VietinBank
3.3.1. Ket qua đạt được
- VietinBank đã xây dựng được quy định nội bộ về khung năng lực, đưa ra được bộ yêu cầu, hành vi cụ thề đối với từng tiêu chí năng lực với từng đổi tượng cán bộ, trong đó có vị trí lãnh đạo cấp trung.
- VictinBank đã xây dụng và bước đầu triển khai khung năng lực trong các hoạt động nhân sự khác nhau, tạo sự kết nổi giữa các chính sách nhân sự và nâng cao sự quan tâm, hiểu biết của cán bộ, lành đạo cấp trung về khung năng lực.
- Đội ngũ lãnh đạo cấp trung gắn bó lâu dài, có thái độ tích cực trong công việc. Môi trường văn hóa doanh nghiệp của VietinBank tạo điều kiện đổ lành đạo cấp trang có cơ hội thể hiện năng lực cua mình.
- Đội ngũ cán bộ nói chung và lãnh đạo cấp trung của VietinBank đã cơ bản nắm bắt được các yêu cầu cụ thể về năng lực lành đạo đe phát triển bản thân và đánh giá, ghi nhận người khác.
- Một số cán bộ, lãnh đạo cấp trung đà bước đầu nhận thức được tầm quan trọng của năng lực lãnh đạo để có sự chủ động trong vận dụng, phát triển năng lực bản thân và đội ngũ.
- Những kết quả đã đạt được trên cho thấy đội ngũ lãnh đạo cấp trung tại VictinBank đà có nền tảng kiến thức cơ bản về vai trò cua người lành đạo, yêu cầu về năng lực lãnh đạo của VietinBank, tầm quan trọng của năng lực lành đạo và các nguyên nhân cản trở sự phát triển năng lực lãnh đạo của họ. Đó là cơ sở đố VietinBank triển khai các hoạt động thúc đấy quá trình rèn luyện, phát triển kỳ năng lãnh đạo của đội ngũ lành đạo cấp trong các giai đoạn tới.
3.3.2. Hạn chế và nguyên nhân3.3.2. ỉ. Hạn chế 3.3.2. ỉ. Hạn chế
Qua kết quả phân tích số liệu và khảo sát, đánh giá đã nhận thấy một số tồn tại lớn trong năng lực lãnh đạo và công tác nâng cao năng lực lãnh đạo của lãnh đạo cấp trung tại VietinBank như sau:
- Nhận thức về lý thuyết lãnh đạo, về mức độ quan trọng của năng lực lãnh đạo nói chung và sự ảnh hưởng của từng năng lực lãnh đạo nói riêng chưa thực sự cao và chưa được đồng đều ở các cấp.
- Đội ngũ lãnh đạo cấp trung chưa thực sự đánh giá đúng mức nhu cầu đào tạo, rèn luyện, phát triến năng lực lãnh đạo nên chưa dành đú thời gian cho việc học hói, rèn luyện và phát triển năng lực.
- Năng lực phát triển nhân tài là một năng lực quan trọng có vai trò thúc đẩy sự phát triển các năng lực khác trong phát triển đội ngũ lại có điểm đánh giá ở mức chưa cao. Hơn nữa, số đông lành đạo cấp trung còn cho rằng việc phát triển nhân tài là nhiệm vụ của đơn vị khác, cụ thổ là bộ phận nhân sự và lành đạo cấp cao thay vì nhận trách nhiệm về họ.• • •
3.3.2.2. Nguyên nhân dần đến hạn chế
Một số nguyên nhân lớn đà ánh hưởng dẫn đến nhừng hạn chế trong công tác nâng cao năng lực lãnh đạo của đội ngù lành đạo cấp trung tại VietinBank như sau:
a. Nguyên nhản xuất phát từ phía VietinBank
- Những hạn chê của chính sách bô nhiệm đội ngũ lãnh đạo câp trung: Hiện việc lựa chọn cán bộ để bổ nhiệm vào các vị trí lãnh đạo cấp trung tại VietinBank• • • • • • • JL • vẫn chủ yếu dựa trên kinh nghiệm chuyên môn và kết quá kinh doanh, chưa dành đu thời gian và nguồn lực trong việc đánh giá bài bản, có hệ thổng về năng lực lãnh đạo cua cán bộ.• •
- Quy mô hệ thống lớn, sổ lượng lành đạo cẩp trung đông nhưng đội ngũ lành đạo cấp cao còn mỏng gây khó khăn trong việc quan sát, đánh giá, hồ trợ phát triển
liên tục của lãnh đạo cấp cao đối với lãnh đạo cấp trung.
- Số lượng cán bộ được quy hoạch vào vị trí lãnh đạo cấp trung quá đông khiến công tác đào tạo, bồi dường, phát triển cán bộ trong thời gian quy hoạch còn hạn chế.
