Con nguời là yếu tố trung tâm, vừa là nền tảng để phát hiện, đánh giá và hạn chế kịp thời những RRTD nhung đồng thời cũng là nguyên nhân gây ra tổn thất TD nếu đạo đức và năng lực yếu kém.
3.2.3.1. Bố trí nhân sự hợp lý
Khi MB buớc sang quy trình TD mới, với sự tách bạch 3 bộ phận riêng biệt nhằm tạo tính độc lập cao và quản lý rủi ro tốt hơn thì một yêu cầu lớn đặt ra là số luợng nhân sự phải tăng mạnh đặc biệt ở bộ phận phân tích/thẩm định.
Vì vậy phải luợng hóa công việc một các hợp lý, cụ thể hơn để đo luờng năng suất làm việc của nhân viên, từ đó bố trí nhân sự cho phù hợp, tránh tình trạng làm việc quá mức, gây mất động lực, chán nản trong nhân viên.
3.2.3.2. Chọn lọc và phát huy tối đa nguồn nhân lực
Đây là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại quá trình cấp TD, chất luợng TD và xử lý hiệu quả đối với hậu quả xảy ra. Vậy làm thế nào để MB tận dụng tốt yếu tố này?Đầu tiên cần phổ biến mục tiêu, chiến luợc, chính sách NH tới từng nhân viên chứ không chỉ dừng lại ở tầng cấp quản lý.Để kiểm soát tốt RRTD và nâng cao chất luợng TD cần sự đóng góp và cố gắng rất lớn từ mỗi cá nhân. Do vậy, nhiệm vụ cán bộ quản lý, ban lãnh đạo là phải “thổi lửa” nhiệt huyết vào từng nhân viên TD của mình.
Để việc quản trị đuợc thực hiện thuờng xuyên và có hệ thống thì quản trị rủi ro trở thành một nét văn hóa của MB.Nâng cao nhận thức, trách nhiệm kiểm soát TD, đào tạo các kiến thức và kỹ năng cần thiết để CBTD chủ động kiểm soát các khoản vay phức tạp. Tổ chức các buổi hội thảo, thảo luận về kiểm soát RRTD, nhấn mạnh các sai phạm và hậu quả đã xảy ra trong toàn
hệ thống để phòng tránh, nâng cao tinh thần cảnh giác và tìm ra biện pháp kiểm soát TD linh hoạt. Loại bỏ tâm lý cho vay dựa vào TSĐB mà phải thực hiện nguyên tắc: cho vay phải dựa vào sự hiểu biết về KH, MB có khả năng kiểm soát được khoản vay. Trong giai đoạn đầu chuyển đổi mô hình mới, có sự điều chỉnh và phân chia nhiệm vụ, công việc tách bạch trong các giai đoạn cấp TD gây xáo động trong điều chuyển một số nhân sự. Do đó, Ban lãnh đạo và các cấp quản lý trực tiếp cần đi sâu sát thực tế và nắm bắt tâm lý nhân viên để có sự giải thích rõ ràng, kịp thời và động viên phù hợp, cũng như thay đổi cách suy nghĩ, cách hành động từng nhân viên từng bộ phận. Đảm bảo toàn bộ nhân viên khi chuyển sang bộ phận mới phải được đào tạo đầy đủ, đáp ứng nhu cầu công việc. Nên luân chuyển công việc để nhân viên nắm bắt được hoạt động của bộ phận có liên quan, từ đó có cung cách phục vụ KH hợp lý hơn, đặc biệt khi CV QHKH trở nên quá quen thuộc đối với một KH để tránh tình trạng giao tiếp với KH theo kiểu “gia đình", bỏ qua quy trình, quy định hoặc làm lộ bí mật kinh doanh.
