Có nhiều quan điểm khác nhau về nâng cao năng lực lãnh đạo. Quan điểm truyền thống cho rằng năng lực lãnh đạo thuộc về tố chất từng người và khó có thể đào tạo được. Các lý thuyết gần đây đưa ra mô hình phát triển năng lực lành đạo
Formatted: Indent: Left: 0 cm, First line: 1,1 cm, Space After: 0 pt, Outline numbered + Level: 2 + Numbering Style: 1, 2, 3,... + Start at: 5 + Alignment: Left + Aligned at: 0 cm + Indent at: 1,27 cm
thông qua công việc, sự rèn luyện, học hởi {Mô hình KSPD (Know - See - Plan - Do) của Allen (2014), Mô hình LLG (Lead, Learn & Grow của Watt & Corrie, 2013).
Theo cách tiếp cận quản trị nguồn nhân lực hiện đại, nâng cao năng lực lãnh đạo bao gồm tổng thổ các giải pháp nhằm tạo dựng đội ngũ lành đạo đủ về số lượng, có năng lực đáp ứng yêu cầu, kiến thức và kỹ năng liên tục được cập nhật, có cam kết và mong muốn vì sự phát triển của doanh nghiệp. Các giải pháp bao gồm: Tuyển dụng, thu hút nhân tài, Đào tạo, bồi dường, Đánh giá, Xây dựng các chế độ đài ngộ, thu hút người tài...
Trong phạm vi đề tài nghiên cứu, nâng cao năng lực lành đạo tập trung vào cải tiến mức độ thành thục năng lực theo hướng đi lên từ thấp đến cao, từ kém hoàn thiện đến hoàn thiện hơn bằng nhiều cách khác nhau như tự học tập, rèn luyện, được đào tạo, bồi dưỡng. Tuy nhiên niềm tin và khát vọng muốn trở thành người lành đạo cũng đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển năng lực lành đạo cũng như trở thành người lành đạo thành công.
Đe nâng cao năng lực lãnh đạo đội ngũ lành đạo nói chung, đội ngũ lãnh đạo cấp trung nói riêng, tổ chức và mồi cá nhân cần tập trung lưu ý một số điểm:
a) Đối vói tổ chức
- Đối với tô chức: để xây dựng tổng thể và nhất quán các giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo, tổ chức cần xây dựng hệ thống quản lý tài năng lành đạo. Theo Richard L.Hughes và cộng sự (2009), hệ thống quản lý tài năng lãnh đạo bao gồm những quy trình và phương pháp mà tổ chức áp dụng đề tìm kiếm, phát triển, khen thưởng, thăng chức, giữ chân nhữngeáe người lành dạo làm việc cho tổ chức đó. Đe xây dựng hệ thống quản lý tài năng lãnh đạo hiệu quả, tổ chức đó phái thực hiện các bước gồm: (i) công khai chiến lược phát triển của tổ chức để có cơ sở và kế hoạch tìm kiếm, thuê mướn và phát triển tài năng lành đạo; (ii) xác định rõ các vị trí lãnh đạo then chốt cho hiện tại và tương laại; (iii) xây dựng và phát triển mô hình năng lực cho các vị trí lãnh đạo quan trọng, trong đó bao gồm cả lành đạo cấp trung; (iv) thực hiện tốt các quy trình tuyển dụng, đào tạo, phát triển, khen
thưởng...; (v) chọn lựa nhũng quy trình tuyên dụng, đào tạo, phát triên hợp lý, được nghiên cứu kỹ và một số phương pháp xác định tiềm năng lãnh đạo.
- Đổi với lãnh đạo cấp cao: cần chia sẻ với các lành đạo cẩp trung về kiến thức cũng như kỳ năng lãnh đạo của mình theo hình thức đối thoại thường xuyên đe liên tục cải thiện kỳ năng lành đạo.
b) Đối vói cá nhân người lãnh đạo cấp trung: cần tự học hỏi kỳ năng lãnh đạo từ sách vở, từ kinh nghiệm, trải nghiệm thực tế, từ những người lãnh đạo có ảnh hưởng đến mình và từ đồng nghiệp, cần phải được truyền niềm tin, động lực học tập, việc trở thành một nhà lãnh đạo không phải chỉ dành cho những người có tố chất lành đạo mà là dành cho tất cả những ai có đam mê trở thành nhà lành đạo và hiểu rằng kỹ năng lãnh đạo là có thể phát triển được, đồng thời, bản thân người đó phải nhận ra điều đó.