- Công tác đào tạo, phát triển năng lực lãnh đạo cấp trung đang tập trung nhiều vào việc đào tạo lý thuyết, chưa thúc đẩy đủ mạnh để đám bảo cán bộ được đào tạo sè áp dụng kiến thức vào thực tế, nồ lực rèn luyện đế hình thành kỹ năng, năng lực lãnh đạo.
- Áp lực cạnh tranh trong ngành ngân hàng lớn, sự biến động liên tục của các ngành nghề kinh tể khiển đội ngũ lành đạo cấp trung dành phần lớn sự tập trung vào hoạt động kinh doanh, chưa dành thời gian và sự tập trung cho các chương trình, hoạt động đào tạo, phát triển bản thân.
- Việc áp dụng đưa đánh giá năng lực vào đánh giá hiệu quả công việc làm ảnh hưởng đến thu nhập của cán bộ đã được triền khai trên toàn hệ thống từ cuối năm 2019. Hơn nữa, mức độ anh hường của kết qua đánh giá năng lực đến thu nhập của cán bộ chưa cao, chưa thúc đẩy sự quan tâm cúa cán bộ, một sổ đơn vị triển khai đánh giá mang tính hình thức, chưa sát với yêu cầu được đào tạo, hướng dẫn.
- Công tác phát triển nhân tài của VietinBank hiện mới chì tập trung vào số lượng nhó lãnh đạo cấp trung đương nhiệm và cán bộ tiềm năng vị Trưởng phòng TSC, Giám đốc CN/ĐVSN. Hơn nữa, việc nhận diện, phát triển và lựa chọn, bổ nhiệm cán bộ tiềm năng chưa thực sự có sự nhất quán.
- Ảnh hưởng cùa cơ chế và những tồn tại của một doanh nghiệp 100% vốn Nhà nước trước đây đổ lại.
b. Nguyên nhân xuât phát tù’ bắn thân lãnh đạo câp trung
- Vần còn một số tồn tại trong nhận thức cúa lành đạo cấp trung. Trong đó, một số bằng lòng với kết quả đà đạt được và thiểu động lực để thay đổi, phát triển bản thân; một số tin tưởng vào kinh nghiệm và đặt toàn bộ sự quan tâm vào kết quả công việc, thiếu sự quan tâm, tin tưởng vào các mô hình, lý thuyết đổ vận dụng trong công việc.
- Độ tuổi trung bình của lãnh đạo cấp trung tại VictinBank tương đối lớn, đặc biệt là đội ngũ Truong đơn vị - người có ảnh hưởng lớn tới sự phát triền của đội ngũ tại mồi đơn vị đẫ hình thành phong cách lành đạo từ nhiều năm nên sẽ gặp nhiều khó khăn trong việc sằn sàng tiếp nhận cái mới và sằn sàng thay đồi.
Kết luận Chương 3: Chương 3 tập trung nghiên cửu, phân tích về thực trạng đánh giá năng lực lãnh đạo cấp trung tại VietinBank (vời 04 tiêu chi nãng lực lãnh đạo) trên cơ sờ phỏng vấn thực tế và khao sát chọn mẫu tử đội ngũ lãnh đạo cấp
trung tại CN và TSC VietinBank. Từ đó xác định nguyên nhân tồn tại, hạn chế
trong đảnh giá năng lực lãnh đạo cấp trung VietinBank, xuất phát chủ yểu tử những
hạn chế trong quá trình xây dựng, triển khai, áp dụng, truyền thông Khung năng lực
vào thực tế hoạt dộng của VietinBank. Bên cạnh các nguyên nhân từ nội tại
VietinBank, một số nguyên nhân từ nhận thửc của mỗi lãnh đạo cấp trung cũng ánh
hường không nhỏ đến chất lượng của năng lực lãnh dạo cấp trung.
Qua việc xác định các tồn tai, hạn chế và nguyên nhân ờ trên, Chương 4 sẽ tâp
Formatted: Font: Bold, Underline
____________________________________________________________ 7
trung đề xuất các nhóm giải pháp phù hợp để nâng cao năng lực lãnh đạo cấp trung
tại VietinBank.x
À______________________________________________ầ.
