4.1.1. Định hướng và mục tiêu phát triển Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam Chi nhánh Đắng Đa đến năm 2025.
Dự báo kinh tế toàn cầu trong những năm tới có nhiều diễn biến khó lường, khả nãng duy trì tôc độ tăng trưởng của các năm tiêp theo ở mức dưới 5% nhưng không loại trừ nguy cơ tăng chậm lại, vấn đề chiến tranh thương mại, biến động tỷ giá, lãi suất, rủi ro trên thị trường tài chính, tiền tệ quốc gia tăng và dịch Covid diễn biến phức tạp trên toàn cầu.... Trước tình hình đó, Vietinbank Đống Đa đưa ra mục tiêu và định hướng phát triển hoạt động như sau:
V Nâng cao hiệu quả kinh doanh, phấn đấu gia tăng Lợi nhuận bình quân/ cán bộ nhàm cải thiện thu nhập so với năm trước, đảm bảo đủ nguồn lực tài chính cơ cấu
chất lượng hoạt động.
r . r - r . . r . '
Nâng cao chât lượng tín dụng, phân đâu giảm tỷ lệ nợ xâu gộp (Nợ xâu nội bảng và nợ bán VAMC).
Đa dạng hóa khách hàng và sản phẩm, dịch vụ, đấy mạnh hoạt động bán lẻ, phát triển khách hàng doanh nghiệp vừa và nhở, doanh nghiệp FDI; gia tăng, mở rộng quy mô thị phần hoạt động trên địa bàn.
v' Bám sát định hướng của trụ sở chính, phấn đấu đồng bộ các chỉ tiêu giữ vững là chi nhánh hạng 1 trong hệ thống, cải thiện xếp hạng khối phòng giao dịch.
> Mệt số chỉ tiêu kế hoạch cụ thể trong năm 2021• • • O
Quy mô hoạt động của chi nhánh:
Dư nợ tín dụng cuối kỳ: 13,902 tỷ đồng, tăng trưởng 3% so với năm 2020; Trong đó Dư nợ tín dụng bán lẻ: 2,321 tỷ đồng,giữ nguyên quy mô so cũng kỳ; dư nợ cho
vay DNNVV: 3,488 tỷ đông, tăng trưởng 14.5% và dư nợ cho vay DNL đạt 8,262 tỷ đ đồng, tăng trưởng 2%.
Huy động vốn cuối kỳ: 24.250 tỷ đ, tăng trưởng 4.2%.
Cư cấu, chất lượng hoạt động của chi nhánh:
Tỷ lệ nợ xấu: < 0 %;
Tỷ lệ nợ xấu gộp: <0.1 %; Tỷ lệ nợ nhóm II: <0.1%
Tỷ trọng dư nợ TDH/Tổng dư nợ: < 40%
Khả năng sinh lời, hiệu quả hoạt động của chi nhánh
Lợi nhuận sau thuế: 420 tỷ, tàng trưởng 30%.
Lợi nhuận sau thuế bình quân đầu người: >1.7 tỷ/ cán bộ. Thu dịch vụ ròng: 203 tỷ, tăng trưởng 40%.
> Các định hướng chiến lược
VietinBank Đống Đa đà xác định những trọng tâm chiến lược trong giai đoạn tiếp theo là tiếp tục tăng trưởng kinh doanh có chọn lọc, hiệu quả, bền vững, chuyển dịch mạnh cơ cấu khách hàng, tiếp tục tự động hóa dịch vụ với tiện ích cao, đẩy mạnh dịch vụ phi tín dụng, đặc biệt chú trọng dịch vụ thanh toán ứng dụng nền tảng công nghệ hiện đại, nâng cao năng lực tài chính, tăng cường hiệu quả hoạt động ngân hàng, cải thiện năng suất lao động, quản trị hiệu quả chi phí. Cải thiện mạnh mẽ chất lượng dịch vụ, tăng thu dịch vụ và thu ngoài lãi, cải thiện cơ cấu thu nhập. Thực hiện có kết quả đề án tái cơ cấu, không ngừng chuẩn hóa toàn diện mọi mặt hoạt động, phát triển cơ sở hạ tầng, hiện đại hóa công nghệ thông tin, nâng cao năng lực quản trị rủi ro, quản trị điều hành theo tiêu chuẩn và thông lệ quốc tế, khẳng định vị thế hàng đàu trên thị trường.
