Xây dựng mục tiêu cho doanh nghiệp trong thời gian 2016-2020

6. Kết cấu đề tài

3.3. Xây dựng mục tiêu cho doanh nghiệp trong thời gian 2016-2020

3.3.1. Phân tích mô hình Swot

Bảng 3.2: Mô hình ma trận SWOT

OPPORTUNITIES THREATS

- O1:Người Việt tin tưởng dùng hàng - T1: Một phần nhỏ người tiêu dùng Việt Nam chất lượng cao có xu hướng dùng hàng ngoại chất - O2:Nhà nước chủ trương khuyến khích lượng cao

“ Người Việt dùng hàng Việt” và chống - T2: Thị hiếu của người tiêu dùng hàng trôi nổi, hàng kém chất lượng thay đổi liên tục

- O3: Giá nguyên vật liệu rẻ - T3: Đối thủ cạnh tranh với tiềm lực tài chính mạnh, quy mô lớn.

STRENGTHS

-S1: Ban lãnh đạo công ty tâm huyết, nhiều năm kinh nghiệm trên thương trường, am hiểu thị trường trong nước.

- S2: Giá cả phải chăng, chất lượng tốt

-S3: Là một thương hiệu uy tín, lâu năm của Việt Nam

-S4: Hệ thống phân phối có mặt ở khắp các tỉnh thành, với 126 nhà phân phối lớn

WEAKNESSES

- W1: Nguồn lực tài chính còn hạn chế

-W2: Đội ngũ Marketing còn yếu, chưa được đào tạo bài bản

-W3: Hoạt động thông tin với giới truyền thông còn hạn chế

-W4: Hoạt động Marketing chưa hiệu quả, không đủ lực lượng đầu tư cho khâu quảng bá.

-W5: chưa có sự đầu tư đúng mức vào công tác nghiên cứu thị trường.

3.3.2. Thiết lập mô hình ma trận AnsoffBảng 3.3: Ma trận Ansoff Bảng 3.3: Ma trận Ansoff Thị trườn g hiện tại Thị trườn g mới Sản phẩm hiện tại

1. Chiến lược thâm nhập thị trường

- Đẩy mạnh công tác giới thiệu sản phẩm vào thị trường, bằng cách: Đẩy mạnh quảng cáo trên các trang mạng xã hội vì chi phí ít tốn kém.

- Xây dựng chính sách ưu đãi cho khách hàng lâu năm.

- Sử dụng mô hình AIDA trong công

tác thu hút và phát triển khách hàng.

2. Chiến lược mở rộng thị trường

-Không chỉ tập trung vào thị trường nông thôn, mà còn phải chú trọng đến thị trường thành thị, những người có mức thu nhập cao.

- Mở rộng kênh phân phối hiện đại.

-Xuất khẩu sang các thị trường nước ngoài.

-Nâng cao trình độ chuyên môn của lực lượng bán hàng.

Sản phẩm mới

3.Chiến lược phát triển sản phẩm

-Thực hiện thay đổi bao bì, mẫu mã sản phẩm.

-Phát triển các sản phẩm liên quan. Ví dụ: tặng kèm miếng rửa chén khi mua sản phẩm nước rửa chén.

4.Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm

-Tham gia kinh doanh bất động sản, đầu tư chứng khoán.

-Kinh doanh vận tải bằng ô tô, bốc xếp hàng hóa.

Theo mô hình Ansoff đã phân tích, mở ra bốn chiến lược Mỹ Hảo có thể áp dụng. Tuy nhiên, mỗi chiến lược lại có những điều kiện và mức độ rủi ro riêng.

- Chiến lược thâm nhập thị trường: được áp dụng ở những thị trường chưa bão hòa, quy mô thị trường có thể tăng và đối thủ cạnh tranh yếu thế hơn mình. Mức độ rủi ro của chiến lược này là thấp.

