TRONG CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI TẠI MỘT SỐ NƯỚC TRấN THẾ GIỚI
Song song với sự tồn tại cỏc lý luận chung về kiểm soỏt nội bộ từ giai đoạn tiền Committee of sponsoring organizations (COSO) năm 1997, một số ngõn hàng thương mại và viện nghiờn cứu tài chớnh, tiền tệ thế giới cũng đó soạn thảo những nguyờn tắc, hướng dẫn về kiểm soỏt nội bộ trong cỏc NHTM, tổ chức tài chớnh. Nổi bật là:
• Ngõn hàng Bank of England đó cho ra đời tài liệu mang tựa đề “Banks Internal Control and the Section 39 Process” vào thỏng 02/1997.
• Chớnh phủ Phỏp đó ban hành “Chỉ thị 97 - 02 ngày 21/02/1997 về kiểm soỏt nội bộ trong cỏc tổ chức tớn dụng: (France: Directive 97 - 02 of February 21, 1997 on Internal Control in Credit Insititutions);
• Viện tiền tệ Chõu Âu (European Monetary Insitute) đó cụng bố tài liệu về “Hệ thống kiểm soỏt nội bộ trong cỏc tổ chức tớn dụng” (Internal Control Systems of Credit Insitutions) vào thỏng 07/1997
• Tài liệu quản lý rủi ro trong cỏc ngõn hàng - Kiểm soỏt nội bộ và tuõn thủ khuụn khổ về Hệ thống kiểm soỏt nội bộ trong cỏc Ngõn hàng do Ngõn hàng Bangladesh ban hành (Managing Core Risks in Banking Orgaisations - Bangladesh Bank 2002)
• Tài liệu kiểm soỏt nội bộ: Sổ tay kiểm toỏn viờn do Bộ kiểm soỏt tiền tệ - Hũa Kỳ ban hành ỏp dụng cho hoạt động giỏm sỏt ngõn hàng và đỏnh giỏ hệ thống kiểm soỏt nội bộ ngõn hàng (Internal Control: Comptroller’s Handbook, January 2001 - Comptroller of the Currency, Administrator of National Banks)
• Malta Finacial Services Authority - một tổ chức được thành lập từ thỏng 10/2002 với chức năng điều chỉnh và giỏm sỏt hoạt động của cỏc ngõn hàng
tại Malta - Một nước thuộc Địa Trung Hải đó ban hành một bản thụng bỏo về hệ thống kiểm soỏt nội bộ ỏp dụng cho cỏc tổ chức tớn dụng hoạt động theo Đạo luật ngõn hàng 1994 (Banking Notice: Notice on the Internal Control Systems in Credit Insitutions authorized under the Banking Act 1994 - Malta Finacial Services Authority).
Nhỡn chung, nội dung của cỏc tài liệu này là sự kết hợp hài hũa giữa bỏo cỏo của Balse và COSO về kiểm soỏt nội bộ
Tại cỏc nước, hệ thống giỏm sỏt ngõn hàng (bank supervision) trực thuộc ngõn hàng Trung Ương hoặc Bộ Tài Chớnh hoặc một cơ quan độc lập được thiết lập để giỏm sỏt hoạt động của cỏc NHTM, cỏc tổ chức tài chớnh nhằm đối phú với cỏc cuộc khủng hoảng tài chớnh, cỏc biến động kinh tế và chớnh trị ảnh hưởng đến hoạt động tài chớnh ngõn hàng. Hoạt động giỏm sỏt ngõn hàng trờn phương diện giỏm sỏt tớnh tuõn thủ, tập trung vào việc đỏnh giỏ hệ thống quản lý rủi ro và kiểm soỏt rủi ro của cỏc NHTM. Dự hỡnh thức của hệ thống giỏm sỏt ngõn hàng của cỏc quốc gia cú sự khỏc biệt, nội dung và phương phỏp thanh tra ngõn hàng cũng đều tập trung vào mục tiờu kiểm soỏt hoạt động của NHTM, và trong đú một trong những trọng tõm là hệ thống kiểm soỏt nội bộ của NHTM.
Một số bài học kinh nghiệm do kiểm soỏt nội bộ khụng hiệu quả trong cỏc NHTM của một số nước trờn thế giới
Ủy ban Balse đó tổng hợp một số nguyờn nhõn do sự yếu kộm trong hệ thống kiểm soỏt nội bộ dẫn đến những thất bại trong hoạt động ngõn hàng.
