7. Kt cu ca lu ấủ ận văn
3.2.4. Mr ng thở ộị trường, phát triển thương hiệu
Tổ chức thường xuyên các cuộc nghiên cứu thịtrường v i quy mô lớ ớn
cũng như quy mô nhỏđể nắm bắt kịp thời sựthay đổi của nhu cầu KH. Công
ty c n t n d ng ngu n nhân lầ ậ ụ ồ ực ởtrong công ty để ắ n m rõ v m c tiêu cề ụ ủa
công ty đứng trước sự phát triển của kinh tế, xã hội . Công ty cũng có thể sử
dụng đến đội ngũ chuyên nghiệp hơn từ các công ty nghiên cứu thịtrường lớn
như Công ty nghiên cứu thị trường Neilsen hay m t s tộ ố ổ chức uy tín khác
mặc dù rất t n kém v chi phí. ố ề
Tăng cường hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D), đây là hoạt
động tr ng tâm c a b t kì công ty nào muọ ủ ấ ốn nâng cao năng lực c nh tranh ạ
trên thịtrường. Công ty cần đầu tư xứng đáng đến hoạt động này b ng các ằ
R&D một cách đồng bộ nhằm t o ạ động lực cho người LĐ; đưa ra các CS
lương, thưởng phù hợp cho đội ngũ R&D để kích thích năng lực sáng tạo,
phát triển ý tưởng SP mới cho phù h p v i nhu c u thợ ớ ầ ị trường. Do s d ch ự ị
chuyển nhu cầu của người tiêu dùng sang những thị trường mới như thị trường cao c p, công ty nên tấ ập trung phân tích, nghiên cứu kĩ khẩu vị, thẩm
mĩ cũng đối tượng khách hàng này để đưa ra các sản phẩm thỏa mãn được
mong đợi của khách hàng. Bên cạnh đó, nhu cầu của khách hàng cũng thường
xuyên thay đổi, công ty c n nhanh chóng tầ hay đổi các s n phả ẩm để ắ ị b t k p với
nhu c u thầ ịtrường. Có th chuyể ển đổi sang s n ph m ít có h i s n phả ẩ ạ ả ẩm đến sức khỏe như những s n phả ẩm không đổi vềhương vị nhưng nồng độ cồn
thấp hơn giống như thuốc lá điện tử.
Duy trì và giữ ổn định thị trường phía B c Trung B , tìm cách xâm ắ ộ
nhập sâu hơn vào thịtrường miền Trung và miền Bắc bằng cách tìm hi u nhu ể
cầu rộng hơn với nh ng KH ữ ở miền B c ắ chứ không ch t p trung ỉ ậ ở thịtrường
miền Trung trong thời gian trước.
Việt Nam đang có rất nhi u thuề ận lợi khi là thành viên c a nhiủ ều tổ chức
kinh tế, quốc tế, cũng như tham gia kí kết các hiệp định đa phương và song
phương như hiệp định CPTPP, EVFTA. Vì vậy, đây cũng là cơ hội lớn cho các
công ty trong nước nói chung và Công ty cổ ph n Bia Thanh Hóa ầ nói riêng để có
th tiể ếp cận được thịtrường trong khu vực cũng như quốc tế nhanh chóng và dễ
dàng hơn. Cần tập trung vào những thị trường Asean và Châu Á, nơi có điều
kiện khí hậu tựnhiên, cũng như văn hóa, chính trịtương đồng nhau. Từđó, hoạt
động nghiên cứu thịtrường được thu n lậ ợi hơn và chính xác hơn.
Quy ho ch và xây d ng hạ ự ệ thống phân ph i chuyên nghi p, qu n lý ố ệ ả
thông minh, hi u qu , c ng c logistic, áp d ng hệ ả ủ ố ụ ệ thống qu n lý bán hàng ả
trực tuyến để nâng cao sức cạnh tranh.
Quy ho ch l i b máy nhân sạ ạ ộ ự quản lý hệ thống kênh để phát tri n th ể ị trường; Xây dựng, đào tạo đội ngũ marketing đáp ứng yêu cầu phát triển th ị trường, có chế độđãi ngộ ợp lý để h thu hút nhân tài, chú ý tới đội ngũ nhân
viên chăm sóc KH sau bán hàng, giải quyết các vấn đề liên quan đến chất
lượng SP chuyên nghi p, hi u qu . ệ ệ ả
Xây dựng các chương trình Marketing cụ thể nhằm phát tri n mể ạng
lưới phân ph i, áp dố ụng các biện pháp vềtài chính như thực hi n giá bán ệ
buôn, bán l , giá siêu th , khuy n m i, hẻ ị ế ạ ỗ trợ ậ v n chuyển, thưởng doanh thu,
ưu tiên vùng sâu vùng xa và các thịtrường mới để ở ộ m r ng thịtrường và các
hệ thống phân ph i. Cố ần nhanh chóng đưa ra giải pháp để xâm nh p th ậ ị trường mi n Nam, ti n hành xây d ng nhà máy s n xu t và kênh phân ph i tề ế ự ả ấ ố ại khu v c này vì tiự ềm năng khu vực này còn r t lấ ớn.