Kết luận Chương 1: “Lãnh đạo” và “Năng lực lãnh đạo” có vai trò, ánh-
hường rất ĩớn đốn sự thành công trong mỗi tô chức. Nếu như đội ngũ lãnh đạo cấp
cao (chiếm tý lệ nhỏ) là những người có tầm ánh hường, quyết định đến sự sống còn
cua tố chức thì đôi ngũ lãnh đạo cấp trung (chiếm tỷ lệ lớn trong đội ngù lãnh đạo
các cấp) dóng vai trỏ trung gian quan trọng, là những người nắm bẳt, truyền tải và
thực thi thành công chiến lược, các kỳ vọng về sự phát triển của tố chức từ đôi ngũ
lành đạo cấp cao và từ cán bộ nhân viên, người lao động. Xuất phát tử mục tiêu
nghiên cửu của đề tài, Chương ĩ đã trình bày tống quan các cơ sờ lý luận về lãnh
đạo, năng lực lãnh đạo và quan điểm về nâng cao năng lực lãnh đạo của đội ngũ lãnh đạo cấp trung. Trong phạm vi nghiên cửu, các chương tiếp theo của luận vân sẽ tâp trung phân tích, đánh giá thưc trang năng lưc lãnh dao cấp trung cùa
VietinBank, thông qua đánh giá Khung năng lưc lãnh đao VietinBank đã và đang
triển khai. Khung năng lực không bao gồm các năng lực chuyên môn mà tập trung
vào các năng lực giúp người lãnh đạo cấp trung hoàn thành tốt công việc lãnh đạo
--- >
Formatted: Normal, Justified, Indent: First line: 1,1 cm, Line spacing: 1,5 lines
của mình.
CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN củu 2.1. Quy trình nghiên cứu
r 1 B1. Xác định vấn đế nghiên cưu k____________________á r1 B2. Nghiên cứu cơ sở lý luận L____________________J r" B3. Khảo sát thực 1• A _ A tiên vê lãnh đạo, nảng lực lãnh đạo B4. Đánh giá thực trạng về nắng lực lãnh đạo VietinBãnk B5. Đề xuất giải pháp ■ -________________________________.-
Hình 2.1. Quy trình nghiên cún của luận văn
(Nguôn: Nghiên cứu của tác giả)
Bước 1: Xác định vấn đề nghiên cứu: cần phải nâng cao nàng lực lành đạo của đội ngũ lãnh đạo cấp trung tại VietinBank.
Bước 2: Nghiên cứu co* sỏ’ lý luận về lãnh đạo cấp trung, năng lực lãnh đạo và nâng cao năng lực lãnh đạo của đội ngũ lãnh đạo cấp trung
m CI. Nội dung nghiên cứu
- Các khái niệm về Lãnh đạo, Lãnh đạo cấp trung, Năng lực lãnh đạo của lãnh đạo cấp trung.
- Các tiêu chí đánh giá năng lực lãnh đạo cua lãnh đạo cấp trung - Các nhân tố anh hưởng đến năng lực lãnh đạo cấp trung
- Nâng cao năng lực lãnh đạo cùa lành đạo cấp trung.
bĩ b. Cư sử dữ liệu: các quy định của Dảng, Nhà nước; các nghiên cứu* khoa học trong và ngoài nước, các tài liệu tham khào, sách báo, quy định nội bộ cùa VietinBank về khung năng lực.
Cv c. Phương pháp nghiên cứu: phương pháp định tính
Bước 3: Điều tra, khảo sát quan điểm thực tiễn về năng lực lãnh đạo của đội ngũ lãnh đạo cấp trung VietinBank
a. Đối tượng và phương pháp khảo sát: khảo sát đội ngũ lãnh đạo cấp cao, cấp trung bằng bảng hói và phỏng vấn trực tiếp
—
Formatted: Normal, Indent: First line: 1,1 cm, Space
Before: Opt, No bullets or numbering
Formatted: Normal, Indent: First line: 1,1 cm, No bullets or numbering
b. Nội dung khảo sát:
- Định hướng, chiến lược phát triển của VietinBank
-Các kỳ vọng vê năng lực lãnh đạo hiện tại và nâng cao năng lực lãnh đạo của đội ngũ lành đạo cấp trung VietinBank
c. Mục tiêu khảo sát: kiểm nghiệm và khẳng định cơ sở lý luận tại Bước 2; đồng thời xác định khoảng trống năng lực và lựa chọn các tiêu chí năng lực lãnh đạo cần phát triển của đội ngũ lành đạo cấp trung VietinBank.
Bước 4: Đánh giá thực trạng năng lực lãnh đạo cua đội ngũ lãnh đạo cấp trung tại VietinBank
❖ Đánh giá thực trạng nhận thức lý thuyết lânh đạo cùa đội ngũ lãnh đạo cấp trung
a. Đối tượng và phương pháp đánh giả: Đánh giá nhận thửc của đội ngũ lành đạo cấp trung về lý thuyết lãnh đạo bằng bảng hỏi
b. Xử lý số liệu:
- Đánh giá thực trạng kiến thức về lành đạo: được xác định bằng trung bình điểm đánh giá tất cả các câu hỏi (từ câu hỏi Q1.1 đến Q1.15)
- Đánh giá nhận thức phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý: được xác định bằng trung bình số điểm các câu hỏi từ câu Q1.8 đến câu hỏi Q1.14.