- Chiến lược mở rộng thị trường: được áp dụng ở những phân khúc thị trường hấp dẫn chưa được khai thác và công ty có đủ tiềm lực để mở rộng thị trường. Mức độ rủi ro của chiến lược ở mức trung bình.

- Chiến lược phát triển sản phẩm: áp dụng ở những công ty có khả năng nghiên cứu và phát triển sản phẩm mạnh, thị trường đang ở mức tăng trưởng và những đối thủ cạnh tranh có sản phẩm tốt hơn. Mức độ rủi ro của chiến lược ở mức trung bình.

- Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm: được áp dụng khi sản phẩm và thị trường mới có khả năng thỏa mãn nhu cầu khách hàng mà sản phẩm mới không đáp ứng được. Tuy nhiên công ty phải đảm bảo đủ tiềm năng và trình độ quản lý. Chiến lược này có mức độ rủi ro cao.

Dựa vào kết quả trên, ta thấy “ Chiến lược mở rộng thị trường”là phù hợp nhất với Mỹ Hảo. Bởi, hiện nay, những sản phẩm của Mỹ Hảo đã khá “quen mắt” với người tiêu dùng nông thôn. Họ nhận định được rằng: ngoài nước rửa chén, Mỹ Hảo còn bán nhiều sản phẩm khác như: nước giặt, nước xả vải, nước lau sàn,… và chất lượng của những sản phẩm này cũng không thua kém gì so với những sản phẩm của tập đoàn đa quốc gia. Thế nhưng, chỉ phát triển ở thị trường nông thôn thôi là chưa đủ. Để gia tăng được số lượng hàng bán, Mỹ Hảo cần phải tìm thêm cho mình những khách hàng mới bằng cách phát triển các đoạn thị trường mới, tiềm năng hơn để biến những khách hàng này thành khách hàng thực sự của Mỹ Hảo. Mặt khác, chiến lược này cũng khá rủi ro, nhưng muốn phát triển thì phải chấp nhận rủi ro và nếu công ty thực hiện nghiên cứu cẩn thận, lên kế hoạch dự phòng, xây dựng các kỹ năng thích hợp,… thì rủi ro sẽ thấp hơn rất nhiều.

58

3.3.3. Mục tiêu marketing trong thời gian 2016-2020

Dựa vào phân tích mô hình ma trận Swot và Ansoff, đưa ra một số mục tiêu cho Mỹ Hảo như sau:

-Năm 2020, chiếm lĩnh khoảng 46% thị phần nước rửa chén tại Việt Nam

-Cuối năm 2016, tăng trưởng doanh thu đạt 25%.

-Năm 2017, 15% sản phẩm của công ty được xuất khẩu sang Campuchia.

3.4. Đề xuất một số chiến lược cho công ty

3.4.1. Xây dựng chiến lược định vị cho sản phẩm của Mỹ Hảo3.4.1.1. Phân khúc thị trường và xác định khách hàng mục tiêu 3.4.1.1. Phân khúc thị trường và xác định khách hàng mục tiêu

- Phân khúc thị trường: được xác định theo ba tiêu chí là giới tính, thu nhập, khu vực địa lý. Việc phân khúc này có sự thay đổi một tiêu chí đó là không phân theo nghề nghiệp nữa mà phân theo giới tính. Bởi đối với các sản phẩm hóa mỹ phẩm mức độ quan tâm của nam và nữ sẽ có sự khác biệt và tiêu chí mua hàng của họ cũng khác nhau.

- Khách hàng mục tiêu: Để thực hiện chiến lược “ Mở rộng thị trường” ( theo mô hình ANSOFF đã phân tích), Mỹ Hảo cần xác định lại khách hàng mục tiêu của mình. Đó là hướng đến những khách hàng nữ có mức thu nhập cao, sống ở thành thị. Với kinh nghiệm hoạt động lâu năm, Mỹ Hảo có đủ tiềm lực đánh vào khúc thị trường này.