r >
Formatted: Font: (Default) Times New Roman, 13 pt
_________________________________ —______ ________________________ ________ J
Formatted: Font: Times New Roman, 13 pt, Bold, Underline
--- J
Formatted: List Paragraph, Justified, Indent: Left: 0 cm, First line: 1,1 cm, Line spacing: 1,5 lines, Bulleted +
Level: 1 + Aligned at: 1,27 cm + Indent at: 1,9 cm, Tab stops: 1,25 cm, Left + 2 cm, Left
Formatted: Font: 13 pt, Underline
CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỤC LÃNH ĐẠO CỦA ĐỘI NGŨ LÃNH ĐẠO CẤP TRƯNG TẠI VIETINBANK
4.1. Mục tiêu, định hướng phát triển của VietinBank
4.1.1. Mục tiêu trọng tâm
Hoạt động kinh doanh của VietinBank trong những năm vừa qua đã được cải thiện một cách toàn diện, quy mô hoạt động kinh doanh không ngừng tăng trưởng mạnh mẽ. Tuy nhiên, trải qua giai đoạn tăng trưởng nhanh, VietinBank cũng như nhiều NHTM khác đang đổi mặt với thực tế là một số khoản tín dụng tiềm ẩn nguy cơ khó khăn do tác động của những yếu tố phát sinh sau khủng hoảng kinh tế - tài chính. Bên cạnh đó, chất lượng dịch vụ và năng lực bán chưa tốt; cơ chế, quy chế, quy trình nghiệp vụ nhiều, tương đối đồng bộ nhưng một số trường hợp tính thực tiễn, rõ ràng chưa cao; văn hóa quản trị rủi ro, tôn trọng và thực hiện nghiêm túc quy định quy trình, tính tuân thủ còn hạn chế; việc chuyển dịch cơ cấu kinh doanh sang đẩy mạnh thu phí chưa đạt kết quả rõ nét; tổ chức bộ máy trong một số lình vực còn chưa tối ưu, thậm chí cồng kềnh, chồng chéo...
Trong giai đoạn hiện nay và thời gian tới, với nhiệm vụ: (i) đáp ứng các tỷ lộ an toàn vốn theo lộ trình áp dụng chuẩn Basel II và đáp ứng tiêu chuấn của các tổ chức xếp hạng tín nhiệm quốc tế nhằm giừ mức xếp hạng tín nhiệm hiện tại; (ii) đảm bảo sự phát triển an toàn, bền vững của VietinBank, đồng thời hoàn thành các nhiệm vụ kinh tế chính trị được giao, góp phần thực hiện các mục tiêu điều hành kinh tế vĩ mô của Chính phủ và NHNN; (iii) đáp ứng yêu cầu phát triển ngân hàng, yêu cầu tăng vốn, giải quyết các vấn đề còn tồn tại trong hoạt động kinh doanh và quản trị điều hành. VietinBank thực hiện tập trung tái cấu trúc tái cấu trúc hoat động kinh doanh với 05 mục tiêu trọng tâm là:
(1) Tăng trường quy mô bền vữngTiếp tuc chuyển đổi mô hình tăng trường
(2) Chuyến dich cơ cấu thu nhâpThay đối phương thức cạnh tranh
(3) Phát triển hoat đông ngân hàng thanh toánGẳn tăng trường vời kỉnh tể
ngành, vùng trọng điểm
(4) Nâng cao năng lưc tài chínhChuyển đồi số toàn diện hoạt động ngân hàng
(5) l^rgcamă^HấllaBđạ^teHrià^àạàtó^ổiẹHquạdÁngỊ^rrriÉẢ^Èâ^^i^ẺịEriỊ
4.1.2. Định hướng phát triển
về hoạt động kinh doanh, cần duy trì tốc độ phát triển hợp lý và bền vững, quản trị tốt chất lượng tăng trương, gẳn tăng trường của VỉetỉnBank với các đông
lưc tăng trường theo ngành, vùng và tiềm năng phát triển cua nền kinh tố. Tiếp tuc
chuyển đối mô hình tăng trường trên cơ sờ tập trung khai thác theo chiều sâu, tối ưu
hiệu qua trên quy mô hicn hữu và mờ rông quy mô họp lý trên cơ sờ định vi khách
hàng mục tiêu, hoàn thiện mô hình kỉnh doanh với triết lý ‘Thách hàng là trưng tâm”., tích cưc chuyển dich cơ cấu kinh doanh và cơ cấu thu nhập, tao đả tăng
trướng bứt phá về hiệu quả, đặt biệt là sau năm 2020 -Kinh doanh đa năng với hệ
thống sản phẩm dịch vụ có hàm lượng công nghệ cao, tính năng đột phát và chất lượng tốt, đảm bảo an ninh, an toàn trong hoạt động kinh doanh.
về công tác kiểm soát chất lượng tín dụng, rà soát các phương án và tiến độ thu hồi, xử lý nợ nhóm 2, nợ xấu, đồng thời tập trung quyết liệt mọi biện pháp thu hồi nợ XLRR, nợ xấu; tăng trưởng tín dụng trên cơ sở chọn lọc khách hàng, phương án, dự án, kiếm soát chặt chẽ chất lượng tín dụng, không đế phát sinh mới các khoản nợ nhóm 2, nợ xấu.