- Điểm đánh giá nhận thức về nâng cao kỹ năng lãnh đạo: theo câu hỏi Q1.15.
c. Đánh giá kết quả:
- So sánh điểm đánh giá thực trạng nhận thức lý thuyết của lãnh đạo cấp trung tại VietinBank với điểm 5 trong thang điểm Likert, theo đó: Điểm đánh giá > 4,0: đạt mức tốt; điểm đánh giá > 3,0 và <4,0: đạt mức khá; điềm đánh giá > 2,5 và <3,0: đạt mức trung bình; điểm đánh giá <2,5: đạt mức yếu.
❖ Đánh giá thực trạng năng lực lãnh đạo của đội ngũ lãnh đạo cấp trung
a. Đổi tượng và phương pháp đánh giá: đánh giá đội ngũ lãnh đạo cấp trung theo Bảng tiêu chí năng lực lãnh đạo VietinBank ban hành kèm theo sổ tay khung năng lực năm 2016.
Hiện tại VietinBank đánh giá năng lực lành đạo theo khung năng lực, trên cơ sở quan sát hành vi thực hiện công việc của người được đánh giá, dựa trên từ điển năng lực hành vi, người đánh giá sẽ đưa ra điểm đánh giá hành vi cho người được
đánh giá. Với mỗi năng lực/hành vi được đánh giá, người được đánh giá và người đánh giá cần nêu rõ các dẫn chứng chứng minh/giải thích cho điểm tự đánh giá/ điểm đánh giá tương ứng.
b. Xử lý sổ liệu
- Điểm đánh giá chi tiết từng ticu chí năng lực cua từng lành đạo cấp trung được xác định dựa trên trung bình điểm của các hành vi được đánh giá, công thức tính điểm đánh giá từng ticu chi năng lực như dưới đây:
Đ1CIĨ1 năng lực i
Tổng mức đánh giá của các hành vi thể hiện Tổng sổ hành vi cần đánh giá
Trong đó:
- Mức đánh giả: Đảnh giả theo thang điểm từ 1-5
- Hành vỉ cần đánh giá: là hành vi được mồ tá tại mồi mức đánh giá theo moi năng lực
(Điểm đánh giá theo từng hành vi cũng như điểm đánh giá năng lực của từng lãnh đạo cấp trung năm 2020 tại VietinBank được xuất trực tiếp từ hệ thổng đánh giá hiệu qua công việc KPIs).
- Điểm đánh giá năng lực theo từng đối tượng thuộc lãnh đạo cấp trung được xác định bằng bình quân gia quyền điểm đánh giá theo từng tiêu chí năng lực của từng cấp lãnh đạo cấp tiling, trong đó hộ số gia quyền của mồi tiêu chí năng lực là 25%.
- Điểm đánh giá theo từng tiêu chí năng lực được xác định bằng bình quân gia quyền điểm đánh giá của từng cấp đối tượng lành đạo cấp trung, trong đó hệ số gia quyền là số lượng lãnh đạo cấp trung của từng cấp.
c. Đánh giá kết quả:
- So sánh điểm đánh giá năng lực với điểm 5 trong thang điểm Likert, theo đó: Đicm đánh giá > 4,2: đạt mức rất tốt; điểm đánh giá > 3,5 và <4,2: đạt mức tốt; điểm đánh giá > 2,5 và <3,5: đạt mức trung bình; điềm đánh giá > 1,5 và <2,5: không tốt; diêm đánh giá <1,5: rất không tốt
Bước 5: Xây dựng giải pháp: thông qua việc phân tích thực trạng nhận thức, năng lực của đội ngũ lãnh đạo cấp trung, kết quả khảo sát, phỏng vấn đội ngũ lành
đạo các câp vê chiên lược hoạt động, các yêu câu đôi với đội ngũ lãnh đạo câp trung, tác giả đã kết hợp với nội dung phương pháp luận về nâng cao năng lực lãnh đạo cấp trung ở Chương 1 để đề xuất các giải pháp phát triển năng lực lành đạo cho đội ngũ lành đạo cấp trung VietinBank.
