5.2.1. Cải thiện yếu tố hấp dẫn bằng hành vi
Bảng 5. 1: Thống kê mô tả thang đo hấp dẫn bằng hành vi
Nội dung biến quan sát Giá trị
trung bình
Độ lệch chuẩn Họ nói với Anh/Chị về những niềm tin, những giá trị quan
trọng nhất của họ 3.56 1.159
Họ luôn chỉ cho Anh/Chị thấy rõ tầm quan trọng của việc phải
có được cảm xúc mạnh mẽ khi thực hiện nhiệm vụ, mục tiêu 3.52 1.049 Họ quan tâm khía cạnh đạo đức và kết quả của những quyết
định có đạo đức
3.42 1.108
Họ luôn nhấn mạnh tầm quan trọng trong việc Anh/Chị có cùng sứ mạng với tổ chức
3.32 1.005
Năng lực và đạo đức cá nhân là những yếu tố tạo nên uy tín của lãnh đạo. Năng lực lãnh đạo thể hiện ở bản lĩnh tự tin, quyết đoán dẫn dắt tổ chức trong những tình huống không rõ ràng, không chắc chắn bằng tầm nhìn chiến lược cụ thể. Đạo đức cá nhân thể hiện lãnh đạo quan tâm tới khía cạnh đạo đức, kết quả của những quyết định có đạo đức, những vấn đề về đạo đức kinh doanh như quyền lợi của khách hàng, quyền lợi của nhân viên, của tổ chức.
Tầm nhìn, mục tiêu và sứ mạng thường là những vấn đề hiển nhiên tồn tại trong tổ chức nhưng chưa được lãnh đạo và nhân viên thấu hiểu đúng bản chất. Việc định hướng, xây dựng tương lai phát triển cần phải hoàn thành trong từng giai đoạn để đáp ứng nhu cầu của tổ chức. Vì vậy, các lãnh đạo của công ty xác định rõ giá trị cốt lõi của tổ chức. Điều này giúp trả lời câu hỏi tại sao tổ chức tồn tại và có ý nghĩa sâu xa, là động lực định hướng phát triển của tổ chức.
Nhà lãnh đạo phải biết được thực trạng của tổ chức để đặt ra những mục tiêu, cách thức thực hiện sao cho phù hợp với
từng giai đoạn. Mục tiêu phải được xác định rõ ràng và kế hoạch thực hiện phải cụ thể. Các mục tiêu trong từng giai đoạn cần hướng đến tương lai giá trị cốt lõi, mục đích tồn tại của tổ chức.
Người lãnh đạo phải theo đuổi tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức đã đề ra. Hướng dẫn cho nhân viên áp dụng mọi phương pháp: giao tiếp lắng nghe hai chiều, truyền đạt cảm xúc, nhắc lại,...sao cho nhân viên hiểu thấu đáo được tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức. Khi nhân viên thấy được tương lai của mình và tiềm năng phát triển của tổ chức, họ sẽ tham gia nhiệt tình vào các hoạt động, mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức. Hơn nữa, lãnh đạo cần phải truyền đạt bài học kinh nghiệm hỗ trợ, giúp đỡ nhân viên hoàn thành tốt đẹp mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức.
5.2.2. Cải thiện yếu tố hấp dẫn bằng phẩm chất
Bảng 5. 2: Thống kê mô tả thang đo hấp dẫn bằng phẩm chất
Nội dung biến quan sát Giá trị
trung bình
Độ lệch chuẩn
Tự hào, hãnh diện khi làm việc cùng họ. 3.37 1.068
Họ hy sinh sở thích cá nhân cho những điều tốt đẹp của
nhóm, của tổ chức. 3.41 1.147
Họ luôn có những hành động khiến Anh/Chị ngưỡng mộ, kính trọng.
3.56 1.154
Đối với Anh/Chị, lãnh đạo luôn toát ra là người có quyền lực và tự tin
3.35 1.096
Tinh thần hy sinh thể hiện người lãnh đạo luôn đặt mục tiêu, lợi ích của tổ chức, của nhóm lên trên mục tiêu, lợi ích cá nhân. Phải biết hy sinh lợi ích bản thân cho mục tiêu chung, cho những điều tốt đẹp của nhóm, của tổ chức.
