6. Kết cấu của đề tài
1.3.3 Kinh nghiệm của cán bộ tín dụng:
Trình độ của CBTD hạn chế, CBTD là người trực tiếp nhận hồ sơ khách hàng, phân tích và thẩm định khách hàng cũng như dự án vay vốn. Vì vậy nếu trình độ CBTD không cao, thẩm định không tốt, c thể chấp nhận cho vay những khoản vay không khả thi hoặc bị khách hàng lừa gạt.
1.3.4 Cố ý lừa đảo của người vay:
Dựa vào kinh nghiệm đi vay nhiều năm, nhiều khách hàng đã tìm cách lừa đảo để được vay vốn. Họ lập phương án sản xuất kinh doanh giả, giấy tờ thế chấp cầm cố giả mạo, hoặc đi vay ở nhiều ngân hàng với cùng bộ hồ sơ. Và khi đến hạn trả nợ, khách hàng không c khả năng để trả lãi và vốn từ đ tạo ra rủi ro tín dụng cho ngân hàng
1.3.5 Quy tr nh cho vay:
Do cán bộ Ngân hàng chưa chấp hành đúng quy trình cho vay như: không đánh giá đầy đủ chính xác khách hàng trước khi cho vay, cho vay khống, thiếu tài sản đảm bảo, cho vay vượt tỷ lệ an toàn. Đồng thời cán bộ Ngân hàng không kiểm tra, giám sát chặt chẽ về tình hình sử dụng vốn vay của khách hàng. Nếu như quy trình cho vay ngân hàng quy định không chặt chẽ cũng c thể làm cho các ngân hàng gặp rủi ro tín dụng tiềm ẩn trong tương lai
1.3.6 Đánh giá giá trị tài sản đảm bảo:
Việc đánh giá giá trị tài sản thế chấp cũng là vấn đề đáng quan tâm. Bởi lẽ nếu ngân hàng đánh giá quá cao tài sản thế chấp thì khi khách hàng không trả được nợ, ngân hàng sẽ không c nguồn thu nợ thứ 2.
1.3.7 Kiểm tra, giám sát nợ vay:
Nếu việc kiểm tra, giám sát nợ vay và việc định kì đánh giá lại tài sản thế chấp không được quan tâm đúng mức sẽ tiềm ẩn dẫn đến rủi ro tín dụng khi nhiều khách hàng không sử dụng vốn đúng mục đích như cam kết ban đầu hoặc làm ăn không hiệu quả và không c khả năng trả nợ cho ngân hàng.
1.4 MỘT SỐ CHỈ TIÊU PHẢN ÁNH RỦI RO TÍN DỤNG:
Theo Đinh Xuân Hạng và Nguyễn Văn Lộc (2012), thì một số ch ti u để phản ánh rủi ro tín dụng như sau:
1.4.1 Tăng trƣởng tín dụng n ng:
Tăng trưởng tín dụng ”n ng” không phải là ch ti u phản ánh trực tiếp rủi ro tín dụng, nhưng sự tăng trưởng tín dụng quá nhanh, vượt quá khả năng kiểm soát của ngân hàng thì lúc đ n sẽ phản ánh rủi ro tín dụng. Tăng trưởng tín dụng “n ng” thể hiện rõ qua các ch ti u như:
(i) Tốc độ tăng dư nợ tín dụng/Tốc độ tăng tổng tài sản và (ii) Tốc độ tăng dư nợ tín dụng/ Tốc độ tăng trưởng kinh tế.
1.4.2 Phát triển cơ cấu tín dụng tập trung vào các ngành và lĩnh vực c rủi ro cao: cao:
Cơ cấu tín dụng phản ánh mức độ tập trung tín dụng trong một ngành nghề, lĩnh vực, loại tiền… do vậy, nếu cơ cấu tín dụng quá thi n lệch vào những lĩnh vực mạo hiểm, sẽ phản ánh rủi ro tín dụng tiềm năng. Cơ cấu tín dụng c thể được chia theo ngành, loại hình doanh nghiệp, thời hạn tín dụng, đối tượng khách hàng, loại tiền tệ hay theo tài sản đảm bảo.
