7. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
2.3.3 Nguyên nhân những hạn chế
a. Nguyên nhân khách quan
Thứ nhất, do môi trường kinh tế xã hội đang có nhiều biến động do ảnh
hưởng của đại dịch Covid-19. Đây là nguyên nhân có tác động chung cho tất cả các hoạt động của các ngân hàng, trong đó có chi nhánh BIDV Mỹ đình. Sự ổn định và phát triển của nền kinh tế là điều kiện tiên quyết và quan trọng đối với hoạt động của các ngân hàng. Môi trường kinh tế xã hội hiện tại đang có nhiều biến động dẫn đến sự phát triển khó khăn của hoạt động ngân hàng. Một số thị trường có sự thay đổi biến động lớn như thị trường bất động sản, thị trường vàng, thị trường chứng
khoán có nhiều diễn biến bất thường ảnh hưởng trực tiếp tới nguồn vốn của khách hàng gửi tại ngân hàng.
Thứ hai, mạng lưới rộng lớn trải khắp toàn quốc là một thế mạnh của BIDV
nhưng nó sẽ là trở ngại cho việc triển khai công nghệ mới, triển khai và phát triển dịch vụ ngân hàng bán buôn và ngân hàng bán lẻ nếu không có sự điều phối tốt từ trụ sở chính cũng như sự phối hợp giữa các chi nhánh sẽ dẫn đến tình trạng chất lượng dịch vụ không đồng nhất giữa các chi nhánh. Hình ảnh của các điểm mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch, quỹ tiết kiệm chưa thống nhất, chưa tạo được thương hiệu riêng biệt của BIDV. Việc mở rộng mạng lưới kênh phân phối hiện đại triển khai chậm. Đây cũng là bất lợi của BIDV khi mở rộng hoạt động bán lẻ, trong khi các ngân hàng thương mại cổ phần lớn hầu như đều đã có kênh phân phối này
Thứ ba, môi trường khoa học công nghệ chưa phát triển gây ra nhiều trở ngại
cho ngân hàng. Trong thời kỳ cách mạng công nghiệp 4.0, BIDV chi nhánh Mỹ Đình luôn cố gắng cập nhật và ứng dụng các công nghệ hiện đại vào các sản phẩm TDBL. Hoạt động TDBL chưa được triển khai triệt để trên nền tảng công nghệ thông tin hiện đại vì vậy việc nâng cao chất lượng các sản phẩm dịch vụ và tốc độ xử lý giao dịch còn hạn chế.
Thứ tư do môi trường pháp lý chưa hoàn thiện. Trong thực tế, vấn đề khó khăn
lớn nhất trong việc triển khai cung cấp sản phẩm TDBL đến khách hàng là vấn đề về tài sản thế chấp. Trong những năm qua, mặc dù Chính phủ đã có nhiều nỗ lực trong việc thay đổi phù hợp với yêu cầu của thị trường, phù hợp với điều kiện thực tế của tài sản thế chấp tuy nhiên đây vẫn là một trở ngại lớn. Hiện nay khách hàng của TDBL chủ yếu là các đối tượng khách hàng có nhu cầu vay mua căn hộ liền kề, nhà chung cư, biệt thự từ các dự án xây dựng khu đô thị mới nên hồ sơ về tài sản thường chỉ là hợp đồng mua bán với chủ đầu tư, tài sản chưa được hình thành và được cấp giấy chứng nhận quyền sử dụng đất nên việc nhận thế chấp bằng các tài sản trên mang lại nhiều bất lợi về phía ngân hàng.