Năng lực lãnh đạo, đạo đức cá nhân và tinh thần hy sinh là những tố chất tạo nên hình mẫu người lãnh đạo. Những phẩm chất, hành vi này sẽ hấp dẫn, gây ảnh hưởng và trở thành động lực của người theo sau. Vì người theo sau luôn xem lãnh đạo là hình mẫu để họ noi theo, nên với những phẩm chất tạo nên hình tượng tốt đẹp thật sự, người lãnh đạo sẽ là định hướng của người theo sau, là niềm tự hào, hãnh diện, ngưỡng mộ, kính trọng, thán phục của người theo sau mà từ đó ảnh hưởng đến thái độ và hành vi của họ.
5.2.3. Cải thiện yếu tố quan tâm cá nhân
Bảng 5. 3: Thống kê mô tả thang đo quan tâm cá nhân
Nội dung biến quan sát Giá trị
trung bình
Độ lệch chuẩn
Họ luôn hướng dẫn, tư vấn cho Anh/Chị. 2.29 1.022
Họ đối xử với Anh/Chị như một cá nhân hơn là giữa cấp trên đối với cấp dưới hay giữa chủ với người làm thuê.
2.50 1.011
Họ luôn quan tâm tới nhu cầu, khả năng, và khát vọng của
Anh/Chị. 2.61 1.106
Họ luôn hỗ trợ để Anh/Chị phát triển điểm mạnh của mình. 2.73 .939
Việc hướng dẫn, tư vấn cho nhân viên ví người lãnh đạo như một người cố vấn đang lắng nghe và thấu hiểu được tâm tư nguyện vọng của cấp dưới mà cho họ lời khuyên chân thành, đúng đắn. Hay lãnh đạo giống như một người thầy quan tâm đến học trò của mình, tức là lãnh đạo phải nhận ra khả năng, nhu cầu, ước muốn của nhân viên, đặc biệt là nhu cầu thành tựu và nhu cầu phát triển để có thể phát triển tiềm năng của họ lên mức cao hơn, để họ có thể đạt được nhiều thành công hơn. Quan tâm đến nhân viên là tạo ra cơ hội học tập mới trong bầu không khí hỗ trợ, là xem nhân viên như là một cá nhân chứ không phải là người làm thuê. Lãnh đạo cần lắng nghe và thực hiện trao đổi thông tin hai chiều với nhân viên, cần tiếp xúc, trò chuyện thân mật với
nhân viên để có thể nắm bắt chính xác hơn tâm tư nguyện vọng của họ, đồng thời thể hiện tình cảm, sự quan tâm của lãnh đạo đến nhân viên.
Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy rằng, sự thỏa mãn có thể xem là biến trung gian toàn phần giữa các thành tố của lãnh đạo tạo sự thay đổi và lòng trung thành. Nên ảnh hưởng của lãnh đạo đến lòng trung thành là ảnh hưởng gián tiếp. Trong khi đó, nguồn lực của tổ chức thì có giới hạn. Do đó nghiên cứu kiến nghị rằng, thay vì người lãnh đạo phải tìm các biện pháp vừa để tác động đến lòng trung thành đối với tổ chức của nhân viên, vừa để tác động đến sự thỏa mãn với công việc của nhân viên, thì người lãnh đạo hãy tập trung vào việc làm cho nhân viên thỏa mãn với công việc của họ. Bởi vì khi lãnh đạo tập trung làm cho nhân viên thỏa mãn với công việc thì người lãnh đạo sẽ có được nhiều thời gian, sức lực hơn và quan tâm đúng mực hơn tới vấn đề này. Do đó, nhân viên có thể sẽ được thỏa mãn nhiều hơn. Và khi thỏa mãn được nhiều hơn họ tự khắc sẽ trung thành nhiều hơn với tổ chức.
5.3. Một số kiến nghị khác
Để các giải pháp về việc hoàn thiện phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi nhằm nâng cao sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên tại Công ty Điện Lực Bà Rịa - Vũng Tàu được thực hiện thì tác giả có một số kiến nghị đối với ban lãnh đạo Công ty như sau:
Khi tuyển dụng nhân sự Công ty, ngoài năng lực chuyên môn nghiệp thì còn phải quan tâm đến phẩm chất chất đạo đức, ý thức gắn kết với công việc và với tổ chức của các ứng viên. Đặc biệt là những vị trí quan trọng trong Công ty như trưởng phòng và giám đốc.
Ban lãnh đạo Công ty cần phải thường xuyên tổ chức tổ chức các khóa đào tạo về kỹ năng quản lý nhân sự cho những người lãnh đạo, nếu được thì nên cử lãnh đạo đi học tập kinh nghiệm từ các tổ chức khác.