Phát triến nhanh, mạnh đội ngũ cán bộ quản lý, điều hành và nghiệp vụ có chất lượng cao, xây dựng chính sách nhân sự hợp lý để thu hút, sử dụng và quản lý có hiệu quả đội ngũ cán bộ; tăng cường đào tạo, bồi dưỡng cán bộ về kỹ năng lãnh đạo, chuyên môn nghiệp vụ và nâng cao ý thức trách nhiệm, đạo đức nghề nghiệp cùa cán bộ để đội ngũ cán bộ ngân hàng ngày càng lớn mạnh cả số lượng và chất lượng, đáp
ứng yêu câu, nhiệm vụ trong tình hình mới. Đông thời, chuyên đôi toàn diện văn hóa Ngân hàng hướng tới khách hàng, tạo ra nét vãn hóa đặc trưng riêng có của
VietinBank Đống Đa.
4.1,2. Định hướng và mục tiêu phát triển hoạt động cho vay đắi với khách hàng
DNNVV tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam - chi nhánh Đống Đa đến năm 2025
Định hướng phát triển tín dụng của Vietinbank Đống Đa trong giai đoạn 2021- 2025 là phát triển về quy mô hoạt động cho vay, cải thiện hiệu quả trong hoạt động kinh doanh, khai thác và tận dụng tối đa tiềm năng hiện tại đối với nhóm khác hàng DNNVV. Nâng cao tỷ lệ quy mô dư nợ của nhóm khách hàng DNNVV, cải thiện hiệu quả hoạt động về lợi nhuận từ cho vay, từ đó tạo điền đề cho sự phát triển bền vững, tăng thị phần cho vay trên địa bàn đối với các Ngân hàng TMCP cạnh tranh nhằm phù hợp với xu hướng phát triển trong lĩnh vực Tài Chính.
Với định hướng đó, Vietinbank Đống Đa đã đưa ra một số chủ trương định hướng trong hoạt động cho vay DNNVV như sau:
í ■« _ . _ _ _ r - Z
Ap dụng công nghệ vào công tác quản trị khách hàng và công tác thâm định, vận hành, cho vay. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
V Chuyển đổi danh mục tín dụng, tập trung hỗ trợ duy trì và phát triển các doanh nghiệp nhỏ và vừa, ưu tiên các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, công nghiệp phụ trợ, đầu tư sản xuất dựa trên nền tảng công nghệ cao.
V Nâng cao tỷ trọng cho vay trung và dài hạn đối với các khoản vay như: đầu tư nhà xưởng, máy móc thiết bị, cải tiến công nghệ sản xuất, tín dụng xanh ... nhàm mở rộng sàn xuất, nân cao chất lượng sản phẩm, tăng vị thế và cạnh tranh cho DNNVV trên thị trường.
V Thực hiện đơn giản hóa các thủ tục vay vốn, rà soát cơ chế nghiệp vụ, rút ngắn thời gian giải quyết món vay tạo điều kiện thuận lợi hơn cho doanh nghiệp trong việc vay vốn.
V Thực hiện chính sách khách hàng theo đúng tiêu chuẩn: đảm bảo các điều kiện
X
vê tài sản bảo đảm; phương án kinh doanh có tính khả thi và hiệu quà; các khách hàng
có quan hệ truyên thông, có uy tín, đáp ứng đây đủ điêu kiện vay vôn, không có nợ quá hạn,... sẽ có những điều kiện ưu đãi riêng, nhu cầu vay vốn được đáp ứng nhanh chóng.
