Với phương châm hành động “Tăng trưởng nhanh – quản lý tốt – hiệu quả cao”, ACB quyết tâm và nỗ lực phấn đấu đến năm 2015 trở thành 1 trong 4 ngân hàng và tới năm 2020 trở thành 1 trong 3 ngân hàng có qui mô lớn nhất, hoạt động an toàn và hiệu quảở Việt Nam.
Để đảm bảo năng lực quản lý vận hành hiệu quả một ngân hàng lớn mà ACB có tham vọng đạt tới, ACB sẵn sàng chấp nhận các thay đổi cần thiết để
có thể sớm đưa các chuẩn mực và thông lệ quốc tế tốt nhất vào áp dụng trong quản trị, điều hành ngân hàng, phù hợp với các điều kiện cụ thể của ACB và thị trường Việt Nam.
64
Với những tham vọng nêu trên, mục tiêu cụ thể của ACB là đưa thị
phần huy động của ACB từ mức 7% hiện nay lên hơn 10% và thị phần cho vay từ 4.5% hiện nay lên 7% vào năm 2015. Đến năm 2015, ACB sẽ có qui mô tổng tài sản 900 nghìn tỷđồng và lợi nhuận trước thuế từ 12 – 15 nghìn tỷ đồng. Vốn chủ sở hữu bao gồm vốn cấp I và vốn cấp II sẽ ở mức 40 nghìn tỷ đồng, trong đó vốn cấp I tối thiểu ở mức 27 nghìn tỷ đồng. ACB sẽ là ngân hàng được các khách hàng ưu tiên lựa chọn để thiết lập quan hệ lâu dài và là nơi cán bộ ngân hàng có năng lực lựa chọn để lập nghiệp.
3.1.3. Định hướng hoạt động kinh doanh
ACB ưu tiên phát triển hoạt động kinh doanh ở khu vực thành thị, trước hết là các thành phố lớn như TP.HCM và Hà Nội, đồng thời ACB sẽ tiếp tục tăng sự hiện diện ra các tỉnh thành phố trong cả nước, theo hướng mở rộng hoạt động ở khu vực đô thị ở các tỉnh thành nằm dọc theo trục giao thông Bắc-Nam (Quốc lộ 1 và đường Hồ Chí Minh qua Tây Nguyên) và một số đô thị lớn tại khu vực miền Đông và miền Tây Nam Bộ.
Sự phát triển của ACB ở Hà Nội và khu vực phía Bắc hiện chậm hơn so với toàn hệ thống, chưa tương xứng với tiềm năng khu vực kinh tế trọng điểm và chưa phản ánh được vị thế của ACB trên địa bàn này. Vì vậy, ACB cần lưu ý tập trung thúc đẩy phát triển hoạt động ở khu vực thị trường này mạnh hơn nữa.
Bên cạnh việc phát triển hoạt động ở thị trường trong nước, với sự trỗi dậy mạnh mẽ của các nước trong khu vực và quan hệ kinh tế, thương mại của các nước này với Việt Nam ngày càng tăng, trong tương lai ACB có thể xem xét khả năng mở rộng hoạt động ra một số nước trong khu vực.
Trong triển vọng phát triển kinh tế Việt Nam giai đoạn 2011-2015, thị
trường tài chính ngân hàng Việt Nam sẽ ngày càng phát triển rộng. Với mục tiêu chính trở thành một trong những ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam, bên
65
cạnh việc tiếp tục duy trì ưu tiên cho các phân khúc thị trường truyền thống, ACB cần nâng cao năng lực để trở thành một ngân hàng hoạt động đa năng, trên các phân khúc thị trường rộng hơn, đáp ứng đầy đủ hơn các nhu cầu cầu về sản phẩm dịch vụ ngân hàng của các khách hàng đa dạng hơn.
Cùng với việc mở rộng các phân khúc khách hàng mục tiêu, ACB cần tập trung xây dựng mối quan hệ khách hàng ngày càng có chiều sâu và bền vững, trên cơ sở chất lượng dịch vụ cao, sản phẩm ngày càng đa dạng trên nền tảng công nghệ hiện đại, hoàn thiện cơ cấu tổ chức để nâng cao năng lực quản trị rủi ro, tăng năng suất vận hành, trên cơ sở đó, nâng cao hiệu quả kinh doanh của ngân hàng.
Với mảng hoạt động khách hàng doanh nghiệp, ACB tiếp tục ưu tiên duy trì và phát triển các thị trường truyền thống là doanh nghiệp siêu nhỏ, doanh nghiệp nhỏ và vừa, đồng thời phấn đấu nâng cao năng lực đểđáp ứng một cách chuyên nghiệp nhu cầu của những doanh nghiệp đã có quy mô trên trung bình và lớn, đáp ứng một phần nhu cầu đặc thù của các công ty tập đoàn lớn. Đồng thời, ACB cũng cần từng bước nâng cao năng lực để đáp ứng có hiệu quả hơn nhu cầu của các doanh nghiệp nhỏ và siêu nhỏ.