59

Hình 3.10: Thị trường mục tiêu của Mỹ Hảo

3.4.1.2. Định vị

Hiện nay, trên thị trường tràn ngập các thương hiệu về hóa mỹ phẩm. Vậy có câu hỏi đặt ra là tại sao người ta lại mua sản phẩm của một thương hiệu A mà không phải là sản phẩm Mỹ Hảo khi mà chất lượng thì không thua kém, giá cả

lại rất phải chăng ? Vậy để trả lời câu hỏi này thì ta cần nói đến việc định vị thương hiệu của Mỹ Hảo. Trước đây, Mỹ Hảo chỉ định vị cho mình là sản phẩm

có giá rẻ,

chất lượng tốt nhưng không thể hiện cho người tiêu dùng thấy được sản phẩm mình tốt ở chỗ nào. Việc giúp người tiêu dùng ghi nhớ được thương hiệu cũng như thông điệp của sản phẩm là một điều không đơn giản. Chính vì vậy, Mỹ Hảo cần xây dựng cho mình một chiến lược định vị như sau : vẫn là sản phẩm có chất lượng tốt, giá không quá cao, chú ý đến hình thức: mẫu mã đẹp, bắt mắt, mức độ phân phối rộng cùng với khả năng giữ thị phần tốt.

60

GIÁ PHÂN PHỐI THỊ PHẦN 1 0.5 MẪU MÃ ĐẸP

Hình 3.11: Bản đồ định vị sản phẩm của Mỹ Hảo trên thị trường

3.4.2. Xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm3.4.2.1. Mô hình ma trận BCG của Mỹ Hảo 3.4.2.1. Mô hình ma trận BCG của Mỹ Hảo

Hình 3.12: Ma trận BCG của công ty Cổ phần hóa mỹ phẩm Mỹ Hảo Trong đó: 1: Nước rửa chén 2: Tẩy trắng Javel 3: Sữa tắm 4: Nước giặt 5: Nước xả vải 62 download by : skknchat@gmail.com

- Dấu hỏi: gồm sản phẩm sữa tắm và xà bông. Đây là mặt hàng có tốc độ tăng trưởng mạnh vì hiện nay, mức thu nhập của người dân Việt Nam đã được cải thiện hơn trước do đó họ sẽ có xu hướng sử dụng thêm những sản phẩm chăm sóc da và cơ thể.

- Ngôi sao: là nước rửa chén. Đây là sản phẩm đem lại nhiều lợi nhuận cho Mỹ Hảo nhất( chiếm khoảng 65% doanh thu của Mỹ Hảo).

- Bò sữa: gồm nước giặt, nước xả vải, dầu gội, nước lau sàn. Đây là những sản phẩm đem lại khá nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp. Mỹ Hảo sử dụng những lợi nhuận này để đầu tư cho các hoạt động khác của công ty. Tuy nhiên, chỉ phát triển ở thị trường nông thôn nên tốc độ tăng trưởng của chúng không cao.

- Con chó: gồm chất tẩy trắng Javel, nước hoa, chất tẩy rửa. Những sản phẩm này có thị phần tương đối thấp trong thị trường có tốc độ tăng trưởng chậm chạp. Chúng mang lại lợi nhuận không cao cho Mỹ Hảo nhưng sẽ tạo được sức ép cạnh tranh với những doanh nghiệp khác và bảo vệ được bò sữa. Ba sản phẩm ở vị trí con chó như thế này là quá nhiều, Mỹ Hảo nên loại bớt hai sản phẩm.

