HÀNG BÁN LẺ
Có rất nhiều mô hình phân tích khả năng phát triển của một ngành kinh doanh mới như mô hình SWOT, mô hình kim cương, mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter.. .Ngành DVBL của NHTM được phát triển mạnh mẽ mấy năm gần đây tại Việt Nam. Nghiên cứu này chủ yếu nghiên cứu việc phát triển DVBL tại một chi nhánh của NHTM nên việc sử dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter là phù hợp nhất để phân tích.
Michael Porter đã đưa ra mô hình năm lực lượng cạnh tranh gồm: (1) Cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành (2) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ tiềm năng
(3) Mối đe dọa từ các sản phẩm có khả năng thay thế (4) Quyền lực thương lượng của người mua
Hình 1.1. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter
Nguồn: Michael E. Porter 1996
1.4.1. Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp
Nhà cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá hay giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung ứng. Do đó, nhà cung ứng có thể chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên trong giá thành sản xuất.
Những điều kiện làm tăng áp lực từ nhà cung ứng có xu hướng ngược với các điều kiện làm tăng quyền lực của người mua. Áp lực từ nhà cung ứng sẽ tăng lên nếu:
Chỉ có một số ít các nhà cung ứng: Nếu nhà cung ứng có thế lực sẽ tạo nên sức ép cho doanh nghiệp trong thương lượng về giá cả, chất lượng và thời hạn giao hàng.
Khi sản phẩm thay thế không có sẵn.
Khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động của khách hàng. Trong lĩnh vực ngân hàng, những tổ chức kinh tế có nguồn lực tài chính mạnh, cũng là nhà cung ứng tiền cho ngân hàng. Những tổ chức này gây sức ép cho ngân hàng rất lớn, vì có thể rút lại vốn bất cứ lúc nào, ảnh hưởng
đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng.
Khi sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao bởi các đối thủ của người mua.
• Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung ứng.
• Khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trước.
Một trong những đặc điểm quan trọng của ngành ngân hàng là tất cả các cá nhân, tổ chức kinh doanh sản xuất hay tiêu dùng, thậm chí là các ngân hàng khác cũng đều có thể vừa là người mua các sản phẩm dịch vụ ngân hàng, vừa là người bán sản phẩm cho ngân hàng. Những người bán sản phẩm thông qua các hình thức gửi tiền, lập tài khoản giao dịch hay cho vay đều có mong muốn là nhận được một lãi suất cao hơn, trong khi đó, những người mua sản phẩm (vay vốn) lại muốn mình chỉ phải trả một chi phí vay vốn nhỏ hơn thực tế. Như vậy, ngân hàng sẽ phải đối mặt với sự mâu thuẫn giữa hoạt động tạo lợi nhuận có hiệu quả và giữ chân được khách hàng cũng như có được nguồn vốn thu hút rẻ nhất có thể. Điều này đặt ra cho ngân hàng nhiều khó khăn trong định hướng cũng như phương thức hoạt động trong tương lai.
1.4.2. Áp lực cạnh tranh từ khách hàng
Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hay mặc cả để có chất lượng phục vụ tốt hơn. Chính điều này làm cho các đối thủ chống lại nhau, dẫn tới làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành. Áp lực từ khách hàng xuất phát từ các điều kiện sau:
• Khi số lượng người mua là nhỏ, sức mạnh khách hàng lớn có khả năng áp đặt giá và buộc giá cả hàng hóa giảm, khiến tỷ lệ lợi nhuận của ngành giảm xuống.
• Khi người mua mua một lượng lớn sản phẩm và tập trung.
• Khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán.
• Các sản phẩm không có tính khác biệt thì khả năng níu giữ khách hàng thấp và áp lực cạnh tranh với các doanh nghiệp rất lớn.
• Sản phẩm ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của người mua.
• Khách hàng có đầy đủ thông tin: Khi thông tin về các ngân hàng là được công khai và minh bạch, khách hàng có nhiều cơ hội lựa chọn giao dịch với ngân
hàng nào mang đến lợi ích tốt nhất cho mình. Điều đó, gây sức ép cho ngân hàng
phải đối mặt với sự mâu thuẫn giữa việc làm cho hoạt động kinh doanh có
hiệu quả,
tăng lợi nhuận cho ngân hàng và vừa phải giữ chân khách hàng.