Đa dạng hóa các hoạt động xúc tiến đưa thông tin SP đến KH. Tăng
cường s d ng các công c truyử ụ ụ ền thông phù h p v i SP cợ ớ ủa công ty là bia. Tần suất xuất hiện qu ng cáo cả ủa Bia Thanh Hóa trên tivi cũng như các
phương tiện thông tin đại chúng còn quá ít. Các pano, hình nh l n c a SP ả ớ ủ
của công ty vẫn chưa gây ấn tượng m nh v i KH. Vì v y, Công ty c n có ạ ớ ậ ầ
những kếhoạch, chiến lược cụ thểđểtăng tần suất xuất hiện cả trên ti vi và
các phương tiện truyền thông khác. Với SP bia, để đưa thông tin và hình ảnh
công ty đến với khách hàng nhanh nhất và phổ biến nhất vẫn không thể bỏ
qua phương tiện truyền hình. Tuy nhiên, phòng thị trường cần đầu tư, xây
dựng chiến lược truyền thông đặc sắc hơn, ghi dấu ấn hơn với khách hàng.
Hiện nay, các “clip” quảng cáo của công ty bịđánh giá là chưa gây ấn tượng
sâu sắc đủđể khách hàng nhớđến SP của công ty. Ngoài ra, nên tăng cường
và đa dạng thêm các chương trình khuyến mại thường xuyên cho các khách
hàng thân thi t và khách hàng mế ới như tích điểm qua n p chai bia, tắ ổ chức trò
chơi trúng thưởng các ph n quà có giá tr , ô tô, logo b ng vàng,... ầ ị ằ
Thêm vào đó, công ty cần tổ chức thường xuyên các hoạt động tri ân
khách hàng, bên c nh l hạ ễ ội bia hàng năm, các sự kiệ ớn l n hay nhỏcũng góp
phần xây d ng hình nh công ty xu t hiự ả ấ ện thường xuyên hơn, thúc đẩy tiêu
thụ tốt hơn. Tuy nhiên, công ty cẩn đầu tư thêm ngân sách lớn hơn cho những
Ngoài những công cụ truyền thống như vậy, công ty có thểtăng cường
hoạt động xúc tiến qua Internet, điện tho i bạ ằng các công cụnhư tăng tương tác
cho trang web (www.biathanhhoa.com.vn), mạng xã h i (Facebook, Instargram, ộ
Zalo,…) tin nhắn điện thoại để nắm b t phắ ản hồi của KH nhanh chóng và kịp
thời. Hiện nay, tỉ ệ l người sử dụng Internet và mạng xã hội ở Việt Nam ngày
càng tăng, tỉ lệ các doanh nghiệp và cá nhân bán hàng, truyền thông trên các
công cụnày cũng luôn tăng. Công ty nên bắt đầu phát tri n các hoể ạt động quảng
bá sản phẩm, đưa và nhận thông tin khách hàng thường xuyên trên các công cụ
này. Công ty mới chỉ có một trang web (www.biathanhhoa.com.vn) đưa thông
tin một cách thụđộng, tuy thông tin khá đầy đủ về hoạt động của công ty nhưng
khách hàng không thể phản h i, nhồ ận xét về chất lượng cũng như các vấn đề
khác của công ty. Vì v y, viậ ệc lập trang Facebook riêng của công ty hay cho từng s n phả ẩm của công ty đều là việc khả thi và có hiệu quả nhanh chóng. Một kênh truyền thông mới mà rất nhiều các doanh nghiệp đã truyền đạt thông tin nhanh chóng, thu hút và hiệu quả với khách hàng đó là những đoạn quảng cáo ngắn trên Youtube. Hình thức quảng cáo này sẽ tiếp cận khách hàng nhanh và
hấp dẫn hơn những công cụ quảng cáo truyền thống.
