Công ty đến năm 2005 và 2010.
* Một số dự báo thị trường:
Từ nay cho đến năm 2005 và 2010 sẽ diễn ra rất nhiều sự kiện quan trọng giữa các nước với nhau, không chỉ trong khu vực mà còn giữa các nước khác trên thế giới. Đối với thị trường Việt Nam thì các sự kiện như: gia nhập AFTA, WTO và hiệp định thương mại Việt – Mỹ là những sự kiện quan trọng làm cho thị trường sẽ có nhiều biến động. Những biến động này theo cả chiều hướng tích cực lẫn tiêu cực. Điều này hứa hẹn một thị trường sôi động với một nền kinh tế tăng trưởng cao, mức sống được cải thiện, hàng hóa trên thị trường phong phúđa dạng hơn nhiều so với hiện nay. Hoạt động thương mại quốc tế sẽ diễn ra thường xuyên, liên tục và dễ dàng hơn, điều này cũng có 2 mặt của nó: một mặt hàng hóa của Việt Nam sẽ thuận lợi hơn trong việc nhập khẩu vào thị trường nước ngoài, lượng hàng hóa xuất khẩu sẽ gia tăng. Mặt khác, hàng hóa của nước ngoài vào nước ta cũng sẽ dễ dàng hơn và liệu có gìđảm bảo rằng lượng hàng hóa xuất khẩu của ta sẽ cân bằng được với lượng hàng hóa nhập khẩu do các nước khác xuất sang. Thêm vào đó, khi thị trường hàng hóa phong phú vàđa dạng như vậy thì yêu cầu về hàng hóa của người tiêu dùng sẽ càng cao vì họ có nhiều cơ hội lựa chọn hơn.
Đây chính là một thách thức lớn đối với các doanh nghiệp trong nước nói chung và Công ty văn phòng phẩm Hồng Hà nói riêng.
* Định hướng chiến lược phát triển của Công ty đến năm 2005 và 2010.
+ Về chiến lược phát triển sản xuất:
Thực tế ngành hàng đang sản xuất của Công ty cho thấy: chủng loại mặt hàng thì nhiều nhưng quy mô sản xuất thì lại nhỏ, thị phần nội địa còn chiếm rất nhỏ bé, sản phẩm chủ lực chưa có khả năng chi phối của Công ty. Hầu hết các sản phẩm đang sản xuất không có lãi hoặc lãi rất thấp vì nếu phân bổđủ các chi phí vào giá thành thì sản phẩm không tiêu thụđược hoặc tiêu thụđược thì bị lỗ. Vừa qua, việc định hướng phát triển ngành hàng văn phòng phẩm đã thể hiện sựđúng đắn về hướng đi, song còn nhiều bất cập trong việc xác định sản phẩm và các bước đi cụ thể. Thị trường văn phòng phẩm rất rộng lớn và phong phú, chỉ cóđiều Công ty chưa đáp ứng được yêu cầu của thị trường mà thôi. Trên thị trường hiện nay, các mặt hàng văn phòng phẩm ngoại nhập được bày bán với số lượng lớn trong khi hàng của Công ty chiếm không nhiều, chủng loại, mẫu mã thì nghèo nàn cộng thêm với giá cao. Đây chính là bài toán đặt ra cho Công ty đòi hỏi Công ty phải đưa ra được hướng giải quyết kịp thời như: xem xét lại cơ cấu sản phẩm, quy mô sản xuất, các yếu tố về cơ sở vật chất kỹ thuật công nghệ, công tác tổ chức sản xuất, tổ chức quản lý, công tác đào tạo lao động, đào tạo đội ngũ cán bộ từđó xác định hướng đầu tư cho tương lai, trước mắt làđến năm 2005 và 2010.
− Trước hết Công ty cần lựa chọn và phát triển mặt hàng chủ lực nhằm tạo đà cho sự phát triển lâu dài. Dựa vào thế mạnh của ngành giấy mà Công ty là thành viên, Công ty cóđủ cơ sởđể lựa chọn những mặt hàng chủ lực trong giai đoạn tới như sau:
Một là: sản xuất các sản phẩm chế biến từ giấy của các nhà máy giấy trong Tổng công ty, gồm:
+ Sản xuất tập vở, sổ công tác, sổ lịch các loại từ giấy viết Bãi Bằng, Tân Mai, Việt Trì,...
+ Sản xuất bao bì công nghiệp, file cặp, túi hồ sơ, túi siêu thị...từ các sản phẩm giấy của các nhà máy giấy Hoàng Văn Thụ, Việt Trì...
