Để nâng cao m c độ hài l ng công việc c n nâng cao m c độ đánh giá của nhân viên đối với nhân tố “hệ thống kinh doanh”, việc này đ ò i hỏi c an xây dựng văn hóa doanh nghiệp, xây dựng tinh than hợp tác trong các bộ phận của công ty. Nhân viên phải tạo ra sự thân thiện và tin c y l n nhau trong quan hệ đồng nghiệp trong công việc. Công ty tạo m i điều kiện cho nhân viên tham gia và chấp hành nghiêm túc chế độ sinh hoạt định kỳ theo quy định, tạo mọi điều kiện để các thành viên chia sẻ kinh nghiệm, họ c hỏi nhau để cùng tiến bộ.
Trong thời gian làm việc phải có ý thức tạo không khí làm việc nghiêm túc, đoàn kết, thân thiện. Mọi hoạt động cá nhân trong giờ làm việc can đảm bảo không ảnh hưởng đến công việc của các thành viên khác.
Trong quá trình xử lý công việc, nhân viên trong công ty phải nghiêm túc thực hiện quy chế phối hợp đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ đạt hiệu quả cao nhất.
Công ty c ần tạo ra một môi trường mà ở đó các nhân viên có thể tự do giao tiếp,
trao đổi và chia sẻ để nâng cao mối quan hệ và g ần gũi với nhau hơn, cùng giúp nhau hoàn thành công việc.
5.2.4. về thu nhập
Công ty c ần phải có những biện pháp nhằm nâng cao hơn nữa mức độ hài lòng của nhân viên đối với vấn đề Thu nhập, cụ thể như sau:
về chính sách tăng lương: Theo đánh giá của nhân viên công ty, thì chính sách tăng lương của công ty chưa tốt. Vậy công ty c ần phải điều chỉnh mức lương phù hợp với công sức mà người lao động bỏ ra dựa trên việc xem xét đến tính cạnh tranh của mức lương hiện tại trên thị trường, xem xét đến mặt bằng chung của nền kinh tế hiện tại. Công ty c ần quan tâm, tiến đến thu nhập cho nhân viên có cuộc sống ổn định trung bình trong xã hội để họ an tâm công tác và cống hiến cho công ty.
Công ty nên có chế độ lư ng công bằng, đánh giá chính xác n ng lực làm việc, chú ý vấn đề định kỳ tăng lương bằng hình thức điều chỉnh mức khoán chỉ tiêu và hệ số lư ng cho các ph ng ban, bộ ph n phù hợp và c ng nên chi trả phụ cấp thâm niên công tác. X ét kết quả công tác hàng năm của nhân viên, bình ch ọn để nâng lương trước
thời hạn một cách công bằng nhằm động viên nhân viên làm việc. Vấn đề quan tr ng là người lãnh đạo phải có một phư ng th c và hệ thống đánh giá công bằng và khách quan đối với n ng lực làm việc của nhân viên để chi trả một m c lư ng và thưởng hợp lí.
Về chế độ tiền thưởng: ngoài việc thưởng nóng, thưởng t ng kết và các ngày l tết, công ty nên thưởng định kỳ theo quý, tháng cho t ng bộ ph n khi h làm vượt kế hoạch, có sáng kiến hay, đột phá.
Về việc chi trả lư ng: Công ty nên có kế hoạch chi trả lư ngkịp thời đúng thời gian,không để xảy ra tình trạng ch m lư ng, nợ lư ng.
5.2.5. về phú c lợi
Các khoản phúc lợi c n được công ty chú tr ng và xem nó là yếu tố tạo nên s c cạnh tranh nhằm lôi ké o nhân viên gắn bó lâu dài với công ty. Công ty c ần tạo ra một
việc lâu dài tại công ty. Công ty nên có các chính sách khuyến khích nhân viên bằng khen thưởng để nhân viên thấy đóng góp của nhân viên đối với công ty được đền đáp xứng đáng. Hon nữa, công đoàn của công ty cần hoạt động mạnh mẽ hon, các tổ chứ c bảo vệ quyền lợi của nhân viên c ần có tiếng nói hon để bảo vệ cho nhân viên.
Ngoài các chính sách phúc lợi giống nhau giữa các công ty, công ty nên có những chính sách phúc lợi làm tăng thêm sự hài lòng cho nhân viên. Ngoài những phúc lợi mang tính kinh tế, công ty nên đưa ra những phúc lợi mang lại giá trị tinh thần cho nhân viên như tổ chức du lịch, chăm sóc con em của nhân viên... Công ty c ần tạo ra được một cảm giác an toàn, thoải mái và chia sẻ khi nhân viên làm việc tại công ty, cho nhân viên thấy những lợi thế mà nhân viên nh n được khi làm việc cho công ty hon là làm việc tại những công ty khác.