Hoàn thiện xây dựng bộ tiêu chuẩn văn hóa của công ty. Vấn đề xây dựng văn hóa Công ty không phải dễ, mất rất nhiều thời gian và khá tốn kém, nếu thực hiện được điều này thì có thể phát huy được năng lực và thúc đẩy sự đóng góp của tất cả mọi người vào việc đạt được mục tiêu chung của tổ chức.
Công ty nên tổ chức các cuộc gặp gỡ giữa nhân viên và lãnh đạo, để lãnh đạo giải đáp những thắc mắc của nhân viên, đồng thời truyền đạt kinh nghiệm cho nhân viên để nhân viên học tập và áp dụng vào công việc. Ngoài ra Công ty nên thực hiện khảo sát nhu cầu đào tạo, xác định nhu cầu đào tạo theo khối chuyên môn nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực có đầy đủ năng lực chuyên môn nghiệp vụ để tư vấn, giúp đỡ người theo sau. Khảo sát nhu cầu đào tạo sẽ giúp công ty xây dựng được chương trình đào tạo và phát triển đáp ứng kì vọng của nhân viên.
Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thành tích công tác để mọi người trong Công ty đều có cơ hội phấn đấu đạt được thành tích mà Công ty yêu cầu và Công ty cần phải có phần thường xứng đáng để khích lệ tinh thần phấn đấu của họ. Việc thực hiện đánh giá thành tích công tác tại Công ty phải thực hiện định kỳ hàng tháng, quý và năm và được đánh giá bởi người lãnh đạo trực tiếp. Công tác đánh giá phải công khai minh bạch, người đánh giá phải giải thích được cơ sở của việc đánh giá một cách hợp lí.
5.4. Hạn chế nghiên cứu
Nghiên cứu mẫu nhỏ chỉ có 180 đối tượng khảo sát, do đó khó phản ánh chính xác vấn đề nghiên cứu đặt ra. Ngoài ra có thể còn có các nhân tố ngoài mô hình tác động đến biến lòng trung thành đối với tổ chức của nhân
viên mà đề tài không đề cập tới. Trong nghiên cứu tiếp theo cần khám phá các yếu tố để tạo nên một bức tranh tổng thể về lòng trung thành của nhân viên.
Thứ hai, nghiên cứu được thực hiện tại Công ty Điện Lực Bà Rịa - Vũng Tàu. Do đó kết quả nghiên cứu sẽ tổng quát hơn nếu được nghiên cứu tại các tỉnh thành khác.
Kiến nghị đầu tiên là việc sử dụng thang đo lãnh đạo đa thành phần của Bass để có thể xác định phong cách lãnh đạo thường xuyên cũng như đánh giá được ảnh hưởng của các phong cách lãnh đạo đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên.
Nếu có điều kiện, người làm nghiên cứu nên sử dụng phương pháp chọn mẫu xác suất hoặc hạn ngạch để mẫu có tính đại diện hơn cho tổng thể. Và có thể nghiên cứu trong những khu vực khác hay các lĩnh vực hoạt động khác như y tế, giáo dục, phi lợi nhuận, hành chánh, quân sự, ... để có thể đối chứng kết quả.
Và cuối cùng là các nghiên cứu về ảnh hưởng giới tính lãnh đạo cần được tăng cường nhiều nghiên cứu hơn nữa trong điều kiện Việt Nam để có nhiều dữ liệu cho việc đối chứng, kết luận và kiến nghị.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Tài liệu bằng tiếng Việt
Đặng Văn Về (2015), Phân tích ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn và lòng trong thành của nhân viên tại Công ty Cổ phần chế biến gỗ Thừa Thiên Huê. Khóa luận tốt nghiệp. Trường Đại học Kinh tế Huế. Nguyễn Đình Thọ (2011), Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh:
Thiết kế và Thực hiện. Hà Nội: Nhà xuất bản Lao động Xã hội. Nguyễn Hữu Lam (2009), Hành vi Tổ chức. Nxb Lao Động Xã Hội.
Nguyễn Thị Hồng Hạnh (2008), Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến ý thức gắp kết của nhân viên đối với tổ chức, Luận văn thạc sĩ, Đại học Kinh tế Tp. HCM.
Trần Kim Dung và ctg (2009), Những năng lực cần có của các giám đốc doanh nghiệp, Tạp chí phát triển kinh tế, Tp.HCM, số 229.
Trần Kim Dung & Nguyễn Thị Mai Trang (2005), Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức và phong cách lãnh đạo đến kết quả làm việc của nhân viên và lòng trung thành của họ đối với tổ chức. Đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ, Đại học kinh tế Tp. HCM. Mã số: B2006 – 09 – 06.