J Tiếp tục chú trọng công tác quản lý rủi ro: tuân thủ nghiêm các chế độ, quy trình cấp tín dụng, tăng cường kiểm tra, giám sát các khoản vay, tiếp tục hoàn thiện chưong trình quy chế hóa, quy trinh hóa hoạt động cấp tín dụng; cần nâng cao chất lượng từ khâu thẩm định khách hàng
s Nêu cao tinh thần, thái độ làm việc và sự chủ động của cán bộ trong công tác khách hàng: bố trí và giành nhiều thời gian đi tiếp cận, kiểm tra và nắm bắt kịp thời thông tin của khách hàng đang quản lý và khách hàng mới. Thường xuyên tố chức tập huấn, đào tạo, tọa đàm để trao đổi kinh nghiệp về nghiệp vụ, cập nhật các chính
sách phát luật, liên quan đến hoạt động Ngân hàng nhằm nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng làm việc và đạo đứa nghề nghiệp của cán bộ tín dụng.
J Thay đổi tinh thần, thái độ làm việc và sự chú động của cán bộ trong công tác khách hàng: bố trí và giành nhiều thời gian đi tiếp cận, kiểm tra và nắm bắt kịp thời thông tin của khách hàng đang quản lý.
Trên cơ sở các chủ trương, định hướng nêu trên, Vietinbank Đống Đa đặt mục
9 ___ ___ ______ _____
tiêu cụ thê trong hoạt động cho vay DNNVV như sau:
____X Ể >
Tôc độ tăng trưởng quy mô dư nợ cuôi kỳ bình quân đạt trên 15%/năm trong giai đoạn 2021-2025;
s Số lượng khách hàng vay vốn tàng binh quân trên 10%/nãm;
s Tỷ trọng dư nợ trong hoạt động cho vay DNNVV tăng từ 24%/ tống dư nợ hiện tại lên trên 35% tổng dư nợ toàn Chi nhánh;
J Tỷ trọng cho vay Trung dài hạn chiếm 60% tổng dư nợ;
s Tỷ lệ sinh lời từ hoạt động cho vay đạt trên 2.0%;
s Tỷ lệ nợ xấu khống chế dưới ngưỡng 0.1%/tống dư nợ.
4.2. Một số giải pháp phát triển hoạt động cho vay đối với khách hàng Doanh nghiệp Nhỏ và vừa tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam - chi nhánh Đống Đa
4.2.1. Bám sát các định hướng tín dụng của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam theo tùng năm
Hàng năm, căn cứ theo kế hoạch, định hướng và chiến lược phát triển của hệ thống theo chu kỳ trung hạn 5 năm và dài hạn 10 năm, Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam thực hiện ban hành các văn bản chỉ đạo toàn bộ các phòng ban, chi nhánh trong hệ thống thực hiện. Vietinbank Đống Đa cũng không phải ngoại lệ, do đó trong định hướng phát triển cần luôn bám sát chủ trương, chỉ đạo và định hướng chung của hệ thống.
Năm 2021, Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam ban hành các văn bản 4868/TGĐ-NHCT9 về việc chỉ đạo công tác tín dụng trong năm 2021; Văn bản 4858/TGĐ-NHCT9 về việc chỉ đạo triển khai tiếp cận khách hàng doanh nghiệp tiềm năng.