Bất kì DN nào trong nền kinh tế thị trường hiện nay đều không th ể
không quan tâm đến hoạt động xây d ng và phát triự ển thương hiệu. Công ty
đã xây dựng được một vịtrí trong tâm trí KH và đang ngày càng trở nên vững
chắc. Tuy nhiên, hoạt động xây dựng thương hiệu c a công ty vủ ẫn chưa được quan tâm xứng đáng, nhiều cán bộ, công nhân viên đánh giá về hoạt động này của công ty chưa cao, sự nhận diện thương hiệu v i KH vớ ẫn còn chưa sâu
đậm. Để có thểtăng cường sự nhận thức của KH vềthương hiệu, Công ty nên
thực hiện những giải pháp sau:
Nâng cao nh n th c v vai trò c a hoậ ứ ề ủ ạt động xây d ng và phát triự ển
thương hiệu với toàn bộ cán bộ, công nhân viên trong công ty. Hiện nay,
thương hiệu của công ty đã có chỗđứng trên thị trường, được nhiều người
chưa hấp dẫn và gây ấn tượng v i khách hàng. ớ
Xây dựng thương hiệu d a trên chiự ến lược kinh doanh tổng th c a DN. ể ủ
Hoạt động xây dựng và phát triển thương hiệu cần bám sát chiến lược kinh
doanh, thịtrường m c tiêu cụ ủ công ty để xây dựng một hình tượng phù hợp với KH mục tiêu.
Xây d ng l i b ự ạ ộnhận diện thương hiệu phù h p v i thợ ớ ịtrường m c tiêu ụ
của Công ty để tái định vịthương hiệu với tiêu chí dễ nhớ, có ý nghĩa, dễ
thích nghi, gây ấn tượng sâu sắc hơn trong tâm trí KH. Có thể có những điểm nhấn v i nh ng SP ch lớ ữ ủ ực như bia tươi đóng KEG 2l hay bia Thanh Hoa.
Như đồng phục, bi n tên, cách trang trí các cể ửa hàng đại lý.
Chú trọng vào định vị thịtrường nh m làm rõ lí do t i sao KH l i chằ ạ ạ ọn SP của Bia Thanh Hoa chứ không ph i mả ột SP nào khác. Định vị thị trường là một SP truy n thề ống đã không còn phù hợp với sự phát triển của kinh tế xã
hội hiện đại cũng như xu hướng toàn c u hóa qu c tầ ố ế.
Tăng cường các hoạt động xúc tiến truyền thông. Công ty cần sử dụng
tối đa các công cụ truyền thông phù hợp để tiếp c n vậ ới người tiêu dùng. Tập
trung xây dựng “cộng đồng” KH trung thành, thường xuyên tổ chức các s ự
kiện tri ân KH trung thành, tạo cơ hội để KH có thể chia sẻ thông tin v i công ớ
Tiểukết chương 3
Trong chương 3, Luận văn tác giả đã phân tích mục tiêu và phương
hướng hoạt động cũng như nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Bia Thanh Hóa trong th i gian tờ ới (đến năm 2025). Trên cơ sở bài học kinh
nghiệm tại chương 1, những đánh giá về thực trạng nâng cao năng lực cạnh
tranh t i Công ty, mạ ục tiêu và phương hướng hoạt động c a Công ty, tác gi ủ ả
đã đề xuất 4 nhóm gi i pháp nhả ằm nâng cao năng lực c nh tranh cạ ủa Công ty
cổ phần Bia Thanh Hóa gồm:
Thứ nhất: Cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm - Nâng cao chất lượng s n ph m ả ẩ
- Nâng cao kh ả năng cạnh tranh về giá
Thứ hai:Nâng cao chất lượng các nguồn lực của Công ty:
- Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
- Đầu tư và phát triển công nghệ sản xuất
Thứ ba: Nâng cao nănglực tài chính
KẾT LUẬN
Trong những năm gần đây, ngành ia Việt Nam luôn được đánh giá là B
một ngành đầy tiềm năng. Kinh tế Việt Nam năm 2019 đạt được nhiều kết quả tích cực nên đã hỗ trợ tốt cho ngành bia tiếp tục tăng trưởng. Tuy nhiên, các doanh nghiệp bia vẫn đang rất khó khăn trong việc tìm ra chiến lược phát triển bền vững, tiếp cận các mô hình quản lý hiệu quả và ứng dụng công nghệ tiên tiến trong sản xuất sản phẩm. Hiện nay, có một số các doanh nghiệp lớn trong nước có cơ hội tiếp cận những phương pháp quản trị, kỹ thuật sản xuất tiên tiến của thế giới nên đã vươn lên cạnh tranh ngang hàng với các nhãn hàng quốc tế. Cùng với đó, cạnh tranh trên thị trường ngày càng trở nên gay gắt. Để tồn tại, duy trì và phát triển vấn đề tất yếu đặt ra cho các Công ty bia
Việt Nam là cần nâng cao năng lực cạnh tranh. Công ty Cổ phần Bia Thanh
Hóa không phải là ngoại lệ. Trong luận văn “Nâng cao năng lực cạnh tranh
của Công ty Cổ phần Bia Thanh Hóa”, đã giải quyết được các vấn đề sau:
- Thứ nhất, trình bày khái quát về lý thuyết cạnh tranh, năng lực cạnh
tranh, nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, các tiêu chí xác định và nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Đồng thời
nghiên cứu kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của một số Tổng Công
ty, qua đó rút ra bài học cho Công ty Cổ phần Bia Thanh Hóa.
