NHÁNH HÀ NỘI
3.2.1. Toi ưu h óa chi phí kinh doanh a) Đố i với CP trả lãi tiền gửi:
Tăng cường các nguồn huy động giá rẻ: khuyến khích số dư tiền gửi thanh toán của Khách hàng tăng lên bởi vì CP trả cho các khoản tiền gửi KHH chỉ có 1% trong khi tiền gửi có kỳ hạn từ 5.4% trở lên tùy kỳ hạn ngắn hay dài hạn. Trong năm 2017, 2018 lợi nhuận của SHB Chi nhánh Hà Nội sụt giảm vì số dư huy động thì tăng nhưng tăng do tiền gửi có kỳ hạn còn tiền gửi không kỳ hạn lại bị giảm tương đối nhiều, do vậy mà từ vị trí thứ 3/60 SHB Hà nội đã bị tụt xuống thứ 19/60
Chi nhánh của SHB.
Để thực hiện được giải pháp này cần phải tăng cường dịch vụ chăm sóc khách hàng và có thêm nhiều tiện ích cho các sản phẩm thanh to án để thu hút khách hàng như tăng cường thêm dịch vụ tư vấn, chăm sóc khách hàng VIP của chi nhánh như có dịch vụ các ngày lễ 8/3, 20/10, ngày doanh nhân.... Mặt khác tìm kiếm các doanh nghiệp thực hiện trả lương qua Chi nhánh từ đó làm tăng nguồn huy động KKH cho doanh nghiệp.
Ngoài các dịch vụ đa dạng phong phú để tăng lượng tiền gửi KKH Chi nhánh có thể thực hiện tuyên truyền, quảng cáo các sản phẩm dịch vụ của Chi nh nh để thu hút được khách hàng gửi tiền . Đặc biệt đẩy nhanh các hoạt động bảo lãnh, mở L/ C để gia tăng nguồn tiền gửi ký quỹ.
Bên cạnh đó cần giao chỉ tiêu huy động vốn đặc biệt là KKH đến từng cán bộ kinh doanh và có cơ chế thưởng, phạt đối với các cán bộ mang lại hiệu quả hoặc không mang lại hiệu quả cho Ngân hàng từ đó khuyến khích cán bộ nhân viên tăng cường huy động để đạt được chỉ tiêu đề ra . Đối với cơ chế hiện nay mới chỉ giao chỉ tiêu huy động mà đa phần là huy động có kỳ hạn chứ chưa chú trọng đến khoản tiền gửi KKH- nguồn chi phí giá rẻ để Ngân hàng tối ưu hóa lợi nhuận kinh doanh.
b). Đối ch ung nhóm CP nh ân sự:
+ Thực hiện dự án tăng năng suất lao động . Xem xét những hợp đồng lao động hết hạn, những NV xếp hạng C, D s ẽ xem xét không ký lại hợp đồng . Đ ánh gi á KPI hàng tháng để tính hiệu quả công việc . Tuy nhiên bảng đánh giá hiệu quả công việc phải tính được bằng định lượng tức là phải xây dựng để phản ánh đúng năng lực của NV đặc biệt là bộ phận back . Bởi vì bộ phận kinh doanh thì đã kho án doanh số đến từng người lao động và đánh gi á được % thực hiện trong tháng để hưởng lương hiệu quả nhưng đối với bộ phận back thì hiện nay đang gặp khó khăn trong việc đ nh gi hiệu quả làm việc Việc đ nh gi đúng hiệu quả P đến từng người lao động không chỉ khuyến khích NV làm việc hiệu quả mà còn chi trả đúng CP cho c ác c án bộ làm việc không năng suất
ngoài giờ vừa giúp NV tái tục sức lao động tốt hơn mà còn tiết giảm được CP. Trong giờ làm việc s ẽ hiệu quả hơn .
+ Tăng cường đào tạo nội bộ giảm thiểu c ác khóa học đào tạo nội bộ nếu nội bộ có thể đào tạo được, tiết kiệm được CP đào tạo, đi lại .
Mặt khác quán triệt nhân viên thực hiện kê khai giảm trừ gia cảnh tối đa nhất có thể để thực hiện tiết giảm chi phí cho Ngân hàng vì hiện nay cơ chế trả lương của SHB nói chung cũng như SHB Chi nhánh Hà nội nói riêng là trả lương GROSS vì vậy c án bộ nhân viên không có trách nhiệm trong việc kê khai giảm trừ gia cảnh vì đó là chi phí Ngân hàng phải đóng . Vì vậy yêu cầu cứ mỗi một c án bộ nhân viên phải ít nhất 1 người phụ thuộc để từ đó tiết giảm chi phí thuế của Ngân hàng .
c) Đối vớ nh óm CP IT, TS:
+ Rà so át lại c ác khoản mục CP của c ác chi nhánh tiến hành chuyển đổi theo mô hình mới, loại bỏ những hạng mục thay thế, mua sắm mới chưa thực sự cần thiết và s được thực hiện riêng nếu cần thiết.