4.2.2. Chuyển dịch kênh Ngăn hàng điện tử
Đe có thế tăng cao tối đa các giải pháp theo những chỉ đạo nêu trên, Chi nhánh cần bám sát, yêu cầu để 10% các khách hàng tiền vay đều phải cam kết thực hiện và
sử dụng dịch vụ Ngân hàng điện tử (eFast) nhằm giảm thiểu tác nghiệp, rủi ro bùng phát dịch bênh. Đây cũng là giải pháp lâu dài kể cả khi dịch bệnh được khống chê
nhàm chuyển dịch kênh giao dịch từ truyền thống sang kênh điện tử, từ đó gia tăng lợi ích với khách hàng. Theo đó, truyền thông đến toàn bộ Cán bộ nhân viên và các phòng ban của Chi nhánh thông điệp cụ thể như sau:
J Đẩy mạnh eFast là cơ hội sống còn trong bối cảnh dịch bệnh Covid-19: Đây là kênh giao dịch hiện hữu, đặc biệt trong bối cảnh giãn cách xã hội; là kênh mang lại lợi ích to lớn cho cả Ngân hàng và khách hàng (Khách hàng hiện hữu đã sử dụng eFast có số dư giao dịch bình quân và số dư tiền gửi không kỳ hạn bình quân cao gấp 5,2 lần so với các khách hàng khác - số liệu theo thống kê toàn hệ thống Ngân hàng Công Thương Việt Nam). (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Chi nhánh cân nâng cao hơn nữa hiêu biêt của Cán bộ nhân viên vê sản phâm Ngân hàng điện tử nhằm đẩy bán hiệu quả sản phẩm dịch vụ này tới khách hàng:
Thực hiện tố chức đào tạo E-learning; thi online và đẩy mạnh truyền thông về sản phẩm trên các kênh truyền thông nội bộ của Ngân hàng Công Thương Việt Nam cũng như của Chi nhánh như kênh Workpalce.
Thực hiện các chiến dịch thúc đấy bán sản phấm dịch vụ eFast với các chính sách về giá, phí và các chương trình ưu đãi do Ngân hàng Công Thương Việt Nam ban hành kết hợp với thẩm quyền chủ động miễn giảm của Giám đốc Chi nhánh:
s Với Cán bộ nhân viên: Áp dụng chính sách thưởng KPI; Thường theo lương; theo tiền mặt căn cứ số lượng Khách hàng đăng ký sử dụng eFast mới khai thác được. Kết hợp tính chỉ tiêu kế hoạch có liên quan đến khách hàng như các chỉ tiêu về tăng trưởng nguồn vốn, dư nợ, phí dịch vụ so sánh thời điểm trước khi sử dụng và sau khi sử dụng.
s Với khách hàng: Xây dựng chính sách giá và phí ưu đãi cho khách hàng ngủ đông (Khách hàng hiện hữu của Chi nhánh nhưng quá 3 tháng không phát sinh giao dịch); chính sách ưu đãi về tỷ giá ngoại tệ, về lãi suất vay vốn và lãi suất tiền gửi đối với các kênh giao dịch online.
4.2.3. Tạo sân chưi và môi trường kết noi cho các doanh nghiệp
Vietinbank Đống Đa có lợi thế là Chi nhánh lớn trong hệ thống với mạng lưới khách hàng rộng khắp, hoạt động trong hầu hết tất cả các lĩnh vực của nền kinh tế, cụ thể, tính đến 30/06/2021:
Bảng 4.1. Số lượng Khác hàng theo từng phân khúc
ĐVT: Khách hàng
5 ____ 9 r F
Nguôn: Tự tông hợp từ báo cáo sô liệu Kkách hàng của Chi nhánh Đông Đa
Phân khúc KHDN Lớn KH DNNVV KHBán Lẻ Tập đoàn, TCT; FDI, ĐCTC Khác Số lượng khách hàng 335 1.135 172,000 76 58 95
Như vậy tệp khách hàng của Vietinbank Đông Đa là khá lớn, đê có thê tận dụng tối đa được tệp khác hàng này, Chi nhánh cần chủ động phối hợp với Ngân hàng Công Thương Việt Nam tổ chức các ngày hội kết nối và giới thiệu sản phẩm, qua đó giới thiệu đên các khách hàng những giải pháp tài chính mới nhất, nhừng lợi thê cạnh tranh riêng việt của Ngân hàng với các đối thủ khác trên cơ sở lợi thê khách hàng đang có quan hệ tại Chi nhánh.