5.2.6. về sản phẩ m
Để nâng cao mức độ hài lòng với công việc đầu tiên c ần quan tâm đến yếu tố “sản phẩm”. Cách bố trị nhân viên phải phù hợp với năng lực chuyên môn của nhân viên, công việc phải tạo ra tính thách th c v a phải nhưng có tính chất kích thích.
Việc tạo ra môi trường làm việc có sự hợp tác lẫn nhau c ần xây dựng những quy trình làm việc ngày một hoàn thiện, có sự phân công công việc rõ ràng và đòi hỏi tính hợp tác giữa những nhân viên với nhau, giữa những bộ ph n trong công ty với nhau. Công ty c n giao cho nhân viên của mình những công việc phù hợp với n ng lực và thế mạnh của h , phải giúp h hiểu rõ công việc h đang làm, phải cho h thấy được t m quan tr ng của công việc h đang thực hiện c ng như cho ph p h được quyền quyết định một số công việc nằm trong n ng lực của h , có như v y h mới tiếp tục thể hiện năng lực cá nhân và chịu trách nhiệm về công việc được giao.
Nhân viên không thể có sự hài l ng cao nếu h chưa thực sự hiểu rõ được bản chất công việc của h và mối quan hệ giữa công việc h đang làm và công việc của các đồng nghiệp. Khi nhân viên mới vào đảm nhận công việc, công ty c ần phải dành thời gian nhất định để giới thiệu về hoạt động chung của toàn công ty, hoạt động của từng phòng ban và quan trọng nhất là công việc của nhân viên đó phải có mối quan hệ của công việc này với công việc của các ph ng, ban khác c ng như t m quan tr ng của công việc này. Công ty nên truyền đạt cho nhân viên của mình nh n th c được rằng
mỗ i vị trí công việc trong công ty đều có tầm quan trọng nhất định đối với hoạt động chung của toàn công ty.
Công ty giao công việc nên chi tiết, chính xác và đề nghị nhân viên có kế hoạch về thời gian cho công việc, đồng thời nêu lên những suy nghĩ, mong muốn của họ về chế độ làm việc của chính mình. Làm như vậy là công ty tạo điều kiện cho nhân viên tham gia nhiều hơn vào các quyết định, giúp họ nhận thức được vị trí, vai trò của mình trong sự phát triển chung. Một khi việc miêu tả công việc được tạo l ập với những định nghĩa rõ ràng, với sự phân quyền và trách nhiệm cụ thể, công ty có thể tìm thấy nhiều động lực h n để tiếp thêm s c mạnh và sinh lực cho những nhân viên để làm việc của mình. B ằng cách đó, công ty s ẽ phát huy vai trò cá nhân của nhân viên, vừa có cơ hội để thay đổi và phát triển lại vừa có thể thỏa mãn nhu c ầu của các nhân viên.
Công ty nên thường xuyên tham khảo ý kiến của nhân viên trong việc giải quyết các vấn đề nảy sinh trong công việc, chia sẻ những thông tin trong chuyên môn để nhân viên thấy được mối lien quan giữa công việc họ đnag làm và kết quả mà công ty đang đạt được. Có như v y, nhân viên s cảm thấy mình được coi tr ng, cảm thấy trong sự phát triển của công ty luôn có phần đóng góp nào đó của mình.
Công ty nên thường xuyên tạo sự đ i mới trong công việc, luân chuyển vị trí công tác kết hợp với hướng dẫn nhân viên thực hiện công việc của nhau nhằm giúp tìm lại cảm giác hứng khởi, thúc đẩy tinh thần họ c hỏi của cấp dưới và dự trù một nguồn lực thay thế khi có biến động về nhân sự. Với việc mở rộng kiến thức và khả năng như vậy, nhân viên s ẽ cảm thấy mình thực sự thành công.
5.2.7. về lãnh đạo
Để nâng cao mức độ hài lòng công việc Công ty c ần chú ý đến yếu tố lãnh đạo, các lãnh đạo tại các bộ ph n c n có định hướng với phong cách lãnh đạo dân chủ thay cho phong cách độc đoán. Người lãnh đạo tạo ra sự tin tưởng và hỗ trợ nhân viên trong công việc, đối xử công bằng với các nhân viên khác nhau.
Công ty c ần tăng cường giao tiếp giữa cấp trên và cấp dưới. Tạo ra một môi trường làm việc thân thiện và thoải mái mà ở đó nhân viên có thể có được sự quan tâm, chia sẻ t lãnh đạo của mình.