+ Phân loại, đánh giá c ác chủng loại vật liệu nhằm tận dụng những nguồn nguyên liệu ở địa phương, giảm CP vận chuyển .
+ Tận dụng c ác diện tích thừa tại c ác chi nhánh để cho thuê lại hoặc dùng làm kho chứng từ.
+ Trong điều kiện giá BĐS và CP thuê văn phòng đang có xu hướng giảm mạnh trên thị trường, tiến hành đàm ph n giảm gi thuê văn phòng đối với c c hợp đồng s hết hạn trong năm
d) Đối vớ nh óm CP Marketi ng và Truy en th ông
+ Xem xét cắt giảm CP Marcom: quảng cáo, quà tặng, tài trợ, các chương trình khuyến mại không đem lại hiệu quả ....
+ Cắt giảm c ác vị trí quảng c áo ngoài trời chưa hợp lý
+ Quản lý chặt chẽ việc in ấn phẩm cho c ác chương trình khuyến mại
đ) Đối vớ nh óm CP hành chính
+ Ban hành chính s ách sử dụng ôtô, ối ưu hóa việc sử dụng ô tô công vụ, tăng hiệu quả sử dụng, thanh lý, thu hồi, sử dụng phụ cấp thay vì cấp xe.
+ Thống nhất sử dụng dịch vụ Travel desk để đặt vé may bay và phòng khách sạn cho cán bộ NV khi đi công tác
3.2.2. Xây dựng từng tỷ lệ chi phí/thu nhập thuần đ en từng phòng ban
Ngoài các định mức đã được QĐ cụ thể như định mức VPP, giấy in, mực in, tiếp khách.có thể tính to án bằng định lượng, thì các CP không có định mức rất khó để quản CP cho c ác phòng ban CN/ PGD vì vậy CN s ẽ căn vào thu nhập thuần của từng phòng ban CN/PGD dự kiến mang lại trong năm khi xây dựng kế hoạch để khoán CP theo tỷ lệ thu nhập thuần và đảm bảo tổng CP của từng phòng ban không vượt quá tỷ lệ * thu nhập thuần mang lại .
Qua cơ chế này vừa khuyến khích được c ác Phòng Ban trong CN theo đúng hiệu quả làm việc . Thu nhập thuần của từng Phòng/ Ban càng cao thì CP cho các hoạt động cũng tương ứng .
Mặt khác qua việc khống chế tỷ lệ này, Phòng Kế to án CN s ẽ thực hiện QT được CP của từng Phòng/ Ban rất dễ dàng .
3.2.3. Xây dựng ý thực ti et kiệm chi phí đ en từng nhân viên củ a Chi nhánh
Ban quản lý Chi nhánh thường xuyên tổ chức các buổi trao đổi giữa cán bộ quản lý Chi nhánh với toàn bộ NV của Chi nhánh về các vấn đề liên quan đến CP, phổ biến cho NV ý thực tiết kiệm CP và để cho từng NV của CN tự nguyện về vấn đề tiết kiệm CP chứ không phải bị bắt buộc. Cần khuyến khích họ tham gia trao đổi các thông tin về CP. Những thông tin này từ bản thân họ, bộ phận làm việc của họ hoặc là giám sát lẫn nhau trong CN/ PGD.
Thường xuyên tổ chức các cuộc thi về chủ đề đưa ra c c s ng kiến về tiết kiệm CP trong quá trình làm việc Đối với các sáng kiến mà có tính thực tế cao cần áp dụng hoặc đối với các sáng kiến cải tiến quy trình làm việc từ đó tiết kiệm được thời gian hao phí để hoàn thành các công việc thì phải áp dụng chế độ khen thưởng để khuyến khích người lao động.
3.2.4. Tăng cường công tá C đ á nh giá h í ệu quả chi phí củ a từng bộ phận phòng giao dịch tạ i chi nhánh SHB Hà Nội
thực hiện CP so với kế hoạch đến từng PGD tuy nhiên chưa thực hiện đánh giá đến từng phòng ban PGD/CN. Để công tác QT CP được hiệu quả hơn cần phải thực hiện các biện pháp sau:
- Định kỳ hàng tháng gửi kết quả thực hiện CP so với kế hoạch của từng Phòng/ Ban trong đơn vị.