Thứ năm là sự cạnh tranh gay gắt của các tổ chức tín dụng trên cùng địa bàn.
doanh và cổ phần lớn làm cho tình hình kinh doanh, cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Các ngân hàng cạnh tranh với nhau không chỉ bằng sản phẩm dịch vụ mà còn cạnh tranh cả về lãi suất, thương hiệu, phong cách giao dịch và các dịch vụ sau bán hàng. Bên cạnh đó, trong tương lai với sự tham gia ngày càng sâu rộng của các ngân hàng nước ngoài vào hoạt động kinh doanh càng tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các tổ chức tín dụng này với các NHTM trong nước.
b.Nguyên nhân chủ quan
Thứ nhất, về mô hình tổ chức: hiện nay BIDV chi nhánh Mỹ đình đã chuyển
đổi mô hình tổ chức theo đúng quy chuẩn BIDV về chức năng, nhiệm của các khối. Khối quan hệ khách hàng bao gồm phòng khách hàng cá nhân, đây là phòng có chức năng nhiệm vụ và là đầu mối tiếp nhận các chỉ đạo về hoạt động tín dụng bán lẻ của BIDV, từ đó xây dựng và triển khai các hoạt động TDBL tại chi nhánh. Thực tế việc phân chia công việc và thực hiện chức năng nhiệm vụ của phòng khách hàng cá nhân còn chưa triệt để, chưa phát huy được hết năng lực và trình độ của cán bộ. BIDV chi nhánh Mỹ Đình có 02 phòng KHCN và 05 PGD, đối với phòng KHCN bao gồm 02 lãnh đạo và 04 cán bộ QLKH và PGD gồm 01 lãnh đạo phụ trách và 2- 3 cán bộ QLKH. Lực lượng cán bộ QLKH về TDBL còn quá mỏng để thực hiện và phát triển các kế hoạch TDBL tại chi nhánh.
Thứ hai, chi nhánh chưa có bộ phận Marketing chuyên trách là đầu mối chung
trong mở rộng và phát triển hoạt động của chi nhánh nói chung và hoạt động TDBL nói riêng. Công tác Marketing mới được triển khai nhỏ lẻ từ phòng KHCN và các PGD nhưng chưa thực sự được quan tâm. Thị trường bán lẻ rộng lớn với đông đảo các khách hàng thuộc nhiều tầng lớp, có trình độ, thu nhập khác nhau. Vì vậy muốn thu hút được khách hàng thì cần phải xây dựng một chiến lược Marketing thật tốt.
Thứ ba về chất lượng của nhân lực: hiện tại BIDV chi nhánh Mỹ Đình có gần
20 cán bộ QLKH hàng phụ trách về hoạt động TDBL và trong số đó có 90% cán bộ có tuổi đời dưới 30 tuổi, được đào tạo chính quy tại các trường đại học lớn. Nguồn nhân lực hiện tại của chi nhánh Mỹ Đình còn đang thiếu về cả số lượng và chất lượng, chưa đảm bảo về chuyên môn lẫn kinh nghiệm quản lý khách hàng.
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Trong chương 2, tác giả đã giới thiệu tổng quan về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam- chi nhánh Mỹ Đình và nêu ra được thực phát triển hoạt động tín dụng bán lẻ tại BIDV chi nhánh Mỹ Đình. Từ đó đưa ra đánh giá tổng quan về những kết qủa đạt được, hạn chế còn tồn tại và nguyên nhân những hạn chế của triển hoạt động tín dụng bán lẻ tại chi nhánh từ đó làm cơ sở đưa ra các giải pháp triển hoạt động tín dụng bán lẻ tại chương 3.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG TÍN DỤNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM- CHI
NHÁNH MỸ ĐÌNH
3.1 Định hướng phát triển hoạt động tín dụng bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam- chi nhánh Mỹ Đình
Hiện nay xu hướng của các NHTM trên thế giới cũng như tại Việt Nam là phát triển về ngân hàng bán lẻ. Vì vậy phát triển dịch vụ TDBL là xu thế tất yếu, phù hợp với xu hướng chung của các ngân hàng trong khu vực và trên thế giới, đáp ứng nhu cầu của đối tượng khách hàng cá nhân, hộ kinh doanh nhằm đảm bảo cho việc quản lý rủi ro hiệu quả, cung ứng dịch vụ trước và sau khi sử dụng có chất lượng cao cho khách hàng từ đó định hướng kinh doanh, thị trường sản phẩm mục tiêu giúp ngân hàng đạt hiệu quả kinh doanh tối ưu và mang lại lợi ích tối đa.