Kếđến, ACB cung cấp đẩy đủ các sản phẩm dịch vụ ngân hàng thương mại đa dạng, đáp ứng nhu cầu của các doanh nghiệp. Đặc biệt, cần ưu tiên tập trung phát triển sản phẩm ngân hàng giao dịch. Phát triển hoạt động ngân hàng giao dịch và tăng cường thị phần huy động từ khách hàng doanh nghiệp phải được coi là mục tiêu ưu tiên số 1 trong hoạt động ngân hàng doanh nghiệp của ACB trong những năm tới.
Các chỉ tiêu chính cần đạt được trong thời gian tới là phấn đấu đưa thị
phần huy động của khách hàng doanh nghiệp từ mức 3.2% hiện nay lên 6% và thị phần cho vay từ mức 3.7% hiện nay lên 7% vào năm 2015. Đến năm
66
2015, tổng thu nhập/năm từ khách hàng doanh nghiệp của ACB đạt 9,900 tỷ đồng, số dư huy động đạt 185 nghìn tỷ và cho vay đạt 290 nghìn tỷ.
3.2. GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG TRỌN GÓI DÀNH CHO DOANH NGHIỆP TẠI ACB DÀNH CHO DOANH NGHIỆP TẠI ACB
Để triển khai thành công chương trình dịch vụ ngân hàng trọn gói dành cho doanh nghiệp, đáp ứng được các tiêu chí của ngân hàng hiện đại, giảm thiểu rủi ro trong hoạt động, góp phần vào sự thành công chung, ACB cần thực hiện đồng bộ nhiều gói giải pháp.
3.2.1. Nâng cao chất lượng dịch vụ
Giải pháp đầu tiên và mang tính cơ bản là nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng, cần đảm bảo chất lượng đồng đều của các sản phẩm dịch vụ ngân hàng do ACB cung cấp. Dịch vụ ngân hàng trọn gói của ACB được hình thành trên cơ sở đóng gói các sản phẩm lõi và sản phẩm phụ (bổ sung). Do
đó, để có một dịch vụ ngân hàng trọn gói hoàn hảo, có chất lượng tốt thì các sản phẩm dịch vụ trong gói cũng phải có chất lượng đồng đều. Hơn nữa, kết quả từ cuộc khảo sát các khách hàng đang sử dụng bó sản phẩm của ACB cho thấy vẫn còn một số đối tượng khách hàng chưa thật sự hài lòng với chất lượng các sản phẩm dịch vụ. Điều đó đã thể hiện tầm quan trọng và sự cần thiết của việc đảm bảo chất lượng đồng đều các sản phẩm dịch vụ ngân hàng khi chúng được cung cấp đến cho khách hàng.
Từ năm 2003 trở lại đây, số lượng chi nhánh và phòng giao dịch của ACB đã tăng lên nhanh chóng. Từ gần 30 đơn vị vào năm 2003 tới nay con số đã hơn 300 chi nhánh và phòng giao dịch. Với định hướng tiếp tục tăng trưởng nhanh và mở rộng hoạt động trong giai đoạn từ nay đến 2015, dự kiến số lượng chi nhánh và phòng giao dịch có thể lên tới hơn 500 vào năm 2015. Mạng lưới phát triển nhanh đã góp phần to lớn đảm bảo tốc độ tăng trưởng, nâng cao vị thế và thị phần của ACB. Tuy nhiên việc phát triển quá nhanh các
67
đơn vị kinh doanh cũng đã bộc lộ một số bất cập, mà chủ yếu là chất lượng sản phẩm dịch vụ không đồng đều giữa các kênh phân phối. Điều này đã làm
ảnh hưởng đến uy tín, hình ảnh, thương hiệu của ACB. Quan trọng hơn, nếu các sản phẩm dịch vụ không được cung ứng nhưđúng cam kết thì khách hàng có thể sẽ không tin tưởng và tiếp tục sử dụng. Từ đó ảnh hưởng đến các cam kết của khách hàng khi tham gia bó sản phẩm hoặc là rào cản cho các khách hàng tiềm năng có nhu cầu tham gia bó sản phẩm. Như vậy, nguyên nhân số
lượng khách hàng tham gia bó sản phẩm hiện còn rất hạn chế không đơn thuần xuất phát từ phía khách hàng mà do chính bản thân đơn vị cung cấp, mà
ở đây là ACB đã không cung cấp cho khách hàng những gói dịch vụ hoàn hoản và đồng bộ nhất.