- Đề nghị nhân sự hành chính phối hợp với Phòng Kế toán Chi nhánh thực hiện đối chiếu kiểm soát các CP liên quan.
- Hoạt động kiểm soát CP phải được thực hiện từ các cấp trưởng của từng phòng ban, thường xuyên nhắc nhở các cán bộ NV của CN trong việc thực hiện kiểm soát CP.
- Ban Giám đốc của SHB Hà Nội xây dựng các chế tài đối với việc thực hiện quản lý CP tốt hay không tốt của từng phòng ban từ đó tạo ý thức quản lý CP cho từng người lao động.
3.3. KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI HỘI SỞ CHÍNH NGÂN HÀNG SHB3.3.1. Toi ưu chi phí 3.3.1. Toi ưu chi phí
a) Th ay đ ổi CO’ cấu tổ chức bộ máy
SHB đang thực hiện cơ cấu tổ chức bộ máy theo mô hình phân tán, do vậy, bộ máy nhân sự ở c ác ĐVKD đầy đủ 16 phòng ban trực thuộc các Khối/Ban/Trung tâm ngành dọc tại Hội sở chính . Theo đó, cơ cấu tổ chức bộ máy tại các chi nhánh bao gồm 16 phòng ban trực thuộc các Khối/Ban/Trung tâm ngành dọc tại Hội sở chính như sau:
- Ban gi m đốc chi nhánh - Phòng Khách hàng cá nhân - Phòng Tư vấn tài chính cá nhân - Phòng Kinh doanh thẻ
- Phòng Khách hàng doanh nghiệp - Phòng Thanh toán quốc tế
- Phòng Dịch vụ khách hàng - Phòng Ngân quỹ
- Phòng Hỗ trợ tín dụng - Phòng Thẩm định - Phòng Ke toán
- Phòng Công nghệ thông tin - Phòng Hành chính QT
- Phòng Marketing và chăm sóc khách hàng - Phòng Xử lý nợ
- Phòng Kiểm toán nội bộ (trực thuộc Hội sở chính)
Cơ cấu nhân sự tại SHB tương đối cồng kềnh, các bộ phận đang có sự trùng lặp trong công việc. Sự cồng kềnh trong cơ cấu tổ chức bộ máy, sự trùng lắp trong các hoạt động của các bộ phận góp phần làm giảm năng suất lao động của các bộ phận . Trong khi đó, SHB vẫn đang phải thực hiện chi trả các CP duy trì các bộ phận này. Đây cũng chính là nguyên nhân khiến cho tổng CP nói chung và CP NV nói riêng của SHB cao hơn . Từ đó dẫn đến hiệu quả sử dụng CP HĐQL của SHB chưa cao. SHB cần phải thực hiện cơ cấu lại tổ chức bộ máy theo hướng tinh giảm gọn nhẹ nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động cũng như nâng cao hiệu quả sử dụng CP HĐQL . Sau đây là một vài biện pháp có thể thực hiện tinh giảm bộ máy của SHB:
- Muốn thay đổi cơ cấu tổ chức bộ máy, trước hết SHB phải thực hiện thay đổi quy trình hoạt động, giảm thiểu các công t c trung gian, hành chính nhưng vẫn phải đảm bảo hiệu quả, giảm thiểu rủi ro trong hoạt động.
- Thực hiện thay đổi cơ cấu tổ chức bộ máy theo hướng tinh giảm, SHB có thể thực hiện giảm thiểu tối đa nhân sự bộ phận hỗ trợ, sáp nhập một số bộ phận, thực hiện tập trung bộ máy nhân sự, từ đó CP NV được giảm thiểu, năng suất lao động được nâng cao, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh, từ đó nâng cao hiệu quả sử dụng CP ĐQL
Để có một cơ cấu tổ chức hợp lý SHB cần phải thuê các tổ chức chuyên gia tư vấn để thực hiện tư vấn cơ cấu tổ chức cho Ngân hàng, từ đó giảm thiểu được chi phí từ bộ máy cồng kềnh như hiện nay.
