Một lần khi tôi đến Italy thăm họ hàng gần Milan, bà cụ cố đưa tôi đến nghĩa trang của nhà thờ, nơi chôn cất nhiều người thân của gia đình tôi. Nhà thờ bản thân nó thuộc dạng giáo đường thời Phục hưng với một mái vòm rất lớn. Từ chỗ hàng ghế ngồi trong nhà thờ nhìn lên, thật khó tin làm sao người ta có thể xây dựng được. Nhưng nhìn từ bên ngoài, khi bạn đưa mắt dọc theo phần kiến trúc bề ngoài, bạn có thể nhìn thấy mái vòm này được đặt trên những cây cột vững chắc, dựng trên một cái đế khổng lồ. Tất cả đều bày ra trước mắt, cho tất cả mọi người nhìn thấy.
Đối với tôi, sự can đảm để mở những tổn thương của mình làm tôi nhớ đến cái cấu trúc hỗ trợ cho mái vòm. Không có ai lại đi xây dựng nhà thờ từ trên xuống. Thế nhưng người ta thường hay mắc sai lầm nghĩ rằng tôi yêu cầu họ hé mở những nỗi sợ sâu thẳm và tổn thương trước khi họ xây dựng nền tảng thân thiết với người khác. Họ hoàn toàn đúng khi sợ rằng người ta có thể nhìn họ là người đáng thương hại hay hống hách không chịu được.
Chìa khóa để xây dựng được nền tảng cần thiết, dẫn đến sự tôn trọng, đồng cảm, tin cậy, là phải xây dựng dần dần, từ từ tăng dần mức độ thân thiết và hé mở thông tin bản thân.
Dĩ nhiên, học cách thể hiện tổn thương với đúng người là một điều nghe thật tuyệt về mặt lý thuyết, nhưng bạn phải bắt đầu ra sao? Hiếm có mấy người cảm thấy thoải mái tiếp cận một người xa lạ trong một buổi hội họp và tâm sự về nỗi sợ hay bất an của mình. Và bạn biết sao không? Bạn không nên làm như thế. Trước tiên bạn phải xây dựng được nền tảng cho phép bạn thể hiện sự thân thiết đến mức độ này.
Hãy thử làm như sau: Trong buổi ăn trưa với đồng nghiệp hay bạn bè, một người mà bạn tin cậy, hãy chia sẻ một điểm yếu, một mối lo, một nỗi bất an - tốt nhất là một thứ gì đó tương đối phù hợp. Ban đầu là một mối lo nho nhỏ - chỉ cần nó là một điều thật sự làm bận lòng bạn. Bạn sẽ thấy rằng mình không đến nỗi phải chết đi, và sự chia sẻ này có thể đưa mối quan hệ lên một bước phát triển mới. Bạn có nhiều khả năng nhận thấy người nghe sẽ cho bạn lời khuyên hay chia sẻ câu chuyện của bản thân họ. Biết đâu chừng, người đó cũng có chung một vấn đề không khác gì bạn - chúng ta không quá độc đáo như mình nghĩ đâu! Vấn đề tôi muốn nói là bạn sẽ nhận thấy, nếu trước kia bạn chưa để ý - rằng sự cởi mở làm cho người ta nhìn nhận mình một cách nhân bản hơn và làm thân dễ dàng hơn.
ScottBowen, Giámđốc tàichính
Tôi gặp Scott khi ông làm CFO tại Deutsche Bank Americas, một công ty đầu tư. Ông ấy thuê Ferrazzi Greenlight đến để làm việc với khoảng chục người trong nhóm tài chính cấp cao của công ty tại New York. Vào thời điểm đó, ông đang đề ra một chương trình thay đổi lớn trong văn phòng và, theo lời của Scott, “cố gắng đưa nhóm người này cùng làm việc với nhau và muốn mọi người cởi mở và hoàn toàn chịu trách nhiệm về nhau”.
Tôi biết đây là một thách thức to lớn, bởi vì những công ty kiểu Wall Street như Deutsche Bank rất nổi tiếng về văn hóa kín cổng cao tường. Những mối quan hệ trong công việc thường mang tính nghi thức và cấp bậc. Vì vậy tôi và nhóm FG của mình tổ chức một loạt các buổi hội thảo nhằm mục đích phá vỡ những rào cản trong mối quan hệ giữa các thành viên trong nhóm của Scott.
Ý tưởng của tôi là để mọi người chia sẻ những câu chuyện riêng tư của họ và từ đó tiến đến một tầm mức thân thiện, để hỗ trợ xây dựng một môi trường giao tiếp thẳng thắn. (Điều này nghe quá quen, và đây chính là quy trình tạo lập không gian an toàn mà bạn vừa đọc qua trong quyển sách này). Nhờ nuôi dưỡng một nền văn hóa hỗ trợ lẫn nhau tại Deutsche Bank, ban đầu là trong nhóm lãnh đạo và sau đó lan ra tới những người họ phục vụ, những thách thức quan trọng trong chiến lược và vận hành được họ giải quyết một cách thuận lợi. Nhưng kết quả quan trọng nhất là gì? Bản thân Scott trở thành một nhà lãnh đạo giỏi hơn. Ông yêu cầu FG đưa thêm một số chương trình huấn luyện xoay quanh khái niệm “hỗ trợ cá nhân sâu sắc tại nơi làm việc”, và tìm thấy không gian an toàn với những nhà huấn luyện bên ngoài là chúng tôi.