1.4.3. Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa xuất hiện trên thị trường nhưng có khả năng cạnh tranh trong tương lai. Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thể hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dự đoán. Nếu các rào cản hay có sự trả đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh hiện hữu đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới rất thấp.
Theo Michael Porter, có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu:
• Lợi thế kinh tế theo quy mô: Những doanh nghiệp hiện có tận dụng lợi thế về quy mô lớn để làm giảm chi phí trên một đơn vị sản phẩm. Do đó, doanh nghiệp
mới sẽ gặp bất lợi về chi phí, nên khó có thể cạnh tranh nổi.
• Sự khác biệt của sản phẩm: Các doanh nghiệp mới muốn có sản phẩm ưu thế hơn sản phẩm hiện có thì cần phải tốn nhiều chi phí và thời gian nhất định.
• Các đòi hỏi về vốn: Để có thể gia nhập vào ngành, doanh nghiệp mới cần phải có số vốn pháp định và vốn đầu tư cần thiết.
• Chi phí chuyển đổi
• Khả năng tiếp cận với kênh phân phối
• Những bất lợi về chi phí không liên quan đến quy mô.
Tuy nhiên, các NHTM sắp tham gia vào thị trường cũng có những lợi thế quan trọng như: có động cơ và mong muốn giành lấy thị phần; được rút kinh nghiệm từ những NHTM đang hoạt động, có những dự báo về thị trường. Đặc biệt hơn là
hiện tại.
1.4.4. Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế
Các sản phẩm thay thế là mối đe doạ trực tiếp đến khả năng phát triển, tồn tại và mức lợi nhuận của các doanh nghiệp, hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi. Do các loại sản phẩm có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường. Khi giá bán của sản phẩm chính tăng, khách hàng sẽ có xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại. Vì vậy làm ảnh hưởng đến khả năng tiêu thụ, doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp. Việc phân biệt sản phẩm là chính hay là sản phẩm thay thế chỉ mang tính tương đối trong ngành.
Sự ra đời của các tổ chức phi ngân hàng đã đe doạ lợi thế của các NHTM khi cung cấp các dịch vụ tài chính mới cũng như các dịch vụ truyền thống vốn do các NHTM đảm nhiệm. Các tổ chức tài chính trung gian này cung cấp cho khách hàng những sản phẩm mang tính khác biệt và tạo cho khách hàng có cơ hội lựa chọn phong phú hơn, thị trường ngân hàng mở rộng hơn. Chẳng hạn, khách hàng có thể chuyển sang mua bảo hiểm nhân thọ, thay thế cho sản phẩm gửi tiết kiệm của ngân hàng, vừa có quyền lợi về bảo hiểm, vừa tích lũy và vẫn được hưởng tiền lãi. Điều này tất yếu sẽ ảnh hưởng làm giảm tốc độ phát triển thị phần của các NHTM.
1.4.5. Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành
Đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành là các doanh nghiệp đã có vị thế chắc chắn trên thị trường. Tính chất và cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại này phụ thuộc vào các yếu tố sau:
- Chất lượng sản phẩm dịch vụ: Nếu giá cả của các ngân hàng như nhau thì điều kế tiếp khách hàng quan tâm chính là chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Nếu ngân hàng đem đến cho khách hàng những sản phẩm dịch vụ có chất lượng thỏa mãn nhu cầu của họ thì ngân hàng đó bước đầu làm cho khách hàng hài lòng. Chất lượng dịch vụ là điều kiện quyết định sự sống còn của bất kỳ một loại hình dịch vụ nào trên thị trường. Trong ngành tài chính ngân hàng với đặc điểm dịch vụ hướng tới khách hàng, cần luôn thay đổi theo hướng tăng tiện ích và nâng cao chất lượng
phục vụ.