Trần Thị Cẩm Thúy (2011), Ảnh hưởng của Lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn với công việc và lòng trung thành đối với tổ chức của nhân viên. Luận văn thạc sĩ kinh tế, Đại học Kinh tế Tp.HCM.
2. Tài liệu bằng tiếng Anh
Antonakis, J., Avolio, B.J. & Sivasubramaniam, N. (2003), Context and Leadership: an examination of the nine – factor full - range leadership theory using the Multifactor Leadership Questionnaire, Science Direct, The Leadership Quarterly 14, 261-295.
Aselstine, K., & Alletson, K. (2006), A new deal for the 21st century workplace,
Avolio, B.J., Bass, B.M. (1991), The full range of leadership development: Basic
and advanced manuals, Binghamton, NY: Bass, Avolio, & Associates.
Avolio, B.J., Zhu W., Koh W. & Bhatia P. (2004), Transformational leadership and organizational commitment: mediating role of psychological empowerment and oderating role of structural distance, Journal of Organizational Behavior, 25, 951- 968.
Bass, B.M. (1990), From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision. Organizational Dynamics, 19-31.
Bass, B.M., & Riggio, R. E. (Eds.), (2006), Transformational Leadership, Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.
Burns, J.M. (1978), Leadership, New York: Harper & Row.
Cook, J.D., Hepworth, S.J., Wall, T.D. and Warr, P.B. (1981), The Experience of
Work, London: Academic Press.
Price, J. L. (1997), International Journal of Manpower, 18,4/5/6, 474-475.
Gunlu, E., Aksarayli, M., & Percin, N.S (2009), Job satisfaction and Organizational. Hair, Anderson, Tatham, Black (1998), Multivariate Data Analysis, Upper Saddle
River, NJ: Prentical-Hall.
Lok, P., & Crawford, J (2001), The effect of organisational culture and leadership style on job satisfaction and organisational commitment, The Journal of
Management Development, ABI/INFORM Global, 32.
Price, J.L. (1997), Handbook of organizational measurement, International Journal
of Manpower, 483-488.
Super, D., et al. (1957), Vocational Development: A framework for research, New York: Teachers College Press.
DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM
PHẦN 1: GIỚI THIỆU Xin chào các Anh/Chị
Trước hết, tôi xin cảm ơn Anh/Chị đã có mặt và tham gia buổi thảo luận cho đề tài nghiên cứu: “Ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn công việc và lòng trung thành đối với tổ chức của nhân viên tại Công ty Điện Lực Bà Rịa - Vũng Tàu”. Thảo luận này có ý nghĩa rất quan trọng cho việc định hướng triển khai các bước tiếp theo của đề tài nghiên cứu này.
Sự tham gia của các anh/chị trong buổi thảo luận này là hoàn toàn tự nguyện, không có bất kỳ sự tác động nào đối với việc trả lời và đóng góp ý kiến của các anh/chị. Vì vậy, tôi rất mong nhận được sự tham gia tích cực và những ý kiến đóng góp, thẳng thắn cho đề tài. Tất cả những chia sẻ trung thực của các anh/chị có ý nghĩa quan trọng cho sự thành công của đề tài này. Một lần nữa, tôi xin chân thành cám ơn tất cả các anh/chị.
PHẦN II: NỘI DUNG
1. Hiệu chỉnh mô hình nghiên cứu
Câu hỏi 1: Dựa trên 05 yếu tố của lãnh đạo tạo sự thay đổi ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên và lòng trung thành với tổ chức tại công ty (tác giả đã đề xuất ban đầu), so sánh với công việc hiện tại của anh/chị, anh/chị hãy cho biết ý kiến của mình đối với các yếu tố được nêu dưới đây?
Thành phần Ý kiến đánh giá Ghi chú
Đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến Hấp dẫn bằng phẩm chất (IA) Hấp dẫn bằng hành vi (IB)
Truyền cảm hứng (IM) Kích thích sự thông minh (IS) Quan tâm cá nhân (IC) Yếu tố khác: ……….. ………
2. Hiệu chỉnh thang đo
Thu thập ý kiến của mọi người về các câu hỏi dự kiến để phát triển thang đo. Phần trên chúng ta đã thảo luận khá kỹ lưỡng về các yếu tố thể hiện lãnh đạo tạo sự thay đổi ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc, sự thỏa mãn ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên đối với công ty. Ở đây tôi đã chuẩn bị sẵn một bảng câu hỏi, gồm một số câu hỏi mà tôi dự định sẽ dùng nó để khảo sát ý kiến của mọi người. Trước khi kết thúc buổi thảo luận hôm nay, mong các anh chị cho ý kiến về