II. TIẾN TRÌNH BỐ TRÍ NHÂN SỰ
a. Đào tạo lúc mới bắt đầu nhận việc (hướng dẫn hay giới thiệu).
Mục tiêu đào tạo giai đoạn này là để nhân viên làm quen với môi trường mới mẻ
và tạo tâm trạng thoải mái, yên tâm trong những ngày đầu tiên làm việc. Bởi vì ấn tượng ngày làm việc đầu tiên thường có ảnh hưởng mạnh đến quan hệ giữa nhân
viên và xí nghiệp.
Các vấn đề cần hướng dẫn là :
— Lịch sử hình thành, phát triển và truyền thống của doanh nghiệp.
— Mục tiêu hoạt động, sản phẩm và dịch vụ do doanh nghiệp sản xuất.
Chương VI: Bố trí nhân sự và quản trị nguồn nhân lực trang 97
— Vai trò của chức danh mà nhân viên mới đảm nhận.
— Các chính sách, qui định về lề lối, giờ làm việc...
— Những quyền lợi mà nhân viên được hưởng.
— Giới thiệu các nhân viên và đơn vị trong xí nghiệp cũng rất cần thiết đối
với nhân viên mới.
b. Đào tạo trong lúc làm việc.
Hai phương pháp đào tạo trong lúc làm việc, mà nhiều nơi áp dụng là :
b1. Phương pháp vừa học vừa làm (on-the-job training)
Phương pháp này áp dụng, khi nội dung đào tạo chủ yếu về nghiệp vụ kỹ thuật. Phương pháp vừa học vừa làm hiện đang phổ cập thông dụng, bao gồm các phương cách sau :
‰ Hoán chuyển công tác (job rotation) giữa các khâu, hay giữa các công
việc khác nhau, tạo tính đa dạng của tay nghề. (Luân chuyển qua nhiều
chức danh công việc khác nhau ).
‰ Sinh hoạt kiểu nội trú sinh (internship) : ăn ở và làm việc tại cơ quan,
vừa tập làm việc thực tế kết hợp với lên lớp (classroom instruction).
‰ Tập việc (apprenticeship) với một cộng sự giỏi hơn để quen việc, hoặc
b.2. Phương pháp tạm ngưng công việc để học (off-the-job training)
Phương pháp này được thực hiện bên ngoài nơi làm việc, dưới các hình thức :
‰ Gửi theo học ở các trường lớp (vestbule training).
‰ Đào tạo ngoài hành lang (vestbule training)
Ý nghĩa “ hành lang “ là chưa vào cuộc, không phải làm việc thực sự, tránh áp
lực và tác động của hiện trường thực tế như kiểu vừa làm vừa học, lo lắng
sai phạm công việc làm phân tâm người tập sự. Cách đào tạo ngoài hành lang chủ yếu thiết kế một hiện trường giống như thật, trang thiết bị và tiện nghi đầy đủ nhưng không sản xuất thực sự hoặc làm việc thực sự.
Chương VI: Bố trí nhân sự và quản trị nguồn nhân lực trang 98
‰ Kỹ thuật đóng vai hoặc thủ vai (role playing), nhằm giúp học viên tự đặt mình trong tình huống với nhiều vai trò khác nhau, tập giải quyết công
việc có hiệu quả. Đây là kỹ thuật đào tạo tác phong làm việc, gồm nhiều
kiểu khác nhau như :
Trò chơi kinh doanh (business games) : một cách thao tác tập việc, dưới hình thức tham gia tạo kịch bản cho tình huống làm việc.
Các tình huống chuyên đề (problem-centered cases).
Thủ vai “ nhập cuộc “ (in-basket simulation), v.v...
‰ Huấn luyện cảm tính : là hình thức các nhân viên cần đào tạo, được
tập trung trong một phòng riêng, cách xa nơi làm việc, để thẳng thắn trao đổi với nhau về những gì người này nghĩ về người khác, nhằm mục đích
hiểu nhau hơn, hiểu công việc hơn
c. Đào tạo cho công việc tương lai.
Đây là hình thức đào tạo để chuẩn bị đội ngũ các nhà quản trị kế cận, gọi là phát triển quản trị (Management Development), hay phát triển chỉ huy cao cấp
(Executive Development).
Nội dung của chương trình đào tạo thường nhằm mục tiêu cung cấp những kiến
thức và kỹ năng cần thiết để các nhà quản trị đương chức làm tốt công việc hiện
tại và chuẩn bị cho họ làm tốt công việc tương lai, khi họ thăng chức.
Với mục tiêu này, nên người ta chú trọng đào tạo các nhà quản trị thiên nhiều về
kỹ năng tư duy phân tích và kỹ năng nhân sự, hơn là kỹ năng chuyên môn nghiệp
vụ và kỹ thuật.
6. ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC HOẶC THÀNH QUẢ (performance appraisal)
Học viên hoặc nhân sự sau khi theo học và hoàn tất các chương trình đào tạo hoặc
phát triển nhân sự do công ty tổ chức, sẽ được đánh giá trên công việc (on-the-job program) hoặc trên thành quả học tập (đối với off-the-job program).
Việc đánh giá có thể thực hiện không chính thức qua xem xét theo dõi các công việc hàng ngày, hoặc chính thức tổ chức đánh giá có hệ thống (systematic
appraisal) từng bán niên hoặc toàn niên nhằm mục đích :
Chương VI: Bố trí nhân sự và quản trị nguồn nhân lực trang 99
a) giúp học viên hoặc nhân sự biết rõ mức đáp ứng của họ trên công việc, thành quả,
b) khen thưởng họ,
c) bồi dưỡng thêm cho họ nếu cần, và sau cùng
d) đề bạt họ (điều này quan trọng nhất).
Việc đánh giá cần lưu ý phân biệt khả năng đáp ứng của học viên khác với tiềm năng của họ mà tổ chức phải biết vận dụng khai thác. Nói cách khác : phân biệt
giữa cái họ đang có và cái họ đáng có. Điều này hết sức quan trọng không chỉ ở khâu đánh giá nhân sự mà xuyên suốt toàn bộ quá trình bố trí nhân sự trong bất kỳ
hệ thống tổ chức nào.