- Chính sách khách hàng: Mọi ngân hàng phải xác định được nhóm đối tượng khách hàng mà ngân hàng mình hướng tới để có thể đưa ra được chiến lược marketing thích hợp thu hút bộ phận khách hàng đó và có những chính sách chăm
sóc hợp lý, mục đích cuối cùng là để cung cấp dịch vụ nhằm thỏa mãn tối đa nhu
cầu ngày càng cao của khách hàng, từ đó đạt được mục tiêu tối đa hóa lợi
nhuận của
ngân hàng.
- Chính sách Marketing: Để phát triển dịch vụ NHBL ngoài nâng cao chất lượng dịch vụ thì chính sách Marketing là một trong những khâu then chốt quyết
định chiến lược cũng như định hướng phát triển của dịch vụ này.
- Hệ thống kênh phân phối: Mạng lưới kênh phân phối rộng, phân bố ở những địa bàn hợp lý càng tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình giao dịch đồng thời góp
phần giảm được chi phí cung ứng dịch vụ cho khách hàng.
- Cơ sở vật chất, trang thiết bị, hạ tầng công nghệ thông tin: Cơ sở vật chất, trang thiết bị phải hiện đại, bắt mắt tạo cảm giác thoải mái cho khách hàng
khi đến
giao dịch. Công nghệ hiện đại cho phép các NHTM tạo ra khả năng phát triển sản
phẩm mới có tính chất riêng biệt, độc đáo gắn với khả năng sáng tạo và tạo ra thương hiệu, uy tín của sản phẩm rất cao. Ngoài ra, công nghệ hiện đại tạo
điều kiện
cho các NHTM nâng cao hiệu quả hoạt động, hiệu quả kinh doanh nhờ tăng trưởng
nguồn thu dịch vụ, tiết kiệm chi phí và hơn hết là giảm thiểu rủi ro nhờ đa
doanh của một NHTM trong tương lai nhưng cũng là động lực thúc đẩy các NHTM không ngừng tăng quy mô vốn, đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ để chiếm ưu thế trong cạnh tranh.
1.5. KINH NGHIỆM PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺTẠI TẠI
MỘT SỐ QUỐC GIA TRÊN THẾ GIỚI VÀ BÀI HỌC ĐỐI VỚI CÁC NGÂN
HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM
Những nghiên cứu gần đây đã cho thấy rằng các dịch vụ tài chính của 118 ngân hàng bán lẻ hàng đầu ở Mỹ, Châu Âu, Châu Á, Thái Bình Dương rất lạc quan về triển vọng phát triển ngân hàng bán lẻ. Việc mở rộng và phát triển các dịch vụ ngân hàng bán lẻ phụ thuộc vào 3 lĩnh vực chính, đó là: thị trường và quản lý sản phẩm, các kênh phân phối, dịch vụ và thỏa mãn dịch vụ. Yếu tố quyết định đảm bảo cho sự tăng trưởng không ngừng của thị trường bán lẻ tại các nước có nền kinh tế mới nổi là sự tăng trưởng liên tục của nền kinh tế, cùng với đó là sự phát triển của môi trường luật pháp, hạ tầng tài chính.