về nâng cao năng lực tài chính, song song với việc thực hiện bám sát
phương án tăng vốn điều lệ đang được Chính phủ xem xét phê duyệt, cần thực hiện đồng bộ các giải pháp nhàm tăng vốn tự có như phát hành trái phiếu thứ cấp. Thực hiện rà soát nhàm nâng cao hiệu quả hoạt động đầu tư góp vốn cổ phần, tái cấu trúc danh mục đầu tư, thoái vốn các khoản đầu tư ngoại ngành, giảm tỷ lệ sở hữu ờ các đơn vị. Bên cạnh đó cần thực hiện các biện pháp tái cấu trúc danh mục tài sản có rúi•• • • • JL JL • ro, tối ưu hóa hiệu quá điều chinh rủi ro. Kiểm soát giảm quy mô tài sản có mi ro theo hướng tối ưu hóa cơ cấu dư nợ, tài sản, ưu tiên tài sản có hệ số rui ro thấp, đẩy mạnh hoạt động dịch vụ, qua đó giảm bớt áp lực tăng vốn tự có. Áp dụng định giá khoản vay theo rui ro và gắn chi tiêu kế hoạch theo tài sản có điều chình theo hệ số rủi ro.
về quản trị điều hành, phái-đổi mới mạnh mẽ, nâng cao năng lực quản trị điều hành, nâng cao hiệu quả, hiệu lực, kỷ cương trong công tác quản trị, điều hành, kiểm soát, quán trị rủi 1'0.7
về quản trị chi phí, cần nâng cao hiệu quả quản trị chi phí, tăng năng suất lao động cua các đơn vị, bộ phận và toàn thổ cán bộ nhân vicn. Đồng thời nâng cao hiệu quả công tác quản trị tài chính, hiệu quả hoạt động đầu tư, xây dựng cơ bản.
4.2. Quan điềm của VietinBank trong việc nâng cao năng lực lãnh đạo của đội ngũ lãnh đạo cấp trung
VietinBank luôn xác định yếu tố con người là tài sản vô giá, là sức mạnh của VietinBank. Đe chiến lược hoạt động kinh doanh đạt được thành công thì chất lượng nguồn nhân lực nói chung, chất lượng của đội ngũ lãnh đạo cấp trung nói riêng phải luôn được coi là nền tảng cho sự phát triển. Với việc vẫn giữ nguyên đặc thù là giao việc mang tính ủy quyền cao, mỗi vị trí đứng đầu các phòng ban đơn vị đều phải thể hiện vai trò lành đạo một cách toàn diện, đồng thời phải nâng cao năng lực lãnh đạo hơn nữa đề đáp ứng công tác quy hoạch lành đạo cấp cao của VietinBank trong các giai đoạn phát triển tiếp theo.
Song song với chiến lược kinh doanh đà được HĐỌT phô duyệt, chiến lược nhân sự trung hạn cua VietinBank cũng đã được xây dựng, xác định rõ từng bước đi của công tác nhân sự để bám sát kế hoạch kinh doanh, đám báo nâng cao chất lương
nguồn nhân lưc và năng lưc thưc thi nhanh thích ứng với nhũng thay đối về mô hình
kinh doanh. Trong công tác nhân sự nói chung, công tác phát triển nâng cao năng
lực cho đội ngũ lãnh đạo cấp trung nói riêng, VietinBank đã xác định rõ các quan điểm:
- Chuẩn hóa theo thông lệ quốc tế và phù hợp với thực tiễn yêu cầu của hoạt động kinh doanh, chuyển đổi mạnh mẽ từ “quản trị nhân sự truyền thống” sang “quản trị nhân sự chiến lược”, từ “nhân sự hành chính” sang “nhân sự đối tác”.
- Đổi mới một cách đồng bộ, xuyên suốt, toàn diện từ tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, luân chuyển, chuyển đổi, bổ nhiệm, điều động, thi đua khen thưởng, kỷ luật... để tiến tới chủ động trong công tác cán bộ nói chung, và với đội ngũ lãnh đạo cấp trung nói riêng.
- 100% cán bộ lãnh đạo phải được đào tạo đây đú vê năng lực lành đạo, đảm bảo thích ứng nhanh với sự thay đổi, ứng dụng công nghệ tốt và luôn nỗ lực, tâm huyết, cống hiến hết mình với sự nghiệp phát triển của VietinBank.
- Xây dựng hệ thống theo dõi, đánh giá liên tục hiệu quả triển khai các mục tiêu nhân sự để có sự điều chỉnh kịp thời, phù hợp.