Thông qua các chương trình này, lên kế hoạch phân nhóm ngành và lĩnh vực các khác hàng có liên quan để tạo ngày hội bấn chéo, kết nối các khách hàng trở thành đối tác của nhau, từ đó tạo ra mô mình liên kết chuỗi, các khác hàng trở nên gắn bó với Vietinbank Đống Đa thông qua các mạng lưới đối tác cùng sử dụng nền tảng sản phẩm dịch vụ của một Tổ chức tín dụng chung.
Thực tế trong năm 2021, mặc dù trước diễn biến khó khăn của dịch bệnh Covid- 19 khiến chuỗi cung ứng bị đứt gãy, hoạt động giao thương bị hạn chế kéo theo các khác hhàng gặp vô vàn khó khăn trong việc tiếp cận thị trường. Vietinbank Đống Đa đã phối hợp với Ngân hàng Công Thương Việt Nam tồ chức thành công chương trinh ” Business Matching” Online. Qua đó kết nối các Doanh nghiệp có nhu cầu thực hiện tọa đàm và giao lưu kết nối với Ngân hàng MUFG (Là cổ đông chiến lược của Vietinbank) cùng Công ty TNHH nghiên cứu và tư vấn Mitsubishi UFJ thông qua ứng dụng Microsoft Teams. Qua chương trình này đã giúp các Doanh nghiệp có nhu cầu tiếp cận thị trường Nhật Bản và kết nối với các doanh nghiệp Nhật Bản là khách hàng của Vietinbank đang hoạt động tại Việt Nam.
Tuy nhiên hoạt động này còn hạn chế, tần suất tổ chức còn chưa nhiều và kết nối với các doanh nghiệp còn hạn chế. Qua đó đòi hỏi Chi nhánh cần tiếp tục tăng cường và đa dạng hơn nữa các chương trình kết nối, giao lưu phù họp với nhiều đối tượng và phân khúc khách hàng cũng như thị trường và ngành nghề có liên quan.
4.2.4. Nâng cao công tác quản trị điều hành tại Chi nhánh
Nếu Ngân hàng có công tác quản trị yếu kém sẽ không chỉ gây tổn thất cho chính ngân hàng đó, mà còn tạo nên những rủi ro nhất định mang tính dây chuyền cho các đơn vị khác và ngược lại. Ngân hàng có công tác quản trị tốt thì khả nàng hỗ
trợ cho khách hàng sẽ càng lớn; vì vậy; những đòi hỏi vê công tác quản trị ngân hàng là vô cùng cần thiết và tiên quyết. Năng lực quản trị, đặc biệt là năng lực quản trị nội bộ của ngân hàng là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại trong kinh doanh của ngân hàng, làm tiền đề phát triền các hoạt động dịch vụ của ngân hàng, trong đó có phát triển hoạt động cho vay.
Hiện nay, với áp lực cạnh tranh, yêu cầu chuẩn hoá hoạt động tố chức của Ngân hàng đang đòi hởi theo hướng gọn nhẹ, hiệu quả. Quản trị Ngân hàng dựa trên một số nguyên tắc sau: nguyên tắc điều hành rủi ro cho phép; nguyên tắc phù hợp giữa mức độ rủi ro cho phép và khả năng tài chính; nguyên tắc quản lý độc lập các rủi ro riêng biệt; nguyên tắc hiệu quả kinh tế,... Đe thực hiện tốt những nguyên tắc này, ngoài việc quản lý tốt tài sản nợ - tài sản có theo nguyên tắc của Ưỷ ban Basel, xây
dựng văn hoá quản trị lành mạnh, tạo môi trường thuận lợi cho việc áp dụng các nguyên tắc và thông lệ quản trị rùi ro, Vietinbank Đống Đa cần chú trọng nâng cao
chất lượng kiểm soát nội bộ trên cơ sở áp dụng hệ thống công nghệ ngân hàng hiện đại, để phát hiện những tiềm ẩn rủi ro, có biện pháp ngăn chặn kịp thời. Tuy nhiên,