3.4.2.2. Quyết định liên quan đến kích thước tập hợp sản phẩm

- Quyết định phát triển sản phẩm trong ô “dấu hỏi” để đưa những sản phẩm này thành ngôi sao. Trong ô này chỉ gồm hai sản phẩm nên Mỹ Hảo có khả năng đầu tư cho chúng. Đầu tư vào nhà xưởng, thiết bị, thiết kế mẫu mã, bao bì mới, thực hiện các chương trình chào hàng, giới thiệu sản phẩm đến người tiêu dùng để sản phẩm có thể thâm nhập mạnh vào thị trường. Khi thực hiện chính sách đầu tư thì chi phí đầu tư ắt hẳn sẽ tăng nhưng Mỹ Hảo nên quên đi lợi nhuận trước mắt, tập trung xây dựng sản phẩm để thị phần được gia tăng. Phấn đấu làm tốt việc này, sản phẩm sẽ được đưa đến vị trí ngôi sao.

- Quyết định phát triển sản phẩm trong ô “dấu hỏi” để đưa những sản phẩm này thành ngôi sao. Trong ô này chỉ gồm hai sản phẩm nên Mỹ Hảo có khả năng đầu tư cho chúng. Đầu tư vào nhà xưởng, thiết bị, thiết kế mẫu mã, bao bì mới, thực hiện các chương trình chào hàng, giới thiệu sản phẩm đến người tiêu dùng để sản phẩm có thể thâm nhập mạnh vào thị trường. Khi thực hiện chính sách đầu tư thì chi phí đầu tư

63

ắt hẳn sẽ tăng nhưng Mỹ Hảo nên quên đi lợi nhuận trước mắt, tập trung xây dựng sản phẩm để thị phần được gia tăng. Phấn đấu làm tốt việc này, sản phẩm sẽ được đưa đến vị trí ngôi sao.

- Hoàn thiện và nâng cao đặc tính sử dụng của sản phẩm ở ô “ngôi sao” nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng. Nước rửa chén Mỹ Hảo hiện nay đã chú trọng đến việc cải tiến sản phẩm. Công ty đã cho ra đời dòng sản phẩm nước rửa chén cao cấp, phục vụ những khách hàng có yêu cầu cao về chất lượng. Bên cạnh đó, trong nước rửa chén còn chứa vitamin E giúp bảo vệ da tay, không lo tay bị khô rát. Tiếp tục hoàn thiện và nâng cao đặc tính sản phẩm như vậy thì nước rửa chén Mỹ Hảo sẽ còn đem lại nhiều lợi nhuận hơn nữa cho công ty và có thể đứng vững trên thị trường với khả năng chống đỡ các cuộc tấn công của các đối thủ cạnh tranh.

- Duy trì sản phẩm ở ô “bò sữa”: mục tiêu là giữ vững thị phần tạo ra nguồn thu nhập lớn. Tuy ở ô “bò sữa” có đến bốn sản phẩm nhưng tốc độ tăng trưởng lại không cao do đó nguồn thu ở ô “bò sữa” cũng không đáng kể. Công ty cần đưa những sản phẩm ở ô này phát triển rộng rãi hơn ở thị trường thành thị, hay tiến hành xuất khẩu. Có như vậy, mới đem lại thêm được lợi nhuận cho công ty.

- Thu hoạch và loại trừ sản phẩm ở ô “ con chó”: sản phẩm ở ô “con chó” giúp Mỹ Hảo tăng được sức cạnh tranh với các đối thủ. Tuy nhiên, có tới ba sản phẩm ở ô này là một điều không tốt. Mỹ Hảo nên loại bỏ bớt hai sản phẩm, chỉ giữ lại một sản phẩm để tạo sự cạnh tranh. Hai sản phẩm bị lựa chọn để loại bỏ là nước hoa và tẩy trắng Javel. Nước hoa là một loại mỹ phẩm, định vị trong tâm trí người Việt Nam nó là một sản phẩm cao cấp. Tuy nhiên, Mỹ Hảo lại định giá sản phẩm nước hoa quá thấp, gây nghi ngờ cho người tiêu dùng về chất lượng sản phẩm. Hơn nữa, theo họ mua mỹ phẩm thuộc các công ty nước ngoài là an toàn và chất lượng hơn. Nước hoa của Mỹ Hảo sẽ không có cơ hội cạnh tranh với các thương hiệu mỹ phẩm lớn nổi tiếng được. Đồng thời, loại bỏ cả sản phẩm nước tẩy trắng Javel vì thị phần của nó quá thấp, đầu tư cho sản phẩm này chưa hẳn thu được lợi nhuận mà còn có khả năng gây lỗ. Làm như vậy sẽ tiết kiệm được chi phí và chi phí này có thể chuyển sang đầu tư cho sản phẩm khác đem lại hiệu quả cao hơn.