Để khắc phục những hạn chế này, ACB cần phải:
- Thực hiện hiệu quả qui trình nghiệp vụ theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008. Các qui trình nghiệp vụ tại ACB từ lâu đã được chuẩn hóa, ban đầu là phiên bản ISO 9001:2000 và hiện tại là ISO 9001:2008. Tuy nhiên, ACB cần thực hiện kiểm tra thường xuyên, liện tục việc tuân thủ ISO tại các đơn vị trong cả nước, tránh tình trạng kiểm tra đối phó. Việc thực hiện hiệu quả qui trình này sẽ giúp nâng cao chất lượng phục vụ, rút ngắn thời gian giao dịch cũng như đảm bảo sự thống nhất về chất lượng phục vụ trong toàn hệ thống.
- Tiến hành đào tạo và tái đào tạo thường xuyên nhiên viên trong toàn hệ
thống, kịp thời nắm bắt kiến thức nghiệp vụ, những đổi mới trong qui trình tác nghiệp cũng như thái độ, cung cách phục vụ khách hàng chuyên nghiệp. Việc này có thểđược thực hiện thông qua các kỳ kiểm tra nghiệp vụ định kỳ. Đây là cơ hội để cán bộ công nhân viên có điều kiện ôn tập, nắm vững kiến thức nghiệp vụ chuyên môn, cũng như giúp
68
cho ACB kịp thời phát hiện những nhân viên có nghiệp vụ giỏi, từ đó
đưa vào lực lượng cán bộ nòng cốt của hội sở và các kênh phân phối.
3.2.2. Hoàn thiện các sản phẩm dịch vụ trong gói
Bó sản phẩm dành cho doanh nghiệp bao gồm sản phẩm dịch vụ lõi và sản phẩm dịch vụ bổ sung. Tuy nhiên hiện các sản phẩm dịch vụ trong bó lại khá rời rạc, chưa có nhiều tính năng kết nối với nhau, mà chỉ tồn tại dưới dạng các sản phẩm dịch vụđơn thuần như dịch vụ tiền gửi, bảo lãnh trong và ngoài nước, tài trợ dự án, các dịch vụ thanh toán quốc tế…
Do đó nếu muốn xây dựng dịch vụ ngân hàng trọn gói theo mô hình bó sản phẩm một cách có hiệu quả, ACB cần xây dựng hoàn chỉnh các gói sản phẩm có trong bó. Đối với các doanh nghiệp có hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu, ACB có thể cung cấp dịch vụ xuất nhập khẩu trọn gói bao gồm các dịch vụ về tín dụng, thanh toán, và dịch vụ khác như giao nhận, bảo hiểm, kê khai hải quan; với các doanh nghiệp có nhu cầu đầu tư dự án thì ACB sẽ
cung cấp giải pháp tài trợ dự án trọn gói bao gồm phát hành thư bảo lãnh, cấp tín dụng và thanh toán theo trình tự phát sinh trong quá trình thực hiện dự án của doanh nghiệp; hoặc các dịch vụ về quản lý tài khoản trọn gói giúp doanh nghiệp cân đối được dòng tiền, quản lý hàng tồn kho, phải thu phải trả… Các dịch vụ này không những đã cung ứng giải pháp tài chính trọn gói cho khách hàng mà còn có vai trò gắn kết các sản phẩm dịch vụ ngân hàng với nhau.
Đây là tiên đề, là cơ sở để tiến đến giai đoạn tiếp theo, đó là bó các sản phẩm dịch vụ riêng lẻ đó thành một gói hoàn chỉnh và cung ứng cho khách hàng.
Đây chính là giải pháp tạo nên sự khác biệt cho ACB với các đối thủ cạnh tranh khác trên thị trường.
3.2.3. Về kết cấu bó sản phẩm
Bó sản phẩm được phân thành sản phẩm lõi và sản phẩm bổ sung (sản phẩm phụ) là một lối tư duy mới. Tuy nhiên, với sản phẩm lõi thì không nên
69
chỉ chú trọng vào sản phẩm vay bổ sung vốn lưu động mà cần phải bổ sung thêm các sản phẩm vay khác như tài trợ dự án, đầu tư tài sản cố định, bảo lãnh… vì không phải khách hàng nào cũng có nhu cầu vay bổ sung vốn lưu
động, miễn vẫn đảm bảo có ít nhất một sản phẩm tín dụng trong sản phẩm lõi. Như vậy từ nhóm sản phẩm lõi là tiền gửi thanh toán và một sản phẩm tín dụng làm cơ sở, khách hàng sẽ có cơ hội tiếp cận thêm các sản phẩm khác nằm trong bó sản phẩm nhằm tối đa hóa nhu cầu và lợi ích của doanh nghiệp.