Đây là lĩnh vực có khả năng phát triển vững chắc và lâu dài bởi vì theo chiến lược phát triển ngành giấy từ nay đến năm 2010 thì sản xuất giấy
trong nước phải đạt tới 1 triệu tấn/ năm (hiện nay các nhà máy trong Tổng công ty chỉđạt 165.000 tấn/ năm). Như vậy, triển vọng là rất lớn. Hơn nữa, giấy có giá trị lớn nếu đầu tưđúng, tổ chức sản xuất tốt, quản lý chặt chẽ thì việc sản xuất các sản phẩm giấy sẽ có lãi. Do đó, sản phẩm từ giấy sẽ là sản phẩm chủ lực của Công ty, mục tiêu tăng nhanh doanh thu sẽ góp phần thúc đẩy các ngành hàng văn phòng phẩm khác phát triển. Đồng thời, sẽ góp phần nâng cao vị thế của Công ty trên thị trường, tạo điều kiện thuận lợi cho kinh doanh phát triển.
Hai là: Các loại bút vàđồ dùng học tập cho học sinh- sinh viên và công tác văn phòng...
Các sản phẩm này là một trong những sản phẩm chủ yếu của Công ty nhưng phải được phát triển theo định hướng sản xuất các loại sản phẩm có công nghệ cao, chất lượng cao, hình thức đẹp phục vụ cho đối tượng tiêu dùng có thu nhập khá. Những loại sản phẩm này góp phần làm tăng doanh thu của Công ty và là bộ phận quan trọng để giải quyết lao động sẵn có.
Ba là: các loại sản phẩm trang bị cho văn phòng, dựa trên công nghệ gia công kim loại, sơn tĩnh điện hoặc mạ phủ bề mặt có kết hợp phần công nghệ nhựa. Ví dụ: giá kệ, bàn tủ, hộp file, cặp hồ sơ.v.v...
Trên đây là ba loại sản phẩm chủ yếu của Công ty để làm cơ sởđịnh hướng phát triển lâu dài vàđểđăng ký kế hoạch hàng năm với Tổng công ty và nhà nước. Ngoài ra, để duy trìđội ngũ lao động hiện có và tận dụng hết năng lực thiết bị, công nghệ cũ Công ty vẫn duy trì các sản phẩm nhựa và sản phẩm công nghiệp gia công cho một số nhà máy như hiện nay, Công ty dự tính sẽ duy trì cho đến khi khấu hao hết giá trị của máy móc thiết bị thì sẽ ngưng hoạt động của các nhà máy này. Dự kiến quy mô sản xuất cho năm năm đầu (cho đến năm 2005) của Công ty văn phòng phẩm Hồng Hàđược thể hiện ở Biểu Hình 3.1.
+ Về chiến lược phát triển kinh doanh tại khu đất 25 Lý Thường Kiệt:
Công ty là một thành viên của Tổng công ty giấy Việt Nam, được tổng công ty giấy thay mặt nhà nước giao vốn vàđất đai để hoạt động sản xuất kinh doanh theo qui định của nhà nước. Tại nghị quyết phiên họp lần thứ 11 ngày 10/10/1997 và nghị quyết phiên họp ngày 3/4/1998, Hội đồng quản
trị Tổng công ty đã quyết định việc di chuyển sản xuất của Công ty sang Cầu Đuống vàđưa khu đất 25 Lý Thường Kiệt vào xây dựng kinh doanh. Do những điều kiện thị trường bất động sản mấy năm qua, chủ trương đó không thực hiện được đến nay tình hình thị trường có nhiều thay đổi vàđiều kiện cho phép thực hiện nên Công ty sẽ thực hiện chủ trương đó như sau:
Thứ nhất, Công ty văn phòng phẩm Hồng Hà giành 560 m2đất phía sau ngôi nhà Tổng công ty Giấy và Tổng công ty Thuốc lá (bao gồm cả ngôi nhà mái tôn sản xuất giầy, ủng cũ) để nhượng lại cho Tổng công ty Thuốc lá. Số tiền thu được sẽđưa vào vốn của Công ty văn phòng phẩm Hồng Hàđể phục vụ cho việc di chuyển sản xuất và xử lý những tồn tại về tài chính..
Thứ hai, phần đất phía sau của Tổng công ty Da- Giầy đến giáp ngôi nhà văn phòng 2 tầng có diện tích 2.793 m2 giành cho Công ty văn phòng phẩm Hồng Hà và Tổng công ty Giấy góp vốn xây dựng trụ sở làm việc và kinh doanh thương mại của Tổng công ty và Công ty văn phòng phẩm Hồng Hà. Ởđây, Công ty góp vốn bằng đất và Tổng công ty bỏ tiền xây sau đó mỗi đơn vị quản lý và sử dụng nhà riêng.