“Thước đo thành công đối với tôi đó là tôi bắt đầu có những cuộc họp thẳng thắn với mọi người trong nhóm,” Scott giải thích, “và tôi có thể làm việc này thường xuyên - thường hơn rất nhiều so với trước kia. Tôi có thể tìm được câu trả lời nhanh chóng hơn, và kết quả là tôi cởi mở hơn với nhóm làm việc của mình”.
nhờ ông sẵn sàng đối xử với họ một cách ngang hàng và hỏi ý kiến họ làm thế nào để phục vụ họ tốt hơn trong vai trò người lãnh đạo. “Keith nói rằng tôi là một gã khôn khéo”, Scot kể lại một cách hào hứng. “Phong cách lãnh đạo của tôi đôi khi hơi châm biếm với mọi người, thậm chí hơi nóng nảy nữa. Vì thế tôi chấp nhận những chỉ trích mà nhóm chia sẻ với tôi, và thay đổi một số hành vi. Tôi thôi không quát mắng người khác. Nếu không có sự phản hồi từ trong nhóm, tôi chắc hẳn đã phản ứng một cách tiêu cực. Tôi đang thay đổi cách mình lãnh đạo. Và mọi thứ đều tốt đẹp”.
Cách này không chỉ tốt đẹp, mà còn giúp Scott gần đây đạt đến một vị trí lãnh đạo cao hơn, là giám đốc điều hành và tổng giám đốc tài chính toàn cầu về đầu tư ngân hàng tại một công ty khác. Hiện nay, ông đang áp dụng với nhóm làm việc mới những gì FG đã triển khai cho ông và nhóm làm việc cũ (một trong những điều đầu tiên Scott đã làm là đưa chúng tôi gặp giám đốc nhân sự của công ty mới). Hơn nữa, ông trở thành một người cuồng tín cho một thứ mà ông từng cười cợt.
“Nhưng hỏi nghiêm túc nhé, tại nơi làm việc ư?” – Vâng, ngaycả tại nơi làm việc cả tại nơi làm việc
Đa số chúng ta đều phản xạ một cách có điều kiện là tránh đề cập đến những gì chúng ta không nổi bật, vì lo sợ người ta đánh giá mình yếu kém, nhất là trong môi trường công việc. Vấn đề là chiến thuật này không phải lúc nào cũng đúng. Trong kinh doanh, tôi toàn chứng kiến người ta thất bại vì họ từ chối không thừa nhận nỗi sợ không dám lên tiếng trước mặt sếp, hoặc vì nỗi sợ rằng họ thiếu những kỹ năng hay kiến thức cần thiết. (Tôi thường xuyên nhìn thấy cảnh tượng này tại các buổi đánh giá cuối năm). Họ điếng người khi phải thừa nhận sự thua kém của mình. Họ cố gắng che đậy, giấu giếm xem như không có, hoặc tệ hơn, chối bỏ nó.
Khi FG được một công ty công nghệ hàng tiêu dùng thuê để làm thay đổi năng lực tạo dựng mối quan hệ của đội ngũ bán hàng toàn cầu và tăng cường khả năng tạo sự khác biệt trước khách hàng, tôi nhìn thấy ngay vấn đề họ gặp phải: Ban lãnh đạo cấp cao từ chối thừa nhận điểm yếu của mình. Đứng ở góc độ cá nhân hay tổ chức, nhìn cái tôi cao ngạo hay những hành động ầm ĩ để che đậy sự yếu kém thật đáng buồn cười. Nhà quản lý làm mọi cách sao cho luôn luôn được đánh giá là xuất sắc.
Dĩ nhiên, mọi người trong đội ngũ bán hàng đều nhìn thấy điểm yếu của công ty cách xa hàng ngàn dặm, kể cả cố gắng che đậy của ban lãnh đạo. Kết quả là công ty đã vô tình tạo nên một môi trường che đậy và hoài nghi. Tệ hơn nữa, thông điệp được truyền tải một cách không chính thức trong khắp công ty là: Nếu bạn muốn leo lên đỉnh thang, đừng bao giờ để người khác thấy bạn
phải đổ mồ hôi. Đừng bao giờ yêu cầu được giúp đỡ và đừng bao giờ thừa nhận sai lầm. Không có gì khó hiểu khi công ty đang phải vật lộn khổ sở;
không có gì khó hiểu khi ban lãnh đạo không thể khuyến khích đội ngũ bán hàng ủng hộ sự cải thiện và thay đổi, mặc dù họ đã chi hàng triệu đô la.
Tôi chứng kiến điều này rất thường xuyên: đội ngũ lãnh đạo là người tạo ra tiêu chuẩn xuất sắc giả tạo, và do đó đã đóng lại tiềm năng xây dựng một văn hóa cải thiện liên tục và tăng trưởng thực thụ.
Một điều tôi đã học được trong kinh doanh và trong cuộc sống riêng là khi chúng ta để cho mình bị tổn thương - khi chúng ta phơi bày bản chất thật của mình với đồng nghiệp, với tất cả điểm mạnh và điểm yếu, tất cả những thành công, kỹ năng, và thất bại - chúng ta đã tạo ra được một nối kết xung điện dẫn đến tin cậy và thân thiện mà không có cách làm nào hay hơn. Cho phép bản thân mình thể hiện tổn thương trước một người khác có thể nhanh chóng biến mối quan hệ công việc nghiêm túc thành tình bạn chân thật - và tạo nên nền tảng cho một tầm mức quyết tâm sâu sắc hơn, niềm tin, và thậm chí niềm vui trong cuộc sống hàng ngày.