về hoạt động kinh doanh, cần duy trì tốc độ phát triển hợp lý và bền vững, quản trị tốt chất lượng tăng trương, gẳn tăng trường của VỉetỉnBank với các đông
lưc tăng trường theo ngành, vùng và tiềm năng phát triển cua nền kinh tố. Tiếp tuc
chuyển đối mô hình tăng trường trên cơ sờ tập trung khai thác theo chiều sâu, tối ưu
hiệu qua trên quy mô hicn hữu và mờ rông quy mô họp lý trên cơ sờ định vi khách
hàng mục tiêu, hoàn thiện mô hình kỉnh doanh với triết lý ‘Thách hàng là trưng tâm”., tích cưc chuyển dich cơ cấu kinh doanh và cơ cấu thu nhập, tao đả tăng
trướng bứt phá về hiệu quả, đặt biệt là sau năm 2020 -Kinh doanh đa năng với hệ
thống sản phẩm dịch vụ có hàm lượng công nghệ cao, tính năng đột phát và chất lượng tốt, đảm bảo an ninh, an toàn trong hoạt động kinh doanh.
về công tác kiểm soát chất lượng tín dụng, rà soát các phương án và tiến độ thu hồi, xử lý nợ nhóm 2, nợ xấu, đồng thời tập trung quyết liệt mọi biện pháp thu hồi nợ XLRR, nợ xấu; tăng trưởng tín dụng trên cơ sở chọn lọc khách hàng, phương án, dự án, kiếm soát chặt chẽ chất lượng tín dụng, không đế phát sinh mới các khoản nợ nhóm 2, nợ xấu.
về nâng cao năng lực tài chính, song song với việc thực hiện bám sát
phương án tăng vốn điều lệ đang được Chính phủ xem xét phê duyệt, cần thực hiện đồng bộ các giải pháp nhàm tăng vốn tự có như phát hành trái phiếu thứ cấp. Thực hiện rà soát nhàm nâng cao hiệu quả hoạt động đầu tư góp vốn cổ phần, tái cấu trúc danh mục đầu tư, thoái vốn các khoản đầu tư ngoại ngành, giảm tỷ lệ sở hữu ờ các đơn vị. Bên cạnh đó cần thực hiện các biện pháp tái cấu trúc danh mục tài sản có rúi•• • • • JL JL • ro, tối ưu hóa hiệu quá điều chinh rủi ro. Kiểm soát giảm quy mô tài sản có mi ro theo hướng tối ưu hóa cơ cấu dư nợ, tài sản, ưu tiên tài sản có hệ số rui ro thấp, đẩy mạnh hoạt động dịch vụ, qua đó giảm bớt áp lực tăng vốn tự có. Áp dụng định giá khoản vay theo rui ro và gắn chi tiêu kế hoạch theo tài sản có điều chình theo hệ số rủi ro.
về quản trị điều hành, phái-đổi mới mạnh mẽ, nâng cao năng lực quản trị điều hành, nâng cao hiệu quả, hiệu lực, kỷ cương trong công tác quản trị, điều hành, kiểm soát, quán trị rủi 1'0.7
về quản trị chi phí, cần nâng cao hiệu quả quản trị chi phí, tăng năng suất lao động cua các đơn vị, bộ phận và toàn thổ cán bộ nhân vicn. Đồng thời nâng cao hiệu quả công tác quản trị tài chính, hiệu quả hoạt động đầu tư, xây dựng cơ bản.
4.2. Quan điềm của VietinBank trong việc nâng cao năng lực lãnh đạo của đội ngũ lãnh đạo cấp trung
VietinBank luôn xác định yếu tố con người là tài sản vô giá, là sức mạnh của VietinBank. Đe chiến lược hoạt động kinh doanh đạt được thành công thì chất lượng nguồn nhân lực nói chung, chất lượng của đội ngũ lãnh đạo cấp trung nói riêng phải luôn được coi là nền tảng cho sự phát triển. Với việc vẫn giữ nguyên đặc thù là giao việc mang tính ủy quyền cao, mỗi vị trí đứng đầu các phòng ban đơn vị đều phải thể hiện vai trò lành đạo một cách toàn diện, đồng thời phải nâng cao năng lực lãnh đạo hơn nữa đề đáp ứng công tác quy hoạch lành đạo cấp cao của VietinBank trong các giai đoạn phát triển tiếp theo.