Cấp trên phải là một người thực sự có n ng lực, tạo điều kiện tốt cho nhân viên của mình hoàn thành công việc một cách tốt nhất. Ngoài ra, cấp trên c ng nên cho
nhân viên của mình quyền quyết định cách thức thực hiện công việc và nhiệm vụ của mình để nhân viên cảm thấy được tin tưởng, nhận ra trách nhiệm của mình.
Ngoài quan tâm đến việc hoàn thành nhiệm vụ được giao của nhân viên thì cấp trên nên có sự quan tâm và chỉa sẻ với nhân viên về những khó khăn trong cuộc sống có thể ảnh hưởng đến công việc, thực sự quan tâm và s ẵn sàng bảo vệ nhân viên khi c ần thiết để nhân viên thoải mái và tự tin thực hiện công việc của mình. Cấp trên phải đánh giá cách th c hoàn thành công việc ch không nên ch đánh giá kết quả công việc.
5.3. Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo
5.3.1. Hạn chế của đề tài
Thứ nhất do thời gian nghiên cứu hạn chế và đặc biệt là kinh phí cho nghiên cứm hạn hẹp nên tác giả chưa thực hiện được việc phỏng vấn sâu sau nghiên cứu định lượng để tìm hiểu các thông tin “bên trong”, bản chất sâu hơn từ các kết luận nghiên cứu bằng bảng câu hỏi đóng.
Thứ hai về phương pháp lấy mẫu theo quy tắc kinh nghiệm, phi xác suất có thể không đánh giá hết được các sai số đo lường t phư ng pháp lấy m u. o đó các kết lu n có thể có những hạn chế nhất định.
Th ba nghiên c u được thực hiện trong một thời điểm tình hình giá m t hàng bất động sản trên thế giới giảm đáng kể so với thời gian trước, vì v y chưa có nhiều c sở để đánh giá các xu hướng thay đ i đối với vấn đề nghiên c u.
5.3.2. Hướng nghiên cứu tiếp theo
Th nhất nên mở rộng c m u điều tra, phư ng pháp lấy m u theo các quy tắc xác suất s đưa ra các kết lu n chính xác h n và đại diện h n cho t ng thể nghiên c u.
Th hai nên thực hiện các nghiên c u trong những khoảng thời gian dài và l p lại để đánh giá các xu hướng thay đ i được tốt h n.
Th ba thực hiện phối hợp các phư ng pháp nghiên c u định lượng và định tính bằng các k thu t như phỏng vấn sâu sau nghiên c u định lượng để tìm hiểu sâu h n các thông tin bên trong t người lao động.
TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu Tiếng Việt
1. Tran Kim Dung (2005) , Đo lường mức độ th ỏ a mãn đối với công việc trong điều
kiện của Việt Nam, Tạp chí Phát triển Khoa họ c Công nghệ, Đại họ c Quốc Gia TP.HCM.
2. Nguyễn Liên Son (2005) , Đo lường thỏa mãn trong công việc của người lao động
tại Công ty cổ phần Cơ khí chế tạo máy Long An, Luận văn thạc sỹ, Đại họ c
kinh tế
thành phố Hồ Chí Minh.
3. Võ Thị Thiện Hải & Phạm Đức Kỳ (20 1 0) , Mô hình đánh giá sự thỏa mãn trong
công việc tại các trung tâm chăm sóc khách hàng dịch vụ viễn thông ở Việt
Nam, Tạp
chí Công nghệ thông tin và truyền thông.
4. Võ Thị Thiện Hải & Phạm Đức Kỳ (20 1 0) , Mô hình đánh giá sự thỏa mãn trong
côn việc tại các trun tâm ch m sóc khách hàn dịch vụ vi n thôn ở iệt Nam, Tạp chí Công nghệ thông tin và truyền thông.
5. Hà Nam Khánh Giao &Võ Thị Mai Phưong (2 0 1 1 ) , Đo lường sự th ỏ a mãn công
việc của nhân viên sản xuất tại tập đoàn Tân Hiệp Phát, Phát triển kinh tế. 6. Nguyễn Văn Thuỵ (2015), Ảnh hưởng của nhân tố năng lực cạnh tranh đến kết
quả hoạt động kinh doanh của các ngân hàng thương mại cổ trên địa bàn TP.
Hồ Chí
Minh, Luận Văn Tiến Sỹ, Đại H ọ c Ngân Hàng, TP. Hồ Chí MInh .