- Thứ nhất, một hệ thống kiểm soỏt nội bộ khụng hiệu quả làm cho ngõn hàng bị lỗ nghiờm trọng là do tầm nhỡn của nhà quản trị và văn húa kiểm soỏt. Nhà quản trị cấp cao quyết định dựa trờn ý kiến chủ quan của mỡnh đồng thời nhà quản trị cũng tự tin vào khả năng ra quyết định của mỡnh là đỳng. Việc điều hành thiếu tập trung, buụng lỏng kiểm soỏt, thiếu sự chỉ đạo và giỏm sỏt
của Hội đồng quản trị và Ban điều hành hay thiếu việc phõn định trỏch nhiệm, vai trũ quản lý rừ ràng.
Vớ dụ: Barings, PLC: Ngày 26/02/1995, Ngõn hàng Barings PLC (Anh) đó tuyờn bố phỏ sản sau 233 năm tồn tại. Nguyờn nhõn trực tiếp dẫn đến vụ phỏ sản này là do giỏm đốc chi nhỏnh ngõn hàng Barings tại Singapore - Leeson. Anh này đó tự ý đầu tư 7 tỷ USD vào hợp đồng trao đổi cú kỳ hạn theo chỉ số Nikkei trờn thị trường chứng khoỏn Nhật Bản. Do dự bỏo sai về thị trường, Barings đó tổn thất 1,3 tỷ USD. Sai lầm của ngõn hàng là ở chỗ cho Leeson kiờm nhiệm cả hai chức năng: kinh doanh và hậu kinh doanh (kiểm tra, giỏm sỏt cỏc hoạt động kinh doanh tuõn thủ tuyệt đối cỏc hướng dẫn về chớnh sỏch kinh doanh của ngõn hàng). Leeson đó quỏ tự tin vào khả năng kinh doanh của mỡnh và lợi dụng việc được tập trung quyền lực quỏ mức giới hạn nờn đó gõy ra tổn thất trờn. Bài học về sự phỏ sản của Barings cảnh bỏo tất cả cỏc ngõn hàng trờn thế giới về tổn thất lớn cú thể gõy ra do sự lỏng lẻo trong cụng tỏc quản lý, giỏm sỏt, điều hành và phõn định chức năng cụng việc.
- Thứ hai là nhận dạng và đỏnh giỏ rủi ro: Nhà quản trị khụng kịp thời nhận dạng được cỏc rủi do mụi trường kinh doing thay đổi. Việc nhận dạng và đỏnh giỏ rủi ro khụng đầy đủ cũng là nguyờn nhõn gõy ra thua lỗ.
- Thứ ba là kiểm soỏt hoạt động và phõn chia trỏch nhiệm: Một hệ thống kiểm soỏt nội bộ hiệu quả đũi hỏi phõn cụng hợp lý, cỏc cụng việc của nhõn viờn khụng mõu thuẫn với nhau. Những xung đột về quyền lợi phải được nhận biết, giảm tối thiểu tối đa và tựy thuộc vào kiểm soỏt độc lập và thận trọng.
- Thứ tư là thụng tin và truyền thống: một hệ thống kiểm soỏt nội bộ hiệu quả đũi hỏi hệ thống thụng tin đỏng tin cậy, cú thể đỏp ứng cho hầu hết cỏc hoạt động chủ yếu của ngõn hàng. Hệ thống này phải lưu trữ và sử dụng dữ liệu bằng mỏy tớnh, an toàn, được theo dừi độc lập và được kiểm tra đột xuất,
đầy đủ. Việc gian lận thụng tin của nhõn viờn ngõn hàng sẽ dẫn đến những tổn thất khụng thể lường trước được.
