áp dụng mô hình EOQ cơ bản, việc ước lượng thời gian giao hàng sẽ ấn định thời gian không đổi và khi hàng về tới nơi vừa đúng lúc hàng tồn kho tại nhà máy vừa hết tức Q = 0. Nhưng trên thực tế không phải lúc nào thời gian giao hàng cũng ổn định và chắc chắn.
+ Mô hình này không tính đến chi phí cơ hội.
Tiểu kết Chương 2:
Chương 2 tác giả giới thiệu quá trình hình thành và phát triển Nhà máy Z119, chức năng nhiệm vụ của Nhà máy, sơ đồ và biên chế tổ chức của Nhà máy, quy mô tài sản, kết quả hoạt động kinh doanh của Nhà máy (giai đoạn 2018-2020)
Trong Chương 2, tác giả cũng đưa ra thực trạng công tác quản trị sản xuất tại Nhà máy Z119 trên các nội dung: lập kế hoạch sản xuất, lập kế hoạch các nguồn lực, thiết kế và phát triển các sản phẩm, thực trạng năng lực sản xuất, bố trí mặt bằng sản xuất, quản trị hàng tồn kho, kiểm soát chất lượng. Trên cơ sở xem xét những thực trạng đó, tác giả có những đánh giá về công tác quản trị sản xuất tại Nhà máy 119: những kết quả đạt được cũng như những hạn chế, tồn tại và đưa ra những nguyên nhân cho những bất cập đó.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG QUẢN TRỊ SẢN XUẤT TẠI NHÀ MÁY Z119
3.1. Định hướng và mục tiêu tăng cường quản trị sản xuất tại Nhà máyZ119 đến năm 2025, tầm nhìn đến năm 2035. Z119 đến năm 2025, tầm nhìn đến năm 2035.
3.1.1. Định hướng tăng cường quản trị sản xuất tại Nhà máy
Nhận thức được rằng quản trị sản xuất chính là chìa khóa thành công trong công việc vì quản trị sản xuất tốt sẽ vừa làm giảm chi phí nguyên vật liệu đầu vào, vừa sử dụng hiệu quả các nguồn lực hiện có của Nhà máy (bao gồm cả nguồn nhân lực, máy móc trang thiết bị, nhà xưởng…) để từ đó nâng cao chất lượng các sản phẩm đầu ra, giúp Nhà máy vừa tối ưu hoá được doanh thu và lợi nhuận, vừa hoàn thành xuất sắc các nhiệm vụ cũng như các yêu cầu cả về chính trị, an ninh được Nhà nước và Tổ quốc giao phó.
Để làm được điều này, Lãnh đạo Nhà máy cần tăng cưởng quản trị sản xuất thông qua việc quan tâm hoàn thiện từng khâu của quản trị sản xuất. Phần tiếp sau của Luận văn này sẽ đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện từng khâu của quy trình quản trị sản xuất tại Nhà máy Z119.
3.1.2. Mục tiêu tăng cường quản trị sản xuất tại Nhà máy
Mục tiêu của việc tăng cường quản trị sản xuất tại Nhà máy Z119 là đảm bảo thỏa mãn tối đa yêu cầu về chất lượng sản phẩm và thời gian thực hiện của Bộ Quốc phòng và các đơn vị quân đội khác có liên quan trên cơ sở sử dụng hiệu quả nhất các yếu tố sản xuất; Rút ngắn thời gian sản xuất tạo điều kiện rút ngắn chu kỳ kinh doanh để nâng cao hiệu quả sản xuất; Tiết kiệm chi phí đầu vào một cách tối đa nhằm giảm thiểu chi phí sản xuất trên một đơn vị sản phẩm; Xây dựng một hệ thống sản xuất hoạt động có hiệu quả cao và linh hoạt hơn nữa.
3.2. Một số giải pháp tăng cường quản trị sản xuất tại Nhà máy Z119
Nếu quản trị tốt bằng việc ứng dụng các phương pháp quản trị khoa học thì sẽ góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, tạo khả năng sinh lời lớn cho doanh nghiệp nói chung và cho Nhà máy Z119 nói riêng. Ngược lại nếu quản trị xấu sẽ làm doanh nghiệp bị thua lỗ, thậm chí bị phá sản. Đối với
Nhà máy Z119 sẽ làm mất vị thế cạnh tranh cũng như không thực hiện được những yêu cầu của Bộ Quốc phòng.