7. Vũ Thành Trang (2 0 1 5 ) , Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc
của nhân viên tại công tu TNHH sản xuất và dịch vụ th n mại môi tr ờng xanh, Luận văn thạc sỹ, Đại họ c Kinh Tê ĐHQG Hà Nội.
STT Thang đo Mức độ đ á nh gi á 1 Chính sá ch thu nhập 1 2 3 4 5 Lương ɪ 2 3 ~4 ~ ~ 5 Hoa hồng cao ɪ 2 3 ~4 ~ ʃ Thưởng ɪ 2 3 ~4 ~ ~5 2 Hệ thống kinh doanh ʃ 2 3 ~4 ~ ~ 5
Có app riêng cty phục vụ nhân viên kinh doanh ɪ 2 3 ~4 ~
ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam, Luận văn thạc sỹ, Đại họ c Ngân Hàng TP. Hồ Chí Minh.
11. Nguyễn Thị Thu Thủy (2 O 1 1 ) , Khảo sát sự hài lòng của giảng viên đại học
tại TP.
Hồ Chí Minh. Luận văn thạc sỹ, Trường Đại họ c Kinh tế Tp. Hồ Chí Minh.
Tài liệu Tiếng Anh
1. Chami, R. & Fullenkamp, C. (2002), Trust as a means of Improving Corporate Governance and Efficiency, International Monetary Fund Institute.
2. Bellingham, R. (2004), Job Satisfaction Survey, Wellness Council of America. 3. Alam, SM. Ikhtiar & Kamal, Mostafa (2006), Job Satisfaction of Female
Workers
in Different Garments Factories in Dhaka City: An Intertemporal Comparison, Daffodil International University Journal of Bussiness and Economics, Vol. 1,
No. 1,
2006, pp 87-99.
4. Bless, C., Higson-Smith, C., & Kagee, A. (2006), Fundamentals of Social Research Methods: An African Perspective, Juta and Company Limited, 4th
Edition.
5. Elizabeth Hemphill, (2007), Factors affecting real estate broker selection What really counts ? , International real estate review, 10, 1,pp 1-25
6. Artz, Benjamin (2008), Fringe benefit and Job satisfaction, University of
Wisconsin - White water”, USA .
7. Mohammad Jonaed Kabir, (2015), Measuring employee job satisfaction in real estate business, A study on some selected companies in Bangladesh.
8. Smith, P.C., Kendall, L.M. and Hulin, C.L. (1969), The measurement of satisfaction in work and retirement, Chicago: Rand McNally.
ii
PHỤ LỤC
BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT
Kỉnh chào Anh/Chị!
Tôi là Mai Tấn Tài, học viên cao họ c ngành Quản trị kinh doanh, Trường Đại họ c Ngân hàng Thành phố Ho Chí Minh. Tôi đang thực hiện đề tài tốt nghiệp “Các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên Công ty bất động sản Linkhouse”. Mục tiêu nghiên cứu là nhằm xác định các yếu tố chính tác động đến sự hài lòng công việc làm c ơ sở giúp B an giám đốc đề ra các chiến lược chính sách về nhân sự, chế độ cho phù hợp, nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty. Thông tin từ cuộc điều tra này được đảm bảo bí mật và chỉ sử dụng cho đề tài tốt nghiệp, không dùng vào bất kì một mục đích nào khác. Rất mong nhận được sự cộng tác nhiệt tình của nh Chị.
Phần I: Câu hỏi khảo s át
Xin Anh/Chị vui lòng trả lời các câu hỏi sau bằng cách đánh dấu ché o Ξ vào ô mà Anh/Chị cho là phù hợp nhất cho mức độ đồng ý ho ặc không đồng ý của Anh/Chị, cụ thể như sau: 1. Rất không đồng ý 2. Không đồng ý 3. Bình thường 4. Đồng ý 5. Rất đồng ý
thành
1 2 3 4 5
Đội ngủ back office chuyên nghiệp ɪ 2 3 —
Cộng đồng agent (đối tác) ɪ 2 3 ~4 ~ ~5 3 Sản phẩm ʃ 2 3 ~4 ~ ~ 5 Sản phẩm đa dạng ɪ 2 3 ~4 ~ ~5
Sản phẩm hoa hồng cao ɪ 2 3 ~4 ~ ɪ
4
Chính s ách đào tạo - thăng tiến ɪ 2 3 ~
4
-5-
Đào tạo kỹ năng bán hàng - marketing ɪ 2 3 ~4 ~ ɪ
Tạo điều kiện học tập tối đa ɪ 2 3 ~4
~ “ 5
C ơ hội thăng tiến cao ɪ 2 3 ~4