Với mục tiêu trở thành ngân hàng bán lẻ hiện tại, BIDV xác định lấy hoạt động tín dụng bán lẻ làm nhiệm vụ trọng tâm, là mục tiêu hàng đầu trong toàn bộ các hoạt động của ngân hàng và BIDV Mỹ Đình cũng không ngoại lệ. Theo đó, hoạt động bán lẻ của BIDV Mỹ Đình trong giai đoạn tới cần phát triển mạnh mẽ cả về số lượng cũng như chất lượng để đạt được mục tiêu ngân hàng đề ra.
Dưới đây là một số chỉ tiêu kế hoạch về phát triển hoạt động tín dụng bán lẻ của BIDV Mỹ Đình giai đoạn 2020-2025:
- Nhóm mục tiêu về tốc độ tăng trưởng:
o Tăng trưởng huy động vốn dân cư bình quân đạt 18% giai đoạn 2020-2025,
phấn đấu đạt tỷ lệ 20% vào cuối năm 2025.
o Tăng trưởng dư nợ tín dụng bán lẻ bình quân 37% giai đoạn 2020-2025,
phấn đấu đạt tỷ lệ 40% vào cuối năm 2025.
o Tăng trưởng thu nhập ròng bán lẻ bình quân 28% giai đoạn 2020-2025,
phấn đấu đạt tỷ lệ 33% vào cuối năm 2025.
o Tăng trưởng dịch vụ ròng bán lẻ bình quân 29% giai đoạn 2020-2025, phấn
- Nhóm mục tiêu về cơ cấu chất lượng, hiệu quả:
o Tỷ trọng huy động vốn dân cư/tổng huy động vốn bình quân đạt 64% vào
giai đoạn 2020-2025 và phấn đấu đạt tỷ lệ 69% vào cuối năm 2025.
o Tỷ trọng dư nợ tín dụng bán lẻ/tổng dư nợ tín dụng đạt 39% vào giai đoạn
2020-2025 và phấn đấu đạt tỷ lệ 44% vào cuối 2025.
o Tỷ trọng thu nhập ròng bán lẻ/tổng thu nhập ròng bán lẻ (trước dự phòng
rủi ro) đạt 44% vào giai đoạn 2020-2025 và phấn đấu đạt tỷ lệ 49% vào cuối 2025.
o Tỷ trọng thu nhập ròng từ dịch vụ bán lẻ/tổng thu nhập ròng từ dịch vụ đạt
40% vào giai đoạn 2020-2025 và phấn đấu đạt tỷ lệ 50% vào cuối 2025.
Bảng 2. 10: Chỉ tiêu kế hoạch phát triển hoạt động tín dụng bán lẻ BIDV Mỹ Đình giai đoạn 2020-2025
ST T Các chỉ tiêu kế
hoạch chủ yếu 2020 2021 2022 2023 2024 2025
Bình quân 1 Nhóm chỉ tiêu tăng trưởng
1.1 Tốctrưởng huy độngđộ tăng
vốn dân cư 16% 16% 18% 19% 19% 20% 18%
1.2
Tốc độ tăng
trưởng dư nợ tín
dụng bán lẻ 33% 34% 38% 38% 39% 40% 37%
1.3 Tốctrưởng thu nhập độ tăng ròng bán lẻ 23% 25% 27% 29% 31% 33% 28% 1.4 Tốctrưởng dịch vụđộ tăng ròng bán lẻ 24% 26% 28% 30% 32% 34% 29% 2 Nhóm chỉ tiêu cơ cấu chất lượng, hiệu quả
2.1 Tỷ trọng huy động vốn dân cư/ tổng huy động vốn 59% 61% 63% 65% 67% 69% 64% 2.2 Tỷ trọng dư nợ tín dụng bán lẻ/tổng dự nợ tín dụng 32% 35% 38% 40% 42% 44% 39%
2.3 Tỉ lệ thu nhập ròng bán lẻ/tổng thu nhập ròng bán lẻ (trước dự phòng rủi ro) 37% 40% 43% 45% 47% 49% 44% 2.4 Tỷ lệ thu dịch vụ ròng từ hoạt động bán lẻ/tổng thu dịch vụ 30% 34% 38% 42% 46% 50% 40%
(Nguồn: Kế hoạch hoạt động tín dụng bán lẻ BIDV Mỹ Đình giai đoạn 2020-2025)
- Chỉ tiêu kế hoạch về phát triển hoạt động tín dụng bán lẻ của BIDV Mỹ
Đình năm 2022:
Chỉ tiêu Kế hoạch năm 2022
Huy động vốn Tăng trưởng 15%.