2.2. Phương pháp nghiên cứu
2.2.1. Nghiên cứu định tính
Nghiên cứu định tính được tiến hành thông qua:
- Nghiên cứu các tài liệu trong và ngoài nước, các tài liệu tham khảo, sách báo, quy định nội bộ của VietinBank về lành đạo, năng lực lành đạo đế tông hợp, xây dựng hệ thống cơ sở lý luận về lãnh đạo cấp trung, năng lực lãnh đạo của đội ngũ lãnh đạo;
- Khảo sát/phỏng vấn trực tiếp đội ngũ lãnh đạo cấp cao (HĐQT, Ban điều hành) về chiến lược phát triển của VietinBank, quan điểm về đánh giá và phát triển năng lực lành đạo của đội ngũ lành đạo cấp trung;
- Phỏng vấn, trao đổi trực tiếp với đội ngũ lãnh đạo cấp trung (cụ thể là các Giám đốc/PGĐ Khối, một số Trưởng phòng nghiệp vụ lõi, Giám đốc chi nhánh) về các đề xuất, giải pháp đổ nâng cao năng lực lãnh đạo cua lãnh đạo cấp trung.
Từ đó xác định các khoảng trổng năng lực của cửa đội ngũ lãnh đạo cấp trung; đề xuất các giãi pháp để nâng cao năng lực lãnh đạo của đội ngũ lãnh đạo cấp trung đáp ứng yêu cầu, nhiệm vụ, kỳ vọng cúa HĐQT, BLĐ VictinBank.
2.2.2. Nghiên cứu định lượng
Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua:
- Các bảng thống kê số liệu về về nhân khẩu học cũa đội ngũ lành đạo cấp trung tại VietinBank qua các năm (độ tuổi, giới tính, trình độ...) đổ đánh giá sơ bộ về chất lượng, tiềm năng phát triển, các yếu tố có thể tác động đến hành vi lãnh đạo của đội ngũ lãnh đạo cấp trung VietinBank.
- Tổng hợp kết quả, so sánh diem đánh giá về thực trạng năng lực lãnh đạo của đội ngũ lành đạo cấp trung theo thang điểm Likert để đánh giá chi tiết về nhận thức, nguyên nhân dẫn đến các hạn chế về năng lực lành đạo của lành đạo cấp trung.
- Các sô liệu là những minh chứng cụ thê cho nhùng mặt tích cực, hạn chê trong phát triển năng lực lãnh đạo của đội ngũ lãnh đạo cấp trung.
2.3. Thu thập số liệu
2.3.1. Số liệu thứ cấp
- Thu thập tài liệu của VietinBank đã ban hành trên các phương tiện thông tin đại chúng và các tài liệu nội bộ, kết quả khảo sát 360 độ hàng năm về đội ngũ lãnh đạo VietinBank. số liệu đánh giá của một số tồ chức, báo chí, phương tiện truyền thông đổ có cơ sở kiểm chứng thêm.
- Số liệu này được sử dụng để kiểm chứng kết quả khảo sát, tham khảo, kết hợp với giả thuyết để đưa ra các bảng hởi.
2.3.2. Sổ liệu SO' cấp
- Điều tra khảo sát thông qua phiếu điều tra và phởng vấn trực tiếp tại VietinBank. Mầu chọn đảm bảo bao phủ được đủ các đối tượng cũng trong nhóm lành đạo cấp trung. Người được chọn phải có hiểu biết sâu sắc về VietinBank, về thực trạng cũng như có vai trò trách nhiệm cao để đảm bao tính chính xác trong việc đánh giá. Theo đó kích cỡ mẫu khảo sát như dưới đây:
+ Hội đồng quản trị, Ban điều hành: 02 người (Chủ tịch IIĐQT, Tổng giám đốc)
+ Phó giám đốc khối: 10 người.
+ Trưởng, phó phòng / ban TSC: 23 người.
+ Giám đổc, phó giám đốc CN / ĐVSN và tương đương: 59 người Tổng cộng số người tham gia khảo sát là 94 người
CHƯƠNG 3: THỤC TRẠNG NĂNG LỤC LÃNH ĐẠO ĐỘI NGŨ LÃNH ĐẠO CẤP TRƯNG TẠI VIETINBANK
3.1. Tông quan vê VietinBank và đội ngũ lãnh đạo câp trung tại VietinBank
3.1.1. Tổng quan về VietinBank
Tháng 7/1988, thực hiện việc chuyển đồi hệ thống ngân hàng Việt Nam từ ngân hàng một cấp thành ngân hàng hai cấp, Ngân hàng Công thương Việt Nam được thành lập và đi vào hoạt động trên cơ sở tách ra từ một bộ phận cúa NHNN với bộ máy chủ yểu gồm Vụ Tín dụng Công nghiệp, Vụ tín dụng Công thương, các chi nhánh được lập ra trên cơ sở Phòng Tín dụng Công thương nghiệp - NHNN tỉnh, thành phố và một số chi nhánh NHNN quận, thị xã, huyện nơi có kinh tế công thương nghiệp, dịch vụ phát triển. Trải qua hơn 30 năm hình thành và phát triển, Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam đà đánh dấu quá trình chuyển đổi từ mô