1.4.3 Nợ quá hạn:
Nợ quá hạn là một trong những ch ti u phản ánh rủi ro tín dụng. Nợ quá hạn sẽ phát sinh trong trường hợp khi đến thời hạn trả nợ theo cam kết, người vay không c khả
ti u chuẩn, nợ cần chú ý, nợ dưới ti u chuẩn, nợ nghi ngờ, hoặc là nợ c khả năng mất vốn. Nợ quá hạn được phản ánh qua 2 ch ti u sau:
(i) Tỷ lệ nợ quá hạn = Số dư nợ quá hạn / Tổng dư nợ;
(ii) Tỷ lệ khách hàng c nợ quá hạn tr n tổng số khách hàng = Số khách hàng c nợ quá hạn / Tổng số khách hàng c dư nợ.
Nếu ngân hàng c ch ti u nợ quá hạn và số khách hàng c nợ quá hạn lớn thì ngân hàng đ đang c mức rủi ro cao và ngược lại.
1.4.4 Nợ xấu:
Nợ xấu chính là các khoản tiền cho khách hàng vay, mà xuất hiện khả năng không thu hồi lại. Các khoản nợ này phát sinh là do ngân hàng thẩm định thiếu chính xác, doanh nghiệp làm ăn thua lỗ hoặc phá sản, nợ phải trả tăng, doanh nghiệp mất khả năng thanh toán hoặc cố ý không trả nợ…Nợ xấu sẽ phản ánh một cách rõ nét rủi ro tín dụng của ngân hàng thông qua việc đánh giá cả thời hạn quá hạn của khoản vay và ti u chí đánh giá rủi ro của khoản vay. Nợ xấu được phản ánh rõ nhất qua ch ti u:
(i) Tỷ lệ nợ xấu = Nợ xấu /Tổng dư nợ (ii) Tỷ lệ nợ xấu / Vốn chủ sở hữu
(iii) Tỷ lệ nợ xấu / Quỹ dự phòng tổn thất (iv) Tỷ lệ nợ xấu / Tổng giá trị tài sản đảm bảo.
1.4.5 Dự phòng rủi ro tín dụng:
Dự phòng rủi ro đánh giá khả năng chi trả của ngân hàng khi rủi ro xảy ra. Mục đích của việc sử dụng Dự phòng rủi ro là nhằm bù đ p tổn thất đối với những khoản nợ của ngân hàng xảy ra trong trường hợp khách hàng không c khả năng chi trả hoặc do giải thể, phá sản, chết, mất tích. Dự phòng rủi ro tín dụng được tính tr n số dư nợ gốc của khách hàng bao gồm:
Dự phòng chung: Bảo hiểm các rủi ro chung không xác định trong danh mục tín dụng
và toàn bộ dự phòng được tính vào chi phí hoạt động của ngân hàng. Các ch số thể hiện Dự phòng rủi ro tín dụng:
(i) Tỷ lệ dự phòng rủi ro tín dụng = Dự phòng rủi ro tín dụng được trích lập/ Tổng dư nợ cho kì báo cáo;
(ii) Hệ số khả năng bù đ p các khoản cho vay bị mất = Dự phòng rủi ro tín dụng được trích lập/ Dư nợ bị xoá.
Trong số các ch ti u phản ánh rủi ro tín dụng ở tr n thì nợ xấu được coi là ch tiêu đánh giá quan trọng nhất, phản ánh rủi ro tín dụng.
CHƢƠNG 2: GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ NHTM CP VIỆT NAM THỊNH VƢỢNG (VPBANK).
2.1 TỔNG QUAN VỀ NHTM CP VIỆT NAM THỊNH VƢỢNG VPBANK. 2.1.1 Giới thiệu sơ bộ lịch sử hình thành NHTM VPBank. 2.1.1 Giới thiệu sơ bộ lịch sử hình thành NHTM VPBank.
Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank) được thành lập ngày 12/8/1993. Sau gần 24 năm hoạt động, VPBank đã phát triển mạng lưới l n 215 điểm giao dịch với đội ngũ tr n 18.000 cán bộ nhân vi n. Tính đến hết quý I/2017, vốn điều lệ của VPBank đã tăng l n mức 10.765 tỷ đồng.
VPBank đang từng bước khẳng định uy tín của một ngân hàng năng động, c năng lực tài chính ổn định và c trách nhiệm với cộng đồng. Để đạt được tầm nhìn đầy tham vọng, VPBank đã triển khai chiến lược tăng trưởng quyết liệt trong giai đoạn 2012 - 2017 với sự hỗ trợ của công ty tư vấn hàng đầu thế giới McKinsey. Với chiến lược này, VPBank nỗ lực tăng trưởng hữu cơ trong các phân khúc khách hàng mục ti u, khẩn trương xây dựng các hệ thống nền tảng để phục vụ tăng trưởng, và luôn chủ động theo dõi các cơ hội tr n thị trường.
Sự tăng trưởng vượt bậc của VPBank thể hiện sinh động ở mức độ mở rộng mạng lưới các chi nhánh, điểm giao dịch tr n toàn quốc cùng sự phát triển đa dạng của các k nh bán hàng và phân phối.
B n cạnh đ , theo định hướng “Khách hàng là trọng tâm”, các điểm giao dịch đã được thay đổi hoàn toàn về diện mạo, mô hình và tiện nghi phục vụ. Các sản phẩm, dịch vụ của VPBank luôn được cải tiến và kết hợp th m nhiều tiện ích nhằm gia tăng quyền lợi cho khách hàng... Tất cả đã g p phần làm hài lòng khách hàng hiện tại và thu hút th m khách hàng mới, mở rộng tập khách hàng của VPBank cả về độ lớn và thời gian g n b với tốc độ nhanh ch ng.
Để chuẩn bị cho việc tăng trưởng ổn định và bền vững, VPBank đã tiến hành đồng bộ các giải pháp xây dựng hệ thống nền tảng. Ngân hàng luôn đi đầu thị trường trong việc ứng dụng công nghệ thông tin ti n tiến trong các sản phẩm, dịch vụ và hệ thống vận hành. Cùng với việc xây dựng môi trường văn h a doanh nghiệp vững mạnh, hiệu quả, các hệ thống quản trị nhân sự cốt lõi đã được xây dựng và triển khai thành công tại VPBank. B n cạnh đ , Ngân hàng đã từng bước phát triển một hệ thống quản trị rủi ro độc lập, tập trung và chuy n môn h a, đáp ứng chuẩn mực quốc tế và g n kết với chiến lược kinh doanh của Ngân hàng. Song song với việc thực thi những thông lệ quốc tế tốt nhất về quản trị doanh nghiệp, VPBank cũng không ngừng hoàn thiện cơ cấu tổ chức theo chính sách quản trị công ty rõ ràng và minh bạch.