64

3.4.3. Xây dựng chiến lược giá3.4.3.1. Giữ giá của sản phẩm ổn định 3.4.3.1. Giữ giá của sản phẩm ổn định

Trong giai đoạn hiện nay, nền kinh tế có nhiều biến động, giá cả nguyên vật liệu thay đổi thất thường. Do đó, nhiệm vụ đặt ra cho Mỹ Hảo là phải giữ giá của sản phẩm ổn định, đảm bảo tính cạnh tranh với các sản phẩm khác. Để làm được điều này, Mỹ Hảo cần duy trì thực hiện công tác kiểm soát chi phí, đảm bảo sản xuất an toàn, liên tục, theo dõi chặt chẽ những biến động trên thị trường về việc biến động giá nguyên liệu để từ đó tính toán nhu cầu và thời điểm mua nguyên vật liệu thích hợp, chọn được giá mua tốt nhất, thực hiện kí kết hợp đồng lâu dài với nhà phân phối nguyên vật liệu.

3.4.3.2. Chiến lược định giá

- Định giá cho dòng sản phẩm: Công ty Cổ phần hóa mỹ phẩm Mỹ Hảo có nhiều sản phẩm với các dòng sản phẩm khác nhau. Vì thế, Mỹ Hảo cần đưa ra những mức giá riêng cho từng sản phẩm ở mỗi dòng. Mức giá sẽ phụ thuộc vào mức độ tiên tiến của sản phẩm nhưng những mức giá này không chênh lệch nhau quá lớn. Như vậy, mới tạo được sự thu hút đối với khách hàng.

- Định giá chiết khấu: áp dụng cho đại lý, nhà phân phối. Những khách hàng này mua hàng với số lượng nhiều nên việc giảm giá sẽ kích thích nhu cầu mua hàng của họ, tăng thị phần và giảm bớt hàng tồn kho của công ty.

3.4.4. Thiết kế kênh phân phối

3.4.4.1. Phân tích nhu cầu khách hàng

-Quy mô lô hàng: nhỏ

-Thời gian chờ đợi: không cao

-Địa điểm thuận tiện: cần thiết

-Sản phẩm đa dạng: có nhiều lựa chọn

- Dịch vụ hỗ trợ: hỗ trợ mua hàng trực tuyến, giao hàng tận nhà, không tính phí giao hàng với những hàng hóa giao trong khu vực thành phố.

3.4.4.2. Thiết kế kênh phân phối

-Mục tiêu:

Thiết lập hệ thống nhà bán lẻ dày đặc, kéo dài kênh

65

Số lượng trung gian: phân phối rộng rãi với 136 nhà phân phối, 100.000 cửa hàng bán lẻ

Mỹ Hảo vẫn tiếp tục duy trì kênh phân phối truyền thống( 70%), nâng cao hệ thống kênh phân phối hiện đại lên 30%.

-Thiết kế kênh: CTCP Hóa Mỹ Phẩm Mỹ Hảo

Hình 3.13: Kênh phân phối của Mỹ Hảo

3.4.5. Đẩy mạnh các chiến lược quảng cáo và PR cho công ty

Trong khi quảng cáo của Unilever tràn ngập trên màn hình ti vi thì dường như ta không thể thấy bất cứ quảng cáo nào của Mỹ Hảo. Chính vì thế, Mỹ Hảo cần phải nâng cao hoạt động Marketing, quảng cáo cho doanh nghiệp mình. Đây chính là nguồn lợi