Vì vậy, ý thức được những tồn tại, hạn chế của Nhà máy như đã phân tích, đánh giá ở Chương 2 Luận văn này, tác giả xin đưa ra các nhóm giải pháp quản trị sản xuất nhằm từng bước khắc phục những hạn chế, tồn tại đó ở Chương này.
Đối với các doanh nghiệp nói chung, việc hoàn thiện công tác quản trị sản xuất có ý nghĩa to lớn đối với mọi doanh nghiệp, nhất là trong giai đoạn hiện nay - nền kinh tế thị trường với sự cạnh tranh gay gắt về mọi mặt, hiệu quả kinh tế được đưa lên hàng đầu thì việc hoàn thiện công tác quản trị sản xuất là sự sống còn của doanh nghiệp, là điều kiện tiên quyết để hoàn thiện phương thức quản lý, kiện toàn bộ máy quản lý doanh nghiệp, là biện pháp đảm bảo các doanh nghiệp phát huy đến mức cao nhất mọi năng lực sản xuất, đẩy mạnh tiến độ kỹ thuật, nâng cao trình độ và cải tiến điều kiện lao động cho toàn bộ công nhân viên chức toàn bộ doanh nghiệp, sử dụng triệt để khả năng làm việc của công nhân, máy móc thiết bị cũng như khai thác sử dụng hợp lý có hiệu quả nguyên vật liệu, góp phần tăng hiệu quả sản xuất và hoàn thành vượt mức kế hoạch. Đồng thời giúp doanh nghiệp làm ăn một cách nhạy bén trước sự biến đổi về thị trường, về mối quan hệ kinh tế, giúp doanh nghiệp ở thế chủ động trong sản xuất và đạt hiệu quả cao.
Doanh nghiệp nói chung và Nhà máy Z119 nói riêng là một hệ thống thống nhất bao gồm ba phân hệ cơ bản là quản trị tài chính, QTSX và quản trị Marketing. Trong các hoạt động trên, sản xuất được coi là khâu quyết định tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ, và giá trị gia tăng. Chỉ có hoạt động sản xuất hay dịch vụ mới là nguồn gốc của mọi sản phẩm và dịch vụ được tạo ra trong doanh nghiệp. Sự phát triển sản xuất là cơ sở làm tăng giá trị gia tăng cho doanh nghiệp, tăng trưởng kinh tế cho nền kinh tế quốc dân tạo cơ sở vật chất thúc đẩy xã hội phát triển.
Quá trình sản xuất được quản lý tốt góp phần tiết kiệm được các nguồn lực cần thiết trong sản xuất, giảm giá thành, tăng năng suất và hiệu quả của Nhà máy. Chất lượng sản phẩm hay dịch vụ do khâu sản xuất hay cung ứng
dịch vụ tạo ra. Hoàn thiện QTSX tạo tiềm năng to lớn cho việc nâng cao năng suất, chất lượng và khả năng cạnh tranh của Nhà máy. Tăng cường hiệu quả của quản trị sản xuất trong doanh nghiệp sẽ góp phần bảo đảm chất lượng sản phẩm và dịch vụ theo đúng yêu cầu của khách hàng: điều này có nghĩa là sản phẩm sản xuất ra phù hợp với tiêu chuẩn, yêu cầu kỹ thuật theo quy định, đồng thời phù hợp với nhu cầu khách hàng. Chất lượng có thể được đánh giá với những tiêu chuẩn đặt ra từ bên ngoài hoặc cũng có thể đặt ra từ chính Nhà máy. Hầu hết các nhà máy quân đội tiếp cận đến chất lượng theo cách thụ động hoặc đối phó, chất lượng bị hạn chế trong việc cực tiểu tỷ lệ hỏng hoặc thích nghi với đặc trưng về thiết kế.
Để có thể cạnh tranh thông qua chất lượng theo hướng chủ động Nhà máy phải xem chất lượng như là cơ hội để làm thỏa mãn khách hàng, không