Với những nỗ lực không ngừng, thương hiệu của VPBank đã trở n n ngày càng vững mạnh và được khẳng định qua nhiều giải thưởng uy tín. Ri ng trong năm 2016, VPBank đã li n tiếp nhận được 12 giải thưởng quốc tế do các tổ chức uy tín trao tặng. VPBank tự hào là Ngân hàng TMCP duy nhất c thương hiệu sản phẩm đạt Thương hiệu Quốc gia năm 2016 và cũng là năm thứ 3 li n tiếp VPBank được vinh danh tại chương trình này. Tạp chí International Banker (UK) đã trao cho VPBank hai giải thưởng “Ngân hàng Thương mại tốt nhất” và “Ngân hàng dành cho DN vừa và nhỏ (SME) tốt nhất”. Tạp chí Global Banking & Finance Review (GBAF) cũng dành tặng
VPBank ba giải thưởng “Ngân hàng c dịch vụ khách hàng tốt nhất”, “Ứng dụng ngân hàng di động tốt nhất” và “Giải pháp tài chính dành cho hộ kinh doanh cá thể tốt nhất Việt Nam”. Tập đoàn Dữ liệu Quốc Tế IDG cũng trao tặng VPBank hai giải thưởng, “Ngân hàng Điện tử ti u biểu 2016” và “Ngân hàng đồng hành cùng doanh nghiệp vừa và nhỏ 2016” trong khuôn khổ Giải thưởng Ngân hàng ti u biểu tại Việt Nam 2016. Tạp chí Asian Banking & Finance (ABF) đã bình chọn sản phẩm thẻ dành cho DN vừa và nhỏ VPBiz card của VPBank là “Sản phẩm thẻ đột phá của năm” bởi sản phẩm này mang đến giải pháp tài chính trọn g i hữu dụng và phù hợp với đặc thù DN SME tại Việt Nam.
Tạp chí Forbes và Brand Finance (công ty tư vấn tài chính độc lập uy tín hàng đầu thế giới) cũng định giá thương hiệu VPBank nằm trong Top 7 ngân hàng và Top 26 Doanh nghiệp c giá trị thương hiệu lớn nhất Việt Nam, với giá trị thương hiệu ở mức 57 triệu USD (tương đương hơn 1.300 tỷ đồng).
Đầu năm 2017, Tạp chí The Asian Banker cũng đã trao th m hai giải thưởng “Sản phẩm vay tín chấp tốt nhất Việt Nam 2017” và “Giải pháp ngân hàng số tốt nhất Việt Nam 2017” cho VPBank.
Những giải thưởng quốc tế này một lần nữa khẳng định cho chất lượng sản phẩm, dịch vụ, uy tín và sức cạnh tranh nổi bật của VPBank tr n thị trường tài chính, ngân hàng tại Việt Nam, đồng thời khẳng định định hướng phát triển đúng đ n của Ngân hàng trong thời gian qua. Trong thời gian tới, VPBank sẽ tập trung đổi mới sản phẩm, dịch vụ, nhằm đem đến những lợi ích vượt trội cho Khách hàng và đặc biệt tập trung nâng cao chất lượng dịch vụ nhằm hướng tới một ngân hàng chuẩn quốc tế.
H nh 2.1 Logo Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vƣợng
Thương hiệu mới của VPBank với phương châm "Hành động vì những ước mơ", được xây dựng n n từ các yếu tố: Chuy n nghiệp, Tận tuỵ, Khác biệt, và Đơn
giản. Hướng tới tầm nhìn dài hạn, VPBank quyết tâm đẩy mạnh hình ảnh một ngân hàng luôn nỗ lực cao nhất để phục vụ khách hàng với thái độ thân thiện và tốc độ nhanh nhất.
Biểu tượng mới của VPBank là Hoa Thịnh Vượng, được cách điệu bằng sự kết hợp tinh tế giữa nét ch c ch n và đường cong mềm mại, thể hiện sự linh hoạt, thân thiện và sự tin cậy mà VPBank mong muốn đem lại cho khách hàng. Hình dáng biểu tượng giống như đôi bàn tay ấp ủ, nâng nịu khát vọng vươn l n, tượng trưng cho sự phát triển đi l n không ngừng, là chỗ dựa vững ch c để đảm bảo cho sự lớn mạnh và thịnh vượng. Biểu tượng còn gợi li n tưởng tới những đôi tay cùng chung sức xây dựng một cộng đồng, một đất nước Việt Nam Thịnh Vượng.
Màu đỏ tươi của cánh hoa thể hiện sự nhiệt huyết, tinh thần làm việc hăng say, tính sáng tạo, sự thịnh vượng và may m n cũng như tinh thần trách nhiệm đối với xã hội, đối với cộng đồng trong mỗi hoạt động của VPBank.