T T Tên sản phẩm 2001 2002 2003 2004 2005 1 Chế biến giấy Vở tập 7.500 22.000 37.000 52.000 75.000 Bao bì các loại 9.000 4.000 20.000 30.000 2 Bút các loại Bút máy 7.200 7.800 8.400 9.000 9.600 Bút bi 100 400 500 600 700 Bút dạ 150 300 375 450 525 3 SP kim khí VP Giá kệ các loại 165 192 220 248 275 Bàn văn phòng 200 250 300 400 500 Tủ hồ sơ 150 175 200 225 275 4 Sản phẩm phụ Sản phẩm nhựa 7.800 8.400 9.000 9.500 10.000 SP kim khí CN 6.500 7.200 8.000 9.000 9.500 5 Tổng doanh thu 38.769 46.717 67.995 101.425 136.375 6 Lợi nhuận 500 750 1.000 1.300 7 Lao động 500 550 580 600 8 Thu nhập bq 1.200 1.300 1.700 2.200
Phần đất còn lại (mặt cổng 25 Lý Thường Kiệt và mặt Ngô Quyền) với diện tích 3.190 m2 sẽ thành lập một pháp nhân mới là công ty cổ phần do Công ty văn phòng phẩm Hồng Hà góp cổ phần bằng giá trịđất, Tổng công ty góp bằng tiền...nếu không đủ thì gọi thêm cổđông khác góp vốn... sẽ xây dựng cao ốc kinh doanh dịch vụ thương mại, văn phòng cho thuê,...
Đó là những định hướng rất rõ ràng của Công ty văn phòng phẩm Hồng Hà. Với quy mô phát triển sản xuất như trên đòi hỏi phải có quy mô nhà xưởng phù hợp. Hiện tại nhà xưởng ở 25 Lý Thường Kiệt không đáp ứng được yêu cầu phát triển: nhà xưởng cũ kỹ, vừa chật trội lại không được xây dựng theo yêu cầu bố trí công nghệ... rất hạn chếđến điều kiện làm việc của công nhân vàảnh hưởng nhiều đến năng suất, chất lượng sản phẩm. Công ty đãđược Tổng công ty Giấy giao cho mặt bằng thuộc nhà máy gỗ Cầu Đuống cũ với diện tích hơn 55.000 m2 cóđầy đủ hạ tầng như: đường giao thông, điện, nước,...Đây là mặt bằng tốt phù hợp với quy mô phát triển sản xuất trước mắt và lâu dài. Ngoài ra, đây là khu đất ngoài thành phố nên giá thuêđất rất thấp sẽ giảm được chi phí cho sản xuất. Sau khi khảo sát hiện trạng nhà xưởng và cơ sở hạ tầng ởđây thấy rằng chỉ cần nâng cấp các nhà xưởng cũ, làm lại sân, đường và hệ thống cấp điện nước sẽ không tốn nhiều kinh phí. Trước mắt, Công ty tận dụng nhà xưởng và hạ tầng để nâng cấp đưa vào hoạt động cũng chỉ mới chiếm gần 1/3 diện tích khu đất. Trong khi chưa mở rộng sản xuất, những khu đất còn lại có thể cho thuê có thời hạn để lấy tiền trả cho cả khu đất của Công ty sử dụng.
Đối với khu đất 25 Lý Thường Kiệt, Công ty phải xin thành phố cho chuyển đổi mục đích sử dụng cho kinh doanh chứ không phải cho sản xuất như trước đây. Điều này phù hợp với chủ trương của thành phố là phải di chuyển các nhà máy ô nhiễm và không hiệu quả ra khỏi trung tâm thành phố. Công ty cần nắm bắt kịp thời cơ này để chuyển đổi, nếu để chậm trễ có khả năng thành phố sẽ buộc phải di chuyển và thu hồi khu đất 25 Lý Thường Kiệt giống như thành phốđã làm với một vài khu đất vừa qua.
Dựán chiến lược này là một bước ngoặt căn bản chuyển đổi cơ cấu sản xuất kinh doanh của Công ty đưa Công ty thoát khỏi khó khăn hiện tại và chuyển Công ty lên tầm cao mới.
3.2. MỘTSỐĐỀXUẤTHOÀNTHIỆNCÁCCHÍNHSÁCHMARKETING – MIXTẠICÔNGTYVĂNPHÒNGPHẨMHỒNGHÀ.
3.2.1. Hoàn thiện chính sách lựa chọn vàđịnh vị thị trường mục tiêu của côngty. ty.
Càng ngày các công ty càng nhận thấy việc áp dụng marketing mục tiêu là hết sức quan trọng. Marketing mục tiêu giúp người bán phát hiện những cơ hội marketing tốt hơn. Người bán có thể phát triển đúng loại sản phẩm cho từng thị trường mục tiêu. Họ có thểđiều chỉnh giá, kênh phân phối và quảng cáo của mình để vươn tới thị trường mục tiêu một cách hiệu quả. Thay vì trải đều nỗ lực marketing của mình thì họ có thể tập trung vào những người mua mà họ có khả năng thoả mãn khách hàng được nhiều nhất. Chính vì vậy mà ngay từđầu Công ty cần phải chú trọng việc lựa chọn thị trường mục tiêu thật cẩn thận theo những quy trình và những tiêu chí nhất định.