Ngoài ra, đối tượng khách hàng tham gia chương trình không nên hạn chế ở đối tượng doanh nghiệp vừa và nhỏ mà cần linh hoạt chuyển sang các
đối tượng doanh nghiệp lớn, siêu lớn theo tinh thần chỉ đạo của định hướng chiến lược đến 2015 đã được Hội đồng quản trị ACB nhất trí thông qua. Với những khách hàng lớn nếu có phát sinh những nhu cầu riêng, cá biệt, đặc thù với hoạt động kinh doanh của họ, thì ACB sẽ nghiên cứu để đưa ra các sản phẩm mới nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Các thủ tục, qui trình thực hiện cũng cần được rà soát lại theo hướng đơn giản hơn. Điều này vừa rút ngắn được thời gian xử lý giao dịch, tăng năng suất lao động tại ACB vừa nâng cao được sự hài lòng của khách hàng.
Các qui định, tiêu chuẩn để khách hàng tham gia bó sản phẩm cũng cần
được xem xét lại. Cụ thể, hiện ACB qui định chỉ có đối tượng khách hàng thuộc nhóm cấp tín dụng “bình thường” mới được tham gia bó sản phẩm. Tuy nhiên, như phân tích ở chương 2, các điều kiện để xếp loại doanh nghiệp vào nhóm bình thường là quá cao. Do đó, nếu ACB không thay đổi lại tiêu chí xếp loại doanh nghiệp theo hướng dễ hơn thì nên mở rộng điều kiện tham gia, đó là các khách hàng thuộc nhóm cấp tín dụng bình thường và hạn chế. Đối với nhóm kiểm soát và không cấp tín dụng thì khách hàng vẫn không được tham gia chương trình bó sản phẩm dành cho doanh nghiệp vì khách hàng nếu
70
thuộc hai nhóm này cũng sẽ không đủ điều kiện để được cấp tín dụng từ
ACB.
3.2.4. Xây dựng mức ưu đãi và tiện ích trong bó sản phẩm
Đầu tiên, ACB cần xây dựng lại các ưu đãi về phí, lãi suất vay thực tế
hơn và đáp ứng với mong đợi của khách hàng. Đối với phí dịch vụ, ACB cần so sánh với các đối thủ cạnh tranh đểđưa ra biểu phí phù hợp cho khách hàng. Hiện theo qui định của bó sản phẩm, các khách hàng chỉđược ưu đãi miễn phí gia nhập, phí thường niên năm đầu tiên cho ACB online. Đối với dịch vụ tiền gửi thanh toán, khách hàng sẽ được miễn phí quản lý tài khoản thường niên năm đầu tiên. Như vậy các ưu đãi về phí dịch vụ này là quá ít và không thu hút được khách hàng tham gia. Thực tế từ hoạt động giao dịch ngân hàng cho thấy, các doanh nghiệp thường quan tâm đến các loại phí thanh toán trong và ngoài nước, các phí liên quan đến hoạt động thanh toán quốc tế, tín dụng, ngân quỹ… ACB nên xây dựng cụ thể biểu phí ưu đãi cho các dịch vụ trên để
khuyến khích khách hàng tham gia và sử dụng. Nguyên tắc ưu đãi là vẫn đảm bảo được lợi thế cạnh tranh nhưng không ảnh hưởng nhiều đến lợi nhuận của ngân hàng. Cơ sở xây dựng các mức ưu đãi dựa trên thu nhập khách hàng mang lại cho ngân hàng.
Vềưu đãi lãi suất vay cho các sản phẩm tín dụng, ACB cần rà soát lại tổng mức ưu đãi mà khách hàng có thể nhận được. Tránh trường hợp lãi suất vay khi áp dụng giảm theo thẩm quyền của đơn vị (tối đa là 1%/ năm) đã bằng với lãi suất cho vay tối thiểu nên không thể áp dụng giảm thêm mức giảm 1 và 2. Ngoài ra, độ lệch giữa lãi suất vay thông thường và lãi suất được ưu đãi khi sử dụng bó sản phẩm phải đủ hấp dẫn để khuyến khích khách hàng tham gia. Cơ sở xây dựng mức ưu đãi này cũng dựa trên thu nhập khách hàng mang lại cho ngân hàng.
71
Thu nhập khách hàng mang lại cho ngân hàng có thể được tính toán dựa trên hai cơ sở:
- Nếu khách hàng tham gia bó sản phẩm là khách hàng hiện hữu, thu nhập của khách hàng mang lại có thể được xác định chính xác dựa trên các phần mềm xử lý hiện tại của ACB;
- Nếu khách hàng tham gia bó sản phẩm là khách hàng mới, chưa từng giao dịch với ACB, thu nhập của khách hàng mang lại có thể được xác