Vớ dụ: Daiwa Bank Limited, Nhật Bản và Daiwa Bank Trust Company New York: Là ngõn hàng lớn thứ 12 của Nhật Bản. Ngày 26/09/1995, ngõn hàng đó thụng bỏo Toshihide Igushu - phụ trỏch kinh doanh ngõn hàng tại New York đó gõy tổn thất 1,1 tỷ USD trị giỏ bằng 1/7 tổng số vốn của ngõn hàng. Nghiờm trọng hơn, Igushu đó che dấu bỏo cỏo sai sự thật về hoạt động kinh doanh trong suốt 11 năm bắt đầu từ năm 1984. Mặc dự cục dự trữ liờn bang Mỹ đó thanh tra ngõn hàng trong cỏc năm 1992 -1993 và khuyến cỏo về hệ thống kiểm soỏt lỏng lẽo của ngõn hàng song khụng được ban lónh đạo ngõn hàng chỳ ý. Kết cục là chi nhỏnh của ngõn hàng tại New York phải đúng cửa với lời cảnh bỏo về hoạt động ngõn hàng khụng an toàn, khụng lành mạnh và vi phạm phỏp luật.
- Thứ năm là giỏm sỏt và sửa chữa những sai sút: Kiểm soỏt nội bộ hiệu quả đũi hỏi việc theo dừi, kiểm tra liờn tục, kiểm tra hàng ngày cũng như đỏnh giỏ định kỳ về bộ phận kinh doanh và kiểm toỏn nội bộ. Những sai sút được phỏt hiện bởi nhõn viờn hoặc kiểm soỏt nội bộ phải bỏo cỏo kịp thời cho cấp quản lý thớch hợp.
Chương 2
THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ VỚI VIỆC TANG CƯỜNG QUẢN Lí TÀI CHÍNH TẠI AGRIBANK LONG BIấN 2.1 ĐẶC ĐIỂM CỦA AGRIBANK CHI NHÁNH LONG BIấN Cể ẢNH
HƯỞNG ĐẾN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ
2.1.1 Quỏ trỡnh hỡnh thành và phỏt triển của Agribank Long Biờn
Đầu thế kỷ 20, mặc dự nền kinh tế thế giới đặc biệt là nền kinh tế trong khu vực cũn chưa khắc phục hết được hậu quả của cuộc khủng hoảng tài chớnh nhưng nền kinh tế Việt nam vẫn tiếp tục ổn định và tăng trưởng.
Hệ thống Ngõn hàng Việt Nam ngày càng khẳng định vị thế và vai trũ của mỡnh trong sự nghiệp phỏt triển kinh tế - xó hội. Trong đú Agribank VN trở thành một NHTM lớn nhất cả về tổ chức và quy mụ hoạt động. Ke từ ngày thành lập năm 1988, hệ thống mạng lưới giao dịch của Agribank VN đó được phỏt triển khụng ngừng với 1.282 Chi nhỏnh năm 2002 nhưng chỉ mới cú 81 Chi nhỏnh tại cỏc Thành phố, Thị xó. Điều đú chứng tỏ việc mở rộng thị phần ở cỏc địa bàn cú điều kiện kinh doanh thuận lợi vẫn cũn bị hạn chế.
Năm 2000 là năm hệ thống Ngõn hàng đang xỳc tiến mạnh mẽ chương trỡnh đổi mới hoạt động ngõn hàng theo tiến trỡnh hội nhập Quốc tế. Cơ chế chớnh sỏch đang được chỉnh sửa theo hướng dành nhiều quyền tự chủ kinh doanh cho cỏc NHTM, tiến trỡnh hiện đại hoỏ cụng nghệ ngõn hàng đang được triển khai nhanh chúng. Đú chớnh là cơ hội thuận lợi cho một Chi nhỏnh mới ra đời phỏt huy được quyền tự chủ, tiếp cận ngay từ đầu cỏc cụng nghệ ngõn hàng hiện đại.
Trước bối cảnh về điều kiện kinh tế chớnh trị - xó hội trờn địa bàn cũng như cỏc điều kiện về phỏt triển chung của toàn ngành đều thuận lợi cho việc khai sinh ra một Chi nhỏnh mới. Ngày 14/09/2004 Agribank Long Biờn Hà
nội được thành lập theo Quyết định số 351/QĐ/HĐQT- TCCB. Đõy là một Chi nhỏnh trực thuộc Agribank Việt Nam, cú trụ sở tại 562 Nguyễn Văn Cừ - Long Biờn Hà Nội.
Ngày 30/11/2004, Chi nhỏnh chớnh thức khai trương đi vào hoạt động. Việc khai trương hoạt động Chi nhỏnh khụng chỉ gúp phần phỏt triển kinh tế của
địa bàn Hà nội mà cũn khai thỏc khả năng nguồn vốn nội lực tại cỏc đụ thị lớn phục vụ nhu cầu vốn cho sự nghiệp Cụng nghiệp hoỏ - Hiện đại hoỏ đất nước.
Thành phố Hà Nội là Thủ đụ - Trung tõm kinh tế chớnh trị của cả nước với trỡnh độ dõn chớ cao là điều kiện hết sức thuận lợi cho sự hỡnh thành và phỏt triển của Chi nhỏnh. Tuy nhiờn, trờn địa bàn cú rất nhiều cỏc NHTM cú trụ sở hoạt động (11 hệ thống cỏc NHTM Quốc doanh và Cổ phần) với mạng lưới rộng khắp (gần 100 Chi nhỏnh lớn nhỏ) dàn trải toàn thành phố thỡ đõy cũng là một địa bàn cú nhiều thử thỏch đối với một Chi nhỏnh mới ra đời cũn non trẻ và chưa cú kinh nghiệm.
Ngay từ khi mới ra đời Ban lónh đạo Chi nhỏnh đó đề ra cỏc nhiệm vụ chớnh đú là:
- Nhanh chúng ổn định hoạt động của Chi nhỏnh, về con người cũng như trang bị cơ sở vật chất. Triển khai cỏc hoạt động kinh doanh với phương chõm hành động là "Vỡ sự thành đạt của khỏch hàng và ngõn hàng".
- Tăng cường cụng tỏc marketing thu hỳt khỏch hàng. - Tổ chức cỏc dịch vụ tăng tớnh tiện ớch cho khỏch hàng. - Xõy dựng cỏc nội quy, quy chế điều hành, cơ chế khoỏn...
Từ ngày mới thành lập Chi nhỏnh chỉ cú tổng số 36 cỏn bộ, trong đú chủ yếu là cỏc cỏn b ộ từ cỏc tỉnh khỏc chuyển về, khụng thụng thuộc địa bàn cũng như khụng cú cỏc mối quan hệ với khỏch hàng cho nờn đó gặp rất nhiều khú khăn trong việc thu hỳt khỏch hàng và huy động nguồn vốn. Đến ngày 31/12/2012, tổng số cỏn bộ cụng nhõn viờn toàn Chi nhỏnh là 100 người trong
đú cỏc cỏn bộ cú trỡnh độ đại học và trờn đại học chiếm 70% cũn lại là cỏc cỏn bộ cao đẳng và trung cấp.
Trong những năm qua Chi nhỏnh đó nỗ lực phấn đấu mở rộng màng lưới hoạt động. Khi mới thành lập chỉ cú hội sở chớnh đến nay Chi nhỏnh đó thành lập thờm 4 Phũng giao dịch. Với quy mụ, mạng lưới hoạt động ngày càng mở rộng đũi hỏi hệ thống kiểm soỏt nội bộ phải vận hành và hoạt động cú hiệu quả.
Ke từ khi thành lập đến nay, chi nhỏnh đó nhiều bổ sung, rà soỏt lại hệ thống kiểm soỏt nội bộ nhằm đỏp ứng nhu cầu phỏt triển của chi nhỏnh trong từng giai đoạn. Tuy nhiờn trong mụi trường cạnh tranh gay gắt và luụn phải đối mặt với rủi ro như hiện nay, vấn đề quản lý ngày càng đũi hỏi cao hơn, nhiều vấn đề vượt ra khỏi tầm kiểm soỏt của Chi nhỏnh, cỏc quy chế kiểm soỏt đó khụng theo kịp sự phỏt triển làm bất cập, ảnh hưởng đến sự phỏt triển của Chi nhỏnh. Do vậy, việc nghiờn cứu, xõy dựng và hoàn thiện hệ thống kiểm soỏt nội bộ tại chi nhỏnh là yờu cầu khỏch quan để Chi nhỏnh hạn chế rủi ro trong quỏ trỡnh kinh doanh.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Agribank Long Biờn
Cơ cấu bộ mỏy tổ chức của Agribank Long Biờn được thể hiện ở sơ đồ
Ch0 tiau N ă m 2010 N ă m 2011 N ă m 2012
Tỷ đồng
Tu trõng Tỷ đồng Tu trõng Tỷ đồng Tu trõng
TiOn gỏi không kỳ h1n 167.34 14,6
9 _______153 13.7 3 2 27 20.00 TiOn gỏi CKH < 12 th.ng 221.037 19,4 1 233 20.9 2 1 02 8.99 TiOn gỏi CKH >= 12 thing 733.448 64,3 9 728 5 65.3 06 8 71.01 Tổng nguồn 1.139.022 100.00 1,114.00 100.00 1,135.00 100.00 Sơ đồ 2.1: C— cấu tổ ch0c bộ m^y AGRIBANK Long bian (Tại thời điểm 31/12/2012)
Với 7 Phũng chức năng và cỏc Phũng giao dịch đó thực hiện toàn bộ cỏc hoạt động kinh doanh của Chi nhỏnh, gúp phần phỏt triển tỷ lệ tăng trưởng về nguồn vốn, dư nợ, quỹ thu nhập của toàn Chi nhỏnh.
2.1.3 Đặc điểm hoạt động kinh doanh của Agribank Long Biờn
Là chi nhỏnh mới thành lập trong điều kiện địa bàn Hà Nội cú rất nhiều cỏc chi nhỏnh của cỏc NHTM Quốc doanh và NHTM Cổ phần, trong đú chủ yếu là cỏc chi nhỏnh lớn, được thành lập từ lõu, với đội ngũ cụng nhõn viờn đầy kinh nghiệm cú đủ cỏc điều kiện vượt trội trong cuộc cạnh tranh gay gắt về thị trường và cỏc sản phẩm dịch vụ... Agribank Long Biờn Hà Nội gặp khụng ớt những khú khăn, trong khi đú cỏc khỏch hàng nhất là cỏc khỏch hàng lớn tại Hà Nội hầu hết đó thiết lập cỏc mối quan hệ truyền thống với cỏc NHTM cú bề dầy kinh nghiệm khỏc, cú vị trớ giao dịch thuận lợi. Tuy nhiờn, trong bối cảnh thị trường bất lợi đú Ban Giỏm đốc chi nhỏnh cũng như toàn thể cỏn bộ cụng nhõn viờn đó đồng lũng nhất trớ thực hiện cỏc mục tiờu đó đề ra và đó dần từng bước tạo lập cho chi nhỏnh một chỗ đứng vững chắc và uy tớn trong lũng khỏch hàng.
Hoạt động huy động vốn.
Agribank Long Biờn ra đời với đầy đủ chức năng và nhiệm vụ như mọi NHTM khỏc trong đú cú hoạt động huy động vốn. Hoạt động huy động vốn là hoạt động cơ bản của Chi nhỏnh gúp phần tạo ra nguồn vốn để kinh doanh. Tỡnh hỡnh huy động vốn của Chi nhỏnh trong những năm qua được thể hiện cụ thể như sau:
BẢNG 2.1. TèNH HèNH HUY ĐỘNG VểN TỪ NĂM 2010 ĐẾN NĂM 2012
Năm 2012 mặc dự kinh tế xó hội cũn nhiều khú khăn,tỡnh hỡnh cạnh tranh giữa cỏc ngõn hàng khỏ khốc liệt nhưng được sự quan tõm chỉ đạo của Hội đồng thành viờn và Ban điều hành Agribank cựng sự cố gắng phấn đấu
của Ban lónh đạo và toàn thể cỏn bộ nhõn viờn, Chi nhỏnh Long Biờn vẫn đạt được sự tăng trưởng về mặt huy động vốn. Tớnh đến 31/12/2012 tổng nguồn vốn huy động đạt 1.135 tỷ đồng, tăng 21 tỷ đồng (+1.9%) so với năm 2011; Trong đú: Nguồn VNĐ đạt 985 tỷ đồng, tăng 113 tỷ đồng (+12.9%) so với năm 2011, đạt 82% so với KH. Nguồn USD đạt 6,9 triệu USD, giảm 4,3 triệu USD (-38.2%) so với năm 2011. Tổng nguồn vốn năm 2011, và 2012 cú sự sụt giảm nhẹ so với năm 2010 do bối cảnh nền kinh tế trong năm 2011 và 2012 lạm phỏt cao Ngõn hàng Nhà nước khụng đẩy vốn ra thị trường và quy định về lói suất trần huy động VNĐ, trong hầu hết cỏc Ngõn hàng Thương mại Cổ phần thường huy động cao hơn từ 2% - 3%/năm cựng kỳ hạn, nờn rất khú cho cỏc NHTM nhà nước khi bị khống chế bởi biờn bộ và khụng cú được