* Cân nhắc chuyển đ ổi ph ương á n ch i l ương
Hiện nay, SHB đang thực hiện chi trả lương cho người lao động theo phương án chi lương Net . Tức là mức lương của người lao động cũng chính là mức tiền người lao động nhận về hàng tháng. Toàn bộ các khoản CP người lao động phải nộp theo luật định như: thuế thu nhập cá nhân, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp... SHB thực hiện đóng thay toàn bộ . Điều này dẫn đến hai hạn chế như sau:
- Thứ nhất, việc chi trả lương theo phương án lương Net, CP SHB phải chịu lớn hơn . Mặc dù các CP phải nộp theo luật định tính trên lương của người lao động mà SHB nộp thay đã được tính to án khi đàm phán mức lương, tuy nhiên CP thuế thu nhập cá nhân, không thể tính đến do yếu tố giảm trừ gia cảnh. Khi SHB thực hiện đóng thay CP này cho người lao động, đồng nghĩa với việc người lao động không thực hiện đăng ký giảm trừ gia cảnh đối với người phụ thuộc . Điều này làm tăng CP NV cũng như làm giảm hiệu quả sử dụng CP HĐQL của SHB.
- Thứ hai, hiện nay, c ác ngân hàng khác đều thực hiện chi lương theo lương Gross, tức là số tiền người lao động thực nhận về hàng tháng thấp hơn mức lương họ đưa ra cho người lao động; hay nói cách khác toàn bộ các khoản CP người lao động phải nộp theo luật định như: thuế thu nhập cá nhân, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp. người lao động phải chịu . Điều này cũng vô hình chung làm cho mức lương khi SHB thỏa thuận với người lao động bất lợi hơn với c ác ngân hàng đối thủ, do bởi những lý do khách quan và chủ quan nhiều người lao động không thể tự tính to án được sự chênh lệch giữa mức lương Net và Gross .
Vậy, SHB có thể cân nhắc việc chuyển đổi phương án chi lương từ chi trả lương Net sang chi trả lương Gross Điều này một mặt giảm tải gánh nặng từ việc chi trả các khoản thuế và trích lập theo lương chi thay người lao động. Mặt khác nâng cao tính cạnh tranh của SHB về lương khi tuyển dụng.
* Th ay đ ổi ph ương á n sử dụ ng xe ô tô phụ c vụ Gi á m đ ốc chi nhánh
SHB có thể cân nhắc chuyển đổi phương n trang bị xe ô tô phục vụ việc đi lại của Gi m đốc chi nh nh sang phương n giao kho n CP đi lại hàng th ng cho đối
tượng này. Điều này vừa thực hiện tiết kiệm CP vận hành xe, giảm thiểu CP đầu tư tài sản cố định để tận dụng nguồn vốn thực hiện kinh doanh, đặc biệt là giảm thiểu công tác quản lý tài sản để thực hiện làm công việc khác nâng cao năng suất lao động.
3.3.2. Hoàn thiện hệ thống chính sách quản lý chi phí
a. Hoàn thiện cơ chế ghi nhận, phân bổ CP hoạt động quản lý * Hoàn thiện công tác ghi nhận Chiphí theo yêu cầu QT CP
SHB cần thực hiện hoàn thiện hệ thống báo cáo QT CP nội bộ theo đa chiều, đi từ tổng quan đến chi tiết, phục vụ công tác phân tích thực trạng và đưa ra c ác quyết định nhanh chóng, chính xác, kịp thời.
Để thực hiện được điều này cần:
- Thực hiện ghi nhận các hạng mục CP chi tiết hơn theo nhu cầu QT CP bằng cách mở bổ sung các tài khoản kế toán chi tiết
- Hướng dẫn các bộ phận hạch toán CP hạch toán các hạng mục CP theo nhu cầu QT nội bộ
- Tổng hợp số liệu, xây dựng báo cáo QT CP tự động phân tích biến động, phục vụ tốt hơn công tác đánh gi á thực trạng và ra quyết định về CP.
* Hoàn thiện công tác phân bổ CP từ các bộ phận hỗ trợ cho các bộ phận kinh doanh
SHB cần thực hiện xây dựng nguyên tắc phân bổ CP từ các bộ phận hỗ trợ cho các bộ phận kinh doanh một cách nhất quán, phù hợp.
Các công việc cần phải thực hiện như sau: - Phân bổ CP đến từng cán bộ NV tại các bộ phận
- Các bộ phận hỗ trợ thực hiện đo hao phí lao động của cán bộ NV tại đơn vị mình, đánh giá xác định mức độ đóng góp của mình đối với các bộ phận kinh doanh. Các bộ phận hỗ trợ có thể thực hiện tính phí nội bộ đối với các yêu cầu hỗ trợ của các bộ phận kinh doanh Điều này vừa có thể đo lường, phân bổ CP cho các bộ phận kinh doanh một cách phù hợp, vừa có thể tạo ra lợi nhuận nội bộ của các bộ phận hỗ trợ. Từ