Bộ phận bán hàng cần được đào tạo qua những trải nghiệm thực tế; bắt buộc am hiểu và nắm vững các sản phẩm cũng như các tiện ích sản phẩm để hình thành năng lực tư vấn, thuyết phục KH; cần được trang bị những kỹ năng mềm phục vụ cung cấp dịch vụ, như kỹ năng giao tiếp, kỹ năng thuyết phục, kỹ năng đàm phán, kỹ năng bán hàng... Việc đánh giá yếu tố con người trong các khoản vay thường mang tính nghệ thuật hơn là khoa học. Đòi hỏi CBTD phải có một kiến thức cơ bản về tâm lý học, sự nhạy cảm đối với thái độ, phản ứng của người vay, thông cảm và quan tâm những khó khăn và nhìn nhận triển vọng của KH. Bộ phận hỗ trợ cần quy định thêm trách nhiệm “nhắc nhở” bộ phận bán hàng bổ sung đủ chứng từ, hồ sơ sau giải ngân theo yêu cầu phê duyệt và quy định phải cụ thể rõ ràng về phương thức, ghi nhận kết quả trong xếp loại định kỳ cá nhân liên quan, thái độ các
bên... Khi đủ nhân lực, cần tách thành bộ phận quản lý nợ vay/RRTD chịu trách nhiệm kiểm soát sau giải ngân và phát hiện rủi ro tiềm ẩn trong quá trình theo dõi thu nợ.
Vì mục tiêu khác nhau mà quan điểm CV QHKH và CVTĐ phát sinh mâu thuẫn. CV QHKH muốn đạt chỉ tiêu, đẩy nhanh tốc độ hồ sơ, đôi khi lại quên đi công tác kiểm soát rủi ro. CVTĐ phải thực sự hiểu biết, bản lĩnh, tìm tiếng nói chung và phải dung hòa đuợc các mối quan hệ, tránh những xung đột công việc phát sinh thành mâu thuẫn cá nhân.
3.2.3.3. Minh bạch môi trường làm việc
Tâm lý nhân viên ảnh huởng rất lớn đến kết quả công việc và chất luợng TD do vậy cán bộ quản lý cần tạo và duy trì môi truờng làm việc thoải mái, ấm cúng và thân thiện. Vẫn biết tình cảm cá nhân luôn tồn tại tại mỗi phòng ban, CN, tuy nhiên ban lãnh đạo/cán bộ quản lý không thể hiện thái độ và sự phân biệt đối xử, luôn phải bình đẳng, khách quan trong phân chia nhiệm vụ, công việc và đánh giá xếp loại giữa các nhân viên.
Trong việc bổ nhiệm cán bộ phải xứng đáng và căn cứ trên kết quả, tiêu chí công việc cụ thể và minh bạch thông tin để tạo điều kiện nhân viên học hỏi thêm và tâm lý nổ lực cố gắng nơi mỗi cá nhân. Tuy nhiên, việc bổ nhiệm phải phù hợp chuyên môn. Thực trạng hiện nay tại nhiều CN MB là sự điều chuyển, điều động nhân sự thuờng xuyên, liên tục tạo tâm lý bất an, gây tình trạng thiếu “an cu” nên không thể “lạc nghiệp”. Do vậy, kế hoạch điều động cần thông báo truớc đồng thời nêu rõ lý do đối với cá nhân liên quan. Tránh tình trạng “thông tin hành lang” chạy truớc công văn.
Việc tuyển dụng nội bộ phải khách quan, khi nhân viên đuợc thăng tiến phải tạo điều kiện phát huy tối đa công suất hiệu quả làm việc, tránh tình trạng “chèn ép” do không phải nguời CN đề bạt.
chỉ nhân viên năng lực mà thông qua đó còn nắm giữ KH tốt. Vì đơn giản CV QHKH chăm sóc KH tốt hoàn toàn có khả năng lôi kéo họ sang giao dịch tại NH khác hoặc cố ý làm mất KH khi nhân viên đó không còn phục vụ tại NH nữa, đặc biệt KH tốt. Chế độ đãi ngộ hiện nay tại MB khá tốt, tuy nhiên vẫn còn một số vấn đề cần khắc phục, điển hình theo cơ chế đổi mới thu hút nhân lực, lương nhân viên mới cao và thời gian tăng mức lương ngắn hơn so với nhân viên vào cách đây 2 - 3 năm, dẫn đến tâm lý so sánh tốc độ tăng lương cũng như khoảng cách chênh lệch giữa người chưa và có thâm niên lâu năm quá thấp.