Dư nợ TDBL Tăng trưởng 38%.
Lợi nhuận trước thuếTDBL 400 tỷ đồng
Tỷ lệ nợ xấu <2%
Định hướng trọng tâm năm 2022: để thực hiện thắng lợi các mục tiêu nêu trên BIDV chi nhánh mỹ đình xác định sẽ tập trung khắc phục những hạn chế còn tồn tại; tiếp tục kiên định với các mục tiêu định hướng chiến lược, tái cơ cấu đã đề ra. Theo đó một số định hướng trọng tâm cần triển khai trong năm 2022 như sau:
- Tập trung hoàn thành xây dựng 04 chiến lược cấu phần theo Nghị quyết
chiến lược phát triển kinh doanh của BIDV đến năm 2025 gồm: Chuyển đổi số, Phát triển hoạt động Ngân hàng Bán lẻ, Phát triển hoạt động Khối Ngân hàng Bán buôn, Phát triển nguồn nhân lực.
- Đẩy mạnh chuyển đổi số, phát triển các dịch vụ ngân hàng số hiện đại theo
Chiến lược chuyển đổi số của BIDV giai đoạn 2021-2025, tầm nhìn đến năm 2030 và Chương trình hành động triển khai chiến lược với các dự án công nghệ thông tin nền tảng và 174 sáng kiến chuyển đổi số bao trùm hoạt động của ngân hàng.
- Chủ động thực hiện các giải pháp hỗ trợ khách hàng, xã hội, cộng đồng
- Quyết liệt triển khai các giải pháp xử lý nợ xấu, tăng cường các biện pháp thu hồi nợ tiềm ẩn rủi ro, nợ xấu nội bảng, nợ ngoại bảng, nợ đã bán cho VAMC, phấn đấu tất toán trước hạn trái phiếu VAMC.
- Nâng cao năng lực quản trị điều hành, tăng cường công tác quản trị rủi ro
trên tất cả các mặt hoạt động.
3.2 Một số giải pháp phát triển hoạt động tín dụng bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam- chi nhánh Mỹ Đình
3.2.1 Xây dựng chiến lược phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ gắn với chiến lược ngân hàng số:
- BIDV cần nghiên cứu xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng
bán lẻ gắn với chiến lược ngân hàng số. Chiến lược cần mang tính dài hạn, xác định các phân đoạn thời gian 05 năm, 10 năm, 20 năm để làm cơ sở định hướng cho hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ từng năm. Để xây dựng được như vậy thì chiến lược này cần triển khai các nội dung sau:
- Đánh giá được khả năng thực lực của mình.
- Nghiên cứu, dự báo tương đối chính xác về thị trường ngân hàng bán lẻ
trong thời gian tới.
- Xác định và gắn kết với chiến lược kinh doanh của Ngân hàng và chiến
lược ngân hàng số trong giai đoạn 05 năm, 10 năm và 20 năm. Trong đó đối với chiến lược ngân hàng số cần thực hiện theo 03 giai đoạn: (i) Đổi mới trải nghiệm tại các kênh giao dịch, tạo ra các trải nghiệm khách hàng mới; (ii) Số hóa các quy trình cùng với việc tự động hóa và xử lý số các quá trình kinh doanh; (iii) Cải thiện các nền tảng kinh doanh lõi dựa trên các công cụ, hệ thống phân tích dữ liệu.
- Dự báo và chuẩn bị các điều kiện cần thiết (mạng lưới, cơ sở hạ tầng kỹ
thuật) để triển khai thành công chiến lược.
- Sau khi hoàn thành việc xây dựng chiến lược, cần theo dõi quá trình triển
khai chiến lược, thường xuyên đánh giá việc triển khai trong mối tương quan với những biến động của nền kinh tế và thị trường tài chính ngân hàng để có những điều chỉnh phù hợp.