Song song với chiến lược kinh doanh đà được HĐỌT phô duyệt, chiến lược nhân sự trung hạn cua VietinBank cũng đã được xây dựng, xác định rõ từng bước đi của công tác nhân sự để bám sát kế hoạch kinh doanh, đám báo nâng cao chất lương
nguồn nhân lưc và năng lưc thưc thi nhanh thích ứng với nhũng thay đối về mô hình
kinh doanh. Trong công tác nhân sự nói chung, công tác phát triển nâng cao năng
lực cho đội ngũ lãnh đạo cấp trung nói riêng, VietinBank đã xác định rõ các quan điểm:
- Chuẩn hóa theo thông lệ quốc tế và phù hợp với thực tiễn yêu cầu của hoạt động kinh doanh, chuyển đổi mạnh mẽ từ “quản trị nhân sự truyền thống” sang “quản trị nhân sự chiến lược”, từ “nhân sự hành chính” sang “nhân sự đối tác”.
- Đổi mới một cách đồng bộ, xuyên suốt, toàn diện từ tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, luân chuyển, chuyển đổi, bổ nhiệm, điều động, thi đua khen thưởng, kỷ luật... để tiến tới chủ động trong công tác cán bộ nói chung, và với đội ngũ lãnh đạo cấp trung nói riêng.
- 100% cán bộ lãnh đạo phải được đào tạo đây đú vê năng lực lành đạo, đảm bảo thích ứng nhanh với sự thay đổi, ứng dụng công nghệ tốt và luôn nỗ lực, tâm huyết, cống hiến hết mình với sự nghiệp phát triển của VietinBank.
- Xây dựng hệ thống theo dõi, đánh giá liên tục hiệu quả triển khai các mục tiêu nhân sự để có sự điều chỉnh kịp thời, phù hợp.
4.3. Giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo của đội ngũ lãnh đạo cấp trung tại VietinBank
4r 4.3.1. Nhóm cấc giải pháp đê nâng cao các năng Ịực lãnh đạo của đội ngữ* lãnh đao cấp Tiếp tực hoàn thiện khung năng lực lãnh đạo áp dụng cho đội ngũ lãnh dao cấp trung
Khung năng lực lãnh đạo được xây dựng trên cơ sờ tầm nhìn, chiến lược*
kinh doanh cùa VietinBank. Mặc dù tầm nhìn và các điểm chính cùa chiến lược
kinh doanh cùa VietinBank không có sự' thay đối lớn dến mức đặt ra yêu cầu phải
thay dối Khung năng lực lãnh đạo. Tuy nhiên, mỗi năng lực lành dạo dược mô tả,
đánh giá bời các hành vi cụ thể nhằm xây dưng hình mẫu lãnh đạo VietinBank.
Trong đó, mỗi năng lực có thê được mô tả bời nhiều hành vi khác nhau nhưng cần
có sư chon loc de phù hop với hicn trang năng lưc dôi ngũ lãnh dao và yêu cầu đối
với vai trò lãnh dao tai tửng thời kỳ.
ér Tai dai đoan 2016, các hành vi lãnh đao yêu cầu có thế là các hành vi rất
cơ ban cúa vai trò lãnh đao trong từng năng lưc. Sau 04 năm triốn khai, năng lưc
lành đạo cấp trung có thề đã thay đổi vì các hành vi dươc yêu cầu đâ dươc rèn luyện
thành thói quen, thành kỹ năng của cán bô.
Ngoài ra. quá trình triển khai, VietinBank có cơ chế để ghi nhân, lẳng nghe
phán hồi từ cán bô về các diem manh, diem cần cái thiên của người lãnh đao, mức
độ phù hợp trong quá trình mô tá năng lực. Điều dỏ đặt ra yêu cầu phải được câp
nhât các mô tá năng lưc lãnh đao để nâng tầm về năng lưc, vai trò của người lãnh
đao cấp trung bời các hành vi khó hơn, sâu hơn, phủ hop hơn với sư mong đợi của
người lao động VietinBank.
—
Formatted: Heading 3, Space Before: 0 pt, Line spacing: single, No bullets or numbering
Formatted: Indent: First line: 1,1 cm, Space Before: 0 pt, After: Opt, No bullets or numbering, Tab stops: 2 cm, Left
V J
4.3.2. Giải pháp nans, cao nhận thức vê vai trò và tâm ảnh hưởng của lãnh đạo*
r
câp trung
6.1.1.—Tiêp tục hoàn thiện khung năng lực lãnh đạo áp dụng cho đội ngír
lãnh đạo cấp trung
- Rà soát lại tinh thần thái độ đối với việc rèn luyện nâng cao năng lực lãnh đạo của đội ngũ lãnh đạo câp trung nhăm xác định mức độ nhận thức và các yêu tô ảnh hưởng đến nhận thức của cán bộ về vai trò lành đạo cấp trung, đặc biệt các nội dung liên quan đến yêu cầu năng lực lành đạo.
-Tô chức các chương trình tọa đàm và chương trình đào tạo vê vai trò và tâm ảnh hưởng của người lãnh đạo giừa lãnh đạo các cấp;
- Tổ chức vinh danh, chia sẻ kinh nghiệm về quan điểm và cách thức triển khai vai trò, năng lực lành đạo tại đơn vị;
- Xác định các chỉ số đánh giá liên quan đến kết quả triển khai vai trò lãnh đạo của người lãnh đạo cấp trung để thúc đẩy sự quan tâm, tập trung nguồn lực của đội ngũ lãnh đạo;
- Tổ chức phỏng vấn đánh giá, trao đổi 1:1 giừa lãnh đạo cấp cao và cấp trung về quá trình và kết quả thực hiện vai trò lành đạo của từng lãnh đạo cẩp trung.
6.1.2.1. a. Các giải pháp đê nâng cao nàng lực Phát triẽn nhân tài
về kiến thức: mồi lãnh đạo cấp trung cần tự nâng cao nhận thức về vai trò
của mình trong hoạt động phát triển nguồn nhân lực, dành thời gian và nguồn lực phù hợp đê đâu tư cho hoạt động này. Đê làm được việc này thì lành đạo câp trung cần tham dự các khóa đào tạo, hội thảo, giao lưu, tham gia các hiệp hội, nghiên cứu các tài liệu, sách báo... để tăng cường sự hiểu biết và cập nhật kiến thức về phát triển nguồn nhân lực, nắm được nội dung, nguyên tắc cùa hoạt động đào tạo phát triển nhân viên trong quản trị nguồn nhân lực. Một số khóa học có thể kể đến như:
Khóa học kỳ năng cố vấn và kèm cặp cán bộ; khóa học nhận diện tích cách theo mô hình DISC; khóa học kỹ năng tạo ảnh hưởng (tạo động lực cho nhân viên)..., ngoài ra các lãnh đạo cấp trung cũng có thể nghiên cứu thêm các cuốn sách như: Kèm cặp nhân viên (Coaching Employee) - Havard Business Review Press; Nhà lành đạo
Formatted: Heading 3, None, Space Before: 0 pt, Line spacing: single, No bullets or numbering
Formatted: Indent: First line: 1,1 cm, space Before: 0 pt, After: 0 pt, No bullets or numbering
---V
Formatted: Font: (Default) Times New Roman, 13 pt, Bold, Italic
_____ ________________________________________________________ >
Formatted: Normal, Indent: First line: 1,1 cm, Space
Before: Opt, No bullets or numbering
360° - John Maxwell; Mentoring 101 - John Maxwell; Coaching for Perfomance: Growing Human Potential and Purpose —John Whitmore...
về kỹ năng: lãnh đạo cấp trung cần rèn luyện kỳ năng xây dựng và phát triển đội ngũ, thiết lập mục ticu, định rõ hành động, chiến lược và thời gian cụ the cho việc đào tạo phát triển nhân viên của mình; kỹ năng đánh giá nhân viên, giúp lãnh đạo cấp trung biết đánh giá điểm mạnh và diem yếu trong nồ lực học tập và làm việc của nhân viên; kỳ năng tập huấn, phát triển, hướng dẫn nhân vicn đổ họ phát triển thêm kiến thức và kỹ năng. Để rèn luyện các kỳ năng trên thì một số hoạt động được gợi ý cho các lãnh đạo cấp trung như sau:
- Chủ động đánh giá và xác định các cán bộ có tiềm năng phát triển trong đơn vị của mình và xây dựng kế hoạch cụ thế để phát triên các cán bộ này.
- Hướng dẫn cấp dưới xây dựng kế hoạch phát triển cá nhân IDP và khuyến khích họ cũng làm tương tự với nhân viên cấp dưới của họ.
- Chủ động quan sát và coach cho nhân viên đe nâng cao năng lực trong lình vực mà họ chưa thành thạo (sử dụng mô hình GROW hoặc EDAC đê huấn luyện đạt hiệu quả).
- Thực hiện trao đổi 1 -1 hàng tháng với nhân viên để đánh giá quá trình triển khai công việc theo kể hoạch và đưa ra các phản hồi cần thiết.
- Kết nối nhân viên của mình với người Mentor/người thành công để giúp nhân viên của mình học hỏi được các kỹ năng cần thiết.
- Giao cho nhân viên một công việc mà trước đây chưa sẵn sàng để họ chịu trách nhiệm về việc đó, dành thời gian đế kiểm soát rủi ro và kiểm soát quá trình đạt kết quả của nhân viên. Nếu nhân viên làm không đạt kỳ vọng của mình thì mình cũng không làm lại việc đó mà hày giải thích rõ ràng và hướng dẫn để họ làm tốt hơn trong lần sau.
- Đe nhân viên cấp dưới lần lượt theo thứ tự sè chủ trì cuộc họp nhằm giúp họ xây dựng sự tự tin và kỹ năng lãnh đạo, để họ tập xử lý các tình huống với một nhóm.
- Ghi chép lại chi tiết các nội dung về cuộc họp định hướng, nội dung các buổi hội thao mà mình đã tham gia và về chia sẻ lại với cẩp dưới của mình. Thường xuyên cập nhật cho họ thông tin để họ có cùng suy nghĩ và chí hướng với mình.
về thái độ: lãnh đạo cấp trung cũng cần thể hiện tôn trọng sự khác biệt cá
nhân, đổi xử và thể hiện sự tôn trọng, công bằng với tất cả nhân viên cho dù họ khác nhau về văn hóa, giới tính, tuổi tác, trình độ. Phải có sự đồng cảm với nhân viên bằng cách lưu tâm đến nguyện vọng của nhân viên, đồng cảm với nhừng lo lắng của họ và quan tâm đến lợi ích của họ.
6.1.2.2. b. Các giải pháp để nâng cao nấng lực Tầm nhìn chiến lược
về kiến thức: lãnh đạo cấp trung có thổ đăng ký và tham gia các khóa đào tạo, hội thảo, chuyên đề dành cho các lành đạo doanh nghiệp đế trang bị các kiến thức liên quan đến tầm nhìn chiến lược như: Khóa học tư duy chiến lược, Khóa học quản trị chiến lược trong doanh nghiệp, Khóa học lập chiến lược kinh doanh... Thông qua các khóa học này, lành đạo cấp trung có thể hiểu được tầm quan trọng của việc xây dựng tầm nhìn cho doanh nghiệp, tầm quan trọng của chiến lược trong việc “thành bại” của doanh nghiệp trên thương trường, biết nắm cơ hội và tạo dựng lợi thế cạnh tranh, biết vận dụng các kiến thức để xây dựng các chiến lược tối ưu cho doanh nghiệp, biết cách triển khai chiến lược đến từng đơn vị nhằm đảm bảo tính hiệu lực của chiến lược, biết cách đánh giá hiệu quả chiến lược cũng như cách điều chỉnh chiến lược nhằm thích ứng với điều kiện kinh doanh thay đổi. Ngoài ra, lãnh đạo cấp trung có thể tham khảo các cuốn sách như: Chiến lược đại dương xanh - w. Chan Kim và Renee Mauborgne, Chiến lược cạnh tranh - Micharl Porter...
về kỹ năng: để nâng cao năng lực tầm nhìn chiến lược, đỏi hỏi các lãnh đạo cấp trung phải đáp ứng về kỹ năng tư duy, kỹ năng hoạch định chiến lược, kỹ năng dự báo tiên lượng, kỳ năng phán đoán nhanh và kỳ năng truyền đạt mục tiêu. Kỹ năng tuy duy đòi hỏi việc phái biết sử dụng thông tin có sẵn để đánh giá tình hình và giải quyết vấn đề logic, chính xác. Kỳ năng hoạch định chiến lược với yêu cầu phái biết thiết lập mục tiêu, tìm ra các giải pháp khả thi để thực hiện mục tiêu. Kỳ năng dự báo tiên lượng nhằm đánh giá được xu hướng phát triển cũng như rui ro có thể gặp phải. Kỳ năng phán đoán nhanh đòi hỏi việc nhận biết vẩn đề và đưa ra kết luận nhanh chóng. Kỹ năng truyền đạt mục tiêu nhằm chia sẻ với cấp dưới về mục tiêu của đơn vị, từ đó định hướng hoạt động của cấp dưới. Một số hoạt động gợi ý cho các lãnh đạo cấp trung tại VietinBank đổ rèn luyện các kỳ năng trên là:
Formatted: Normal, Indent: First line: 1,1 cm, space Before: 0 pt, No bullets or numbering
Formatted: Font: (Default) Times New Roman, 13 pt, Bold, Italic
_______________-___________________________________________________________________7
- Thiêt lập tâm nhìn/mục tiêu chung - dài hạn cùa đơn vị mà mình quán lý.
- Giải thích và chỉ ra cho nhân viên cấp dưới nhừng nồ lực/công việc cùa họ