Bên cạnh đó, cần giữ nguyên chế độ như cam kết ban đầu khi thỏa thuận nhận việc, đặc biệt các cam kết miệng (lời hứa). Trường hợp bất khả kháng nên giải thích một cách hợp lý, tránh gây chán nản trong nhân viên.
3.2.3.4. Tăng cường hoạt động Trung tâm đào tạo
Trung tâm đào tạo tại MB mới thành lập do đó hiệu quả và năng suất hoạt động chưa cao. Trung tâm bước đầu đã truyền đạt được văn hóa MB cho các nhân viên mới.Tuy nhiên, việc tổ chức các khóa học đào tạo nghiệp vụ TD chuyên sâu tần suất còn thấp, thời gian mỗi khóa ngắn (vài ngày) ít đọng lại trong người học, giảng viên là cán bộ lãnh đạo, quản lý tại MB chỉ có thực tế còn thiếu kỹ năng sư phạm.Việc đào tạo còn mang tính chiếu lệ, hiệu quả chưa cao.Các lớp dạy kỹ năng như kỹ năng giao tiếp, thương lượng, đàm phán, soạn thảo hợp đồng... vài năm gần đây hầu như không triển khai.
Yêu cầu những khóa đào tạo dài ngày (khoảng 1 tháng), đội ngũ giảng dạy là chuyên viên có kinh nghiệm thực tế, đã từng công tác tại vị trí giảng dạy nhiều năm là hết sức cần thiết và phải được hiện nghiêm túc. Cần thiết thuê những chuyên gia về giảng dạy, tuy nhiên phải thường xuyên theo sát lớp học để tránh tình trạng giảng dạy nội dung không đúng như yêu cầu của MB. Tài liệu giảng dạy cần được cập nhật thường xuyên, chính xác và mang
tính thực tiễn cao. Phải lấy ý kiến đánh giá người học sau mỗi khóa để xem xét cân nhắc việc tiếp tục thuê hay không? Cần cấp chứng chỉ cho người học nhằm tạo thái độ nghiêm túc của cá nhân tham gia đồng thời đánh giá năng lực cá nhân.
Việc đào tạo tại MB cần mang tính chuyên sâu. Hiện nay, hầu hết các khóa học đều được MB tổ chức cuối tuần nên khả năng tiếp thu còn thấp, do chưa tái tạo được sức lao động kéo theo giảm hiệu quả công việc trong thời gian phải học đào tạo. Mặt khác, nếu quá trình đào tạo diễn ra trong giờ hành chính, nhân viên vẫn phải vừa học vừa xử lý công việc của mình làm gián đoạn việc học. Do đó, cần tạo điều kiện cho nhân viên tập trung tham gia đào tạo đạt hiệu quả cao nhất, tránh tình trạng “làm cho có”.
Đối với khóa học không liên quan nghiệp vụ, tuy nhiên nếu nhân viên có nhu cầu, nguyện vọng và sắp xếp được công việc cần được tham gia để thuận tiện cho việc luân chuyển vị trí sau này.Tránh tình trạng nhân viên làm việc tại một chức danh nào đó khi chưa được đào tạo những kiến thức cần thiết, đặc biệt là trong hoạt động TD.
Do số lượng giới hạn nên cán bộ quản lý trực tiếp cần cho nhân viên luân phiên, quay vòng tham dự đào tạo đều đặn, không để tình cảm cá nhân cũng như suy nghĩ lợi ích trước mắt đối với công việc mà hạn chế hoặc tước quyền tham gia đào tạo bình đẳng và đồng đều giữa các nhân viên.