Là một trong những ngân hàng TMCP thành lập sớm nhất tại Việt nam, VPBank đã c những bước phát triển vững ch c trong suốt lịch sử của ngân hàng. Đặc biệt từ năm 2010, VPBank đã tăng trưởng vượt bậc với việc xây dựng và triển khai chiến lược chuyển đổi toàn diện dưới sự hỗ trợ của một trong các công ty tư vấn chiến lược hàng đầu thế giới. Theo chiến lược này, VPBank đặt mục ti u trở thành một trong 5 ngân hàng TMCP hàng đầu Việt Nam và một trong 3 ngân hàng TMCP bán lẻ hàng đầu Việt Nam vào năm 2017.
Tầm nhìn tr n được hiện thực h a bằng một chiến lược gồm 2 gọng kìm chính: Tăng trưởng hữu cơ quyết liệt, tập trung vào phân khúc khách hàng cá nhân và SME, đồng thời khai thác cơ hội trong phân khúc khách hàng doanh nghiệp lớn và tín dụng tiêu dùng.
Xây dựng các hệ thống nền tảng vững ch c về tổ chức, nhân sự, công nghệ, vận hành, v.v.
Hậu thuẫn cho việc triển khai chiến lược n i tr n là văn h a doanh nghiệp của VPBank, được xây dựng và vun đ p dựa tr n 6 giá trị cốt lõi:
- Khách hàng là trọng tâm; - Hiệu quả;
- Tham vọng;
- Phát triển con người; - Tin cậy;
- Tạo sự khác biệt.
Những thành quả đạt được trong giai đoạn chuyển đổi vừa qua đã khẳng định chiến lược đúng đ n của VPBank, với những thay đổi tích cực về hình ảnh, chất lượng dịch vụ, tính chuy n nghiệp, v.v. Sự tin cậy của khách hàng đối với VPBank cũng ngày càng củng cố với việc gia tăng li n tục số lượng khách hàng mới và nguồn vốn huy động. Đặc biệt hơn cả là VPBank đang trở thành một địa ch thu hút nhân tài trong ngành tài chính ngân hàng. Những yếu tố then chốt này đã, đang, và sẽ trở thành vũ khí chiến lược của VPBank trong hành trình hướng tới mục ti u trở thành một trong 5 ngân hàng TMCP hàng đầu Việt Nam và một trong 3 ngân hàng TMCP bán lẻ hàng đầu Việt Nam vào năm 2017.
VPBank tin tưởng rằng với tầm nhìn và chiến lược tr n, ngân hàng sẽ hoàn thành sứ mệnh của mình là mang lại lợi ích cao nhất cho khách hàng, quan tâm chú trọng đến quyền lợi người lao động và cổ đông, xây dựng văn h a doanh nghiệp vững mạnh, và đ ng g p hiệu quả vào sự phát triển của cộng đồng.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại NHTM VPBANK
Hội đồng quản trị: là cơ quan quản lý ngân hàng, c toàn quyền nhân ngân hàng để quyết định, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của ngân hàng.
- Ban kiểm soát: c nhiệm vụ giống như cơ quan tư pháp nhằm giúp các cổ đông kiểm soát hoạt động quản trị và quản lý điều hành ngân hàng. Trong ban kiểm soát chia thành: trưởng ban kiểm soát và nhân vi n.
- Ban điều hành: phụ trách điều hành các hoạt động của ngân hàng và tổng giám đốc điều hành là người phải báo cáo về tình hình hoạt động của ngân hàng cho hội đồng quản trị.
- Tổng giám đốc: chịu trách nhiệm điều hành các phòng khác và đưa ra quyết định cuối cùng. Dưới tổng giám đốc được chia làm 7 phòng:
Trưởng phòng khối quản trị (nhân lực và rủi ro ) Trưởng phòng khối nguồn vốn
Trưởng phòng khối marketing Trưởng phòng khối phê duyệt