1.5.1. Kinh nghiệm phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của một số nước trên
thế giới
❖ Kinh nghiệm của Singapore
Các ngân hàng ở Singapore từng bước xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Một trong những ngân hàng thành công về kinh doanh dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Singapore là ngân hàng Standard Chartered. Các ngân hàng ở Singapore đã khai thác sự phát triển của công nghệ trong việc triển khai dịch vụ bán lẻ tại các ngân hàng, theo thống kê đến nay có hơn 60% giao dịch của ngân hàng được thực hiện qua các kênh tự động. Những bài học kinh nghiệm trong việc kinh doanh dịch vụ ngân hàng bán lẻ đó là:
- Hệ thống chi nhánh rộng lớn đã tạo điều kiện cho việc quản lý vốn hiệu quả, giúp cho các ngân hàng thành lập nên những quỹ tiền tệ cung cấp cho khách hàng,
- Thành lập mạng lưới kênh phân phối dịch vụ tự động như: máy nhận tiền gửi, internet banking, phone banking, home banking... để phục vụ cho khách
hàng. Việc
sử dụng các kênh tự động đã mang lại hiệu quả và tiện ích cho khách hàng. ❖ Kinh nghiệm của Thái Lan
Ngân hàng Bangkok được thế giới biết đến là một ngân hàng lớn nhất tại Thái Lan. Theo số liệu thống kê, trong 6 người Thái thì có một người mở tài khoản giao dịch tại ngân hàng Thái Lan. Mạng lưới phục vụ các hoạt động tại ngân hàng này rộng khắp, mang lại hiệu quả kinh doanh cao. Tuy nhiên ngân hàng Bangkok vẫn tập trung phát triển mạng lưới để phục vụ cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Ngân hàng này mở thêm các chi nhánh phục vụ cho các siêu thị và các trường đại học. Kết quả của việc mở rộng mạng lưới đã mang lại thành công cho ngân hàng vào năm 2006, đó là doanh thu tăng gấp 7 lần và số lượng khách hàng tham gia tăng hơn 60% so với năm 2002. Ngoài ngân hàng Bangkok, các ngân hàng khác ở Thái Lan cũng quan tâm phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Những kinh nghiệm đúc kết tại các ngân hàng Thái Lan trong việc mang lại thành công trong kinh doanh dịch vụ ngân hàng bán lẻ đó là:
- Nghiệp vụ kế toán và mở rộng tín dụng của các chi nhánh cần tập trung về trung tâm điều hành; điều này giúp cán bộ chi nhánh tập trung nhiều vào việc cung
cấp sản phẩm và dịch vụ ngân hàng. Hệ thống công nghệ thông tin đã góp phần
nâng cao hiệu quả chế độ thông tin nội bộ và cung cấp sản phẩm đến tay
người tiêu
dùng.
- Thực hiện các biện pháp cắt giảm chi phí hoạt động như cắt giảm lao động dư thừa, cắt giảm các chi nhánh hoạt động không hiệu quả và cắt giảm các
chi phí
bán lẻ.
❖ Kinh nghiệm của Nhật Bản
Các chuyên gia về ngân hàng đã đánh giá hệ thống ngân hàng của Nhật Bản là hệ thống ngân hàng cồng kềnh, đôi khi còn lệ thuộc vào hệ thống chính trị. Vì vậy các ngân hàng nước ngoài rất khó khăn khi tiếp cận với môi trường tài chính tại nước này. Tuy nhiên Citibank chi nhánh ở Nhật Bản đã có cách tiếp cận riêng về lĩnh vực phát triển dịch vụ ngân hàng, các kế hoạch đa dạng, những sản phẩm tốt và số lượng người tham gia đông đảo đã làm cho Citibank trở nên thành công trong kinh doanh. Cách tiếp cận độc đáo của Citibank đó chính là hình thức kinh doanh ngân hàng đơn lẻ, đây là điểm khác biệt hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Những bài học kinh nghiệm về kinh doanh dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại các ngân hàng ở Nhật Bản đó là:
- Chiến lược tiếp thị năng nổ kết hợp với tiềm lực tài chính vững mạnh.
- Vị trí các điểm giao dịch thuận lợi, gần nơi đông dân cư tạo điều kiện cho người dân tiếp cận nhanh với các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng bán lẻ.
- Có chiến lược đánh bóng thương hiệu và phô trương sức mạnh tài chính bằng cách mua lại cổ phần của các ngân hàng khác để khuếch trương tiềm lực tài chính
của mình.
1.5.2. Bài học kinh nghiệm cho các ngân hàng thương mại ở Việt Nam
Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ được xem là một xu hướng tất yếu khi mà nó ngày càng quan trọng trong hoạt động của các ngân hàng thương mại Việt Nam trước tình hình hội nhập kinh tế tài chính trên thế giới. Trong lộ trình hội nhập của ngành tài chính ngân hàng, các ngân hàng nước ngoài có lợi thế về vốn và công nghệ sẽ dễ dàng chiếm lĩnh thị phần tài chính ngân hàng tại Việt Nam. Việc phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ là xu hướng chung của các ngân hàng trong khu vực