Trước khi lựa chọn vàđịnh vị thị trường mục tiêu thì hoạt động quan trọng và tiên quyết là phân khúc thị trường. Đây là một công việc nhằm phát hiện và xác định những đặc điểm của những nhóm người mua khác nhau có thể cần phải đảm bảo những sản phẩm hay marketing – mix riêng.
Các thị trường đều gồm những người mua khác nhau về một hay nhiều mặt như: họ có thể khác nhau về mong muốn, sức mua, địa điểm, thái độ mua sắm và cách thức mua sắm. Đây chính là những căn cứđể Công ty sử dụng để phân khúc thị trường. Theo thống kê người ta tạm chia ra 3 cách để phân khúc thị trường:
− Theo sở thích đồng nhất: thể hiện một thị trường trong đó tất cả người tiêu dùng đều có sở thích đại loại như nhau. Thị trường này không thể hiện rõ các khúc tự nhiên. Ta có thể dựđoán rằng những nhãn hiệu hiện cóđều tương tự như nhau và cụm lại ở giữa.
− Theo sở thích phân tán: ở thái cực khác, sở thích của người tiêu dùng có thể phân tán rải rác khắp mọi nơi, chứng tỏ rằng người tiêu dùng có những sở thích khác nhau rất nhiều. Nhãn hiệu đầu tiên tham dự thị trường có thể chiếm vị tríở trung tâm để thu hút được nhiều người nhất. Nhãn hiệu ở trung tâm sẽ giảm đến mức tối thiểu mức độ không thoả mãn chung của người tiêu dùng. Đối thủ cạnh tranh thứ hai có thể chiếm vị trí kề với nhãn hiệu thứ nhất vàđấu
tranh để giành thị phần. Hay nó có thể chiếm vị tríở góc để thu hút một nhóm người tiêu dùng không hài lòng với nhãn hiệu ở trung tâm. Nếu trên thị trường có một số nhãn hiệu thì chúng có thể nằm rải rác khắp nơi và thể hiện sự khác biệt thực sự khác nhau về sở thích của người tiêu dùng.
− Sở thích cụm lại: thị trường có thể có những cụm sở thích khác nhau, gọi là những khúc thị trường tự nhiên. Công ty đầu tiên trên thị trường này có ba cách lựa chọn. Nó có thể chiếm vị trí trung tâm để thu hút tất cả các nhóm (marketing không phân biệt). Nó có thể chiếm vị tríở khúc thị trường lớn nhất (marketing tập trung). Nó có thể chiếm một số nhãn hiệu, mỗi nhãn hiệu chiếm vị tríở một khúc thị trường khác nhau (marketing phân biệt). Rõ ràng là nếu Công ty đầu tiên chỉ phát triển một nhãn hiệu thì các đối thủ cạnh tranh sẽ nhảy vào và tung ra những nhãn hiệu khác trên những khúc thị trường còn lại.
Công ty có thể dựa vào các cách phân khúc thị trường này để lựa chọn cách thức cho mình. Bên cạnh đó, để hoạt động này được áp dụng có hiệu quả thì một câu hỏi được đặt ra là: Có một quy trình chính thức để phát hiện những khúc thị trường chủ yếu không? Các công ty nghiên cứu marketing đãáp dụng thành công một phương pháp phổ biến theo quy trình ba bước như BH 3.2. Do đó, đểđạt hiệu quả cao hơn Công ty nên áp dụng phương pháp này trong hoạt động của mình.
Giai đoạn khảo sát
Giai đoạn phân tích
Thái độ xác định đặc điểm
BH 3.2: Quy trình phát hiện khúc thị trường chủ yếu.
+ Giai đoạn khảo sát: Công ty cần tiến hành phỏng vấn thăm dò và tập trung vào các nhóm để hiểu sâu hơn những động cơ, thái độ và hành vi của người tiêu dùng. Sử dụng những kết quả thu được, Công ty cần soạn thảo ra một mẫu phiếu câu hỏi để thu thập những số liệu về:
- Những tính chất và xếp hạng tầm quan trọng của chúng. - Mức độ biết đến nhãn hiệu và xếp hạng nhãn hiệu. - Các dạng sử dụng sản phẩm.
- Thái độđối với những loại sản phẩm.
- Những số liệu về nhân khẩu học, tâm lý và phương tiện truyền thông ưa thích của những người trả lời.
+ Giai đoạn phân tích: Công việc nghiên cứu thị trường của Công ty văn phòng phẩm Hồng Hà do bộ phận marketing đảm nhiệm. Do vậy, khi tiến