- Thứ hai, giới thiệu về lịch sử hình thành và phát triển, đặc điểm của
Công ty Cổ phần Bia Thanh Hóa. Trình bày thực trạng nâng cao năng lực
cạnh tranh của Công ty, từ đó đánh giá thực trạng nâng cao năng lực cạnh
tranh của Công ty trong giai đoạn 2016 –2019 gồm cả những điểm mạnh, điểm yếu và nguyên nhân.
- Thứ ba, qua nội dung đánh giá thực trạng, luận văn đã khái quát về
mục tiêu, phương hướng phát triển của Công ty đến 2025 sau đó đưa ra những giải pháp có tính thực tiễn cao nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty và phát triển bền vững trong thời gian tới.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1.Bộ Công Thương (2014), Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
trong thương mại quốc tế.
2.Công ty cổ phần Bia Hà Nội - Thanh Hóa (2016 - 2019), Báo cáo tài chính
và các tài liệu liên quan, Thanh Hóa.
3.Nguyễn Văn Công, (2001), Lập, đọc, kiểm tra và phân tích Báo cáo tài
chính, NXB Tài chính, Hà Nội.
4.Nguyễn Duy Đồng (2017), “Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh
nghiệp xây dựng Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế thế giới”, Luận án tiến sỹ Kinh tế phát triển, Trường Đại học Giao thông Vận tải, Hà Nội.
5. Tạ Minh Hà (2019), “Nghiên cứu năng lực cạnh tranh của Tổng công ty
Bia –Rượu –Nước giải khát Hà Nội Habeco”, Luận án Tiến sĩ, Học viện Khoa học xã hội, Hà Nội.
6.Nguyễn Mạnh Hùng (2013), "Nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành
viễn thông Việt Nam", Luận án Tiến sĩ kinh tế, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.
7.Phạm Thúy Hồng (2004), Chiến lược cạnh tranh cho các doanh nghiệp
vừa và nhỏ ở Việt Nam hiện nay, Nxb Chính trị Quốc gia, Hà Nội.
8. Phạm Thu Hương (2017), “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp vừa và
nhỏ, nghiên cứu trên địa bàn Thành phố Hà Nội”, Luận án tiến sỹ,
Trường Đại học Mỏ địa chất, Hà Nội.
9.Vũ Trọng Lâm (2006), Nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp
trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế,Nxb Chính trị Quốc Gia, Hà Nội.
10.Nguyễn Hữu Lam (chủ biên), Đinh Thái Hoàng, Phạm Xuân Lan (2007),
Quản trị chiến lược phát triển vị thế cạnh tranh, Nxb Thống Kê, Hà Nội.
11.Michael E. Porter, người dịch Dương Ngọc Dũng (2008), Chiến lược
12.Michael E. Porter, người dịch Nguyễn Phú Hoàng (2009), Lợi thế cạnh
tranh,Nxb Trẻ và DT Books, Hà Nội.
13. Michael E. Porter, người dịch Ngọc Toàn, Ngọc Hà, Quế Nga, Thanh Hải
(2008), Lợi thế cạnh tranh quốc gia, Nxb Trẻ và DT Books, Hà Nội.
14.Michael Treacy & Fred Wiersema, (dịch giả: Lê Thị Hồng Nhung)
(2018), Phương thức dẫn đầu thị trường, NXB Trẻ.
15.Philip Kotler (Dịch: Phan Thăng, Vũ Thị Phượng, Giang Văn Chiến)
(2007), Marketing căn bản, NXB Lao động xã hội, Hà Nội.
16.Phan Trọng Phức (2007), Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh
nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam, Nxb Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội.
17.Quốc hội (2004), Luật cạnh tranh, Nxb Chính trị Quốc gia, Hà Nội.
18.Quốc hội (2014), Luật doanh nghiệp, Nxb Chính trị Quốc gia, Hà Nội.
19.Nguyễn Hữu Th ng (2006), "ắ Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghi p Vi t Nam trong xu th h i nh p kinh tệ ệ ế ộ ậ ế quố ếc t hiện nay",
Đề tài c p b ấ ộ
20.Nguyễn Hữu Thắng (2008), Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh