QUẢN TRỊ)
1. KHÁI NIỆM :
Ủy quyền (delegation) là giao phó quyền hạn (authority) và trách nhiệm cho người khác để họ thay quyền thực hiện một nhiệm vụ riêng biệt.
Trong hệ thống tổ chức, việc ủy quyền thường là ủy quyền cho thuộc cấp theo
nguyên tắc hệ cấp trực tiếp, nghĩa là cấp trên ủy quyền cho cấp dưới trực tiếp mà
không được ủy quyền vượt qua cấp này (xem sơ đồ ủy quyền thuộc cấp)
Sơ đồ ủy quyền thuộc cấp Ghi chú :
Mũi tên thẳng : Được phép ủy quyền
Mũi tên vòng cung : Không được phép ủy quyền
Chương V: Chức năng tổ chức Trang 59
Thực chất của việc phân cấp quản trị chính là sự phân chia hay ủy thác bớt quyền
hành của nhà quản trị cấp trên cho các nhà quản trị cấp dưới.
Ví dụ như giám đốc xí nghiệp giao bớt quyền hành của mình cho các quản đốc phân xưởng phân cấp quản trị hay còn gọi là phân quyền hay phi tập trung hóa
trong quản trị.
Mục đích của phân cấp chủ yếu là để tạo điều kiện cho xí nghiệp đáp ứng kịp thời,
nhanh chóng và phù hợp với những yêu cầu của tình hình thực tế, đồng thời huy động được sức lực, trí tuệ và sự chủ động sáng tạo của cấp dưới.
2. GIAO PHÓ QUYỀN HÀNH :
Quá trình giao phó quyền hạn thường bao gồm các công việc sau : 1. Xác định các kết quả mong muốn
2. Giao nhiệm vụ
3. Giao phó quyền hạn để hoàn thành các nhiệm vụ đó 4. Xác định trách nhiệm của người được phân quyền.
Trên thực tế các công việc trên có liên quan chặt chẽ trong quá trình giao phó quyền hành. Nếu giao nhiệm vụ mà không giao quyền thực hiện, thì nhiệm vụ đó
không thể hoàn thành.
Nếu giao quyền nhưng không xác định rõ kết quả cuối cùng là gì thì quyền hạn giao đó sẽ bị lợi dụng làm việc khác.
Việc giao phó quyền hạn có thể bằng văn bản hay bằng miệng dưới dạng qui định
cụ thể hay chung chung. Nhưng khi giao cho quyền hạn cần phân biệt hai loại ủy
quyền : ủy quyền chính thức (thực hiện bằng văn bản) và ủy quyền mặc nhiên (quyền theo cấp bậc để giải quyết các tình huống có liên quan đến chức năng
nhiệm vụ) và việc giao phó quyền hạn phải rõ ràng.
Việc ủy quyền bằng văn bản cụ thể rất có ích đối với những nhà quản trị được ủy
quyền lẫn người ủy quyền. Người ủy quyền sẽ dễ dàng nhận ra những mâu thuẫn
và chồng chéo với các cương vị khác và cũng sẽ thuận lợi hơn trong việc chỉ ra
những công việc mà một cấp dưới có thể và phải chịu trách nhiệm.
Ngoài ra, việc giao quyền có thể bị thu hồi trong những điều kiện cần thiết. Việc tổ
chức lại thường liên quan với việc thu hồi hoặc giao lại quyền hạn cho một số
ngưới nhất định.
Chương V: Chức năng tổ chức Trang 60
3. NHỮNG NGUYÊN TẮC GIAO QUYỀN
Để việc giao quyền hạn được thực hiện có hiệu quả cao đòi hỏi phải thực hiện các
nguyên tắc giao quyền sau đây :
‰ Giao quyền theo kết quả mong muốn
Việc giao quyền là nhằm trang bị cho người thực hiện một công cụ có khả năng
thực hiện tốt các mục tiêu. Cho nên quyền lực đuợc giao cho từng người quản lý
phải tương xứng với mục tiêu cần đạt được và nhằm tạo cho họ có quyền chủ động
trong quy trình thực hiện.
‰ Giao quyền theo chức năng :
Mỗi bộ phận trong tổ chức đều có những chức năng nhất định cần phải hoàn
thành. Do đó giao quyền theo chức năng là cần thiết.
Việc coi nhẹ nguyên tắc này dễ dẫn đến nguy cơ về sự lẫn lộn không biết ai sẽ
phải làm việc gì. Nguyên tắc này bao gồm cả việc giao quyền và phân chia bộ
phận - mặc dù đơn giản về mặt nhận thức nhưng thường rất phức tạp khi vận dụng.
‰ Nguyên tắc bậc thang :
Nguyên tắc bậc thang nói về chuỗi các quan hệ quyền hạn trực tiếp từ cấp trên xuống cấp dưới xuyên suốt toàn bộ tổ chức.
Việc nhận thức đầy đủ nguyên tắc bậc thang là rất cần thiết cho việc định chức năng tổ chức một cách đúng đắn, bởi vì cấp dưới phải biết được ai giao quyền cho
họ và những vấn đề vượt quá phạm vi quyền hạn của họ phải được trình cho ai.
‰ Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc :
Những nguyên tắc xác định quyền hạn theo chức năng và bậc thang làm nảy sinh
nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc. Mỗi cấp tổ chức nhất định có quyền hạn ra
quyết định trong phạm vi quyền lực mà tổ chức phân quyền. Do đó có thể suy ra
rằng các quyết định trong phạm vi quyền hạn của từng người phải được chính họ đưa ra chứ không được đẩy lên cấp trên theo cơ cấu tổ chức. Nói cách khác, những nhà quản trị ở mỗi cấp phải ra bất kỳ quyết định nào mà họ có thể phải làm dựa trên quyền hạn được giao và chỉ những vấn đề họ không thể quyết định được
do sự hạn chế về quyền lực mới được đưa lên cấp trên. Nhà quản trị cấp cao phải
bảo đảm việc giao
Chương V: Chức năng tổ chức Trang 61
quyền hạn là rõ ràng đối với cấp dưới và cương quyết chống lại sự ham muốn ra
các quyết định thay cho cấp dưới.
‰ Nguyên tắc thống nhất trong mệnh lệnh !
‰ Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm.
Do trách nhiệm là một nghĩa vụ phải mang, không thể giao phó được, cho nên không có cấp trên nào có thể trốn tránh trách nhiệm về hành động của các cấp dưới bằng cách ủy quyền. Mặt khác, trách nhiệm của các cấp dưới đối với cấp trên của mình về việc thực hiện nhiệm vụ được giao là tuyệt đối, khi họ đã chấp nhận
sự phân công và nhận quyền để thực thi nó.
‰ Nguyên tắc về sự tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm.
Nguyên tắc này đòi hỏi phải đảm bảo sự tương xứng giữa nhiệm vụ quyền hạn và trách nhiệm.
Sơ đồ : Mối quan hệ tương xứng giữa nhiệm vụ quyền hạn và trách nhiệm.
4. NGHỆ THUẬT GIAO QUYỀN :
Giao phó quyền hạn không chỉ là một vấn đề khoa học mà còn là một nghệ thuật. Nó đòi hỏi phải thích hợp với từng tình huống, điều kiện và phải tế nhị để việc
chuyển giao quyền lực có kết quả.
Ngoài cơ cấu tổ chức và các mục tiêu nhiệm vụ được giao, một yếu tố quan trọng đến nghệ thuật giao quyền là thái độ cá nhân của nhà quản trị, như :
‰ Sự sẵn sàng tạo cơ hội cho người khác :
Thuộc tính cá nhân này của các nhà quản trị rất cần cho sự giao quyền vì nó có khả năng khuyến khích những ý tưởng của người khác, sẵn lòng giúp họ và khen ngợi tài năng của họ. Nếu thiếu những thái độ, đức tính đó sẽ làm hạn chế rất
nhiều đến quá trình giao quyền hạn cho cấp dưới.
Trách nhiệm
Quyền hạn
Nhiệm vụ
‰ Sự sẵn sàng chia sẻ :
Một nhà quản trị muốn ủy quyền một cách có kết quả trước hết phải sẵn lòng giao quyền ra quyết định cho cấp dưới. Một sai lầm to lớn của một số nhà quản trị khi
leo lên các cấp bậc cao hơn là ở chỗ họ vẫn muốn tiếp tục ra các quyết định cho các cương vị mà họ đã rời bỏ. Nếu sai lầm này không được khắc phục sẽ làm cho việc ủy quyền khó đạt kết quả.
‰ Sự sẵn sàng cho phép người khác mắc sai lầm:
Bất kỳ ai cũng có thể mắc phải sai lầm. Một cấp dưới được phép ủy quyền làm một việc gì đó và họ cũng có thể mắc những sai làm nhất định. Điều đó đòi hỏi
cấp trên phải tính đến và biết chấp nhận.
‰ Sẵn sàng tin cậy cấp dưới
Việc giao phó quyền lực đòi hỏi một thái độ tin cậy của cả hai bên.
‰ Sự sẵn sàng lập ra và sử dụng sự kiểm tra rộng rãi :
Cấp trên sẽ không giao quyền hạn cho cấp dưới, nếu họ không có khả năng kiểm
tra xem quyền lực đó được sử dụng như thế nào ? Cho nên việc thiết lập các hoạt động kiểm tra là một trong những nghệ thuật của các nhà quản trị.
Ngoài ra, khi ủy quyền cần lưu ý thêm 1 số điểm sau đây :
— Xác định các nhiệm vụ cần giao và giao phó quyền hạn theo kết quả cần đạt được.
— Lựa chọn người theo công việc cần làm. Đó chính là yêu cầu của hệ
thống giao phó quyền lực.
— Duy trì các đường dây thông tin mở giữa cấp trên và cấp dưới, nhằm
cung cấp cho cấp dưới những thông tin cần thiết cho việc ra quyết định và cho việc thực thi đúng quyền hạn được giao.
— Thiết lập được sự kiểm tra đúng đắn nhằm bảo đảm quyền hạn được sử
dụng đúng và tôn trọng tính chủ động sáng tạo của cấp dưới.
— Khen thưởng thỏa đáng ngưới được ủy quyền khi họ toan tất công việc trong đó đặc biệt cần quan tâm đền hình thức đề bạt, khẳng định quyền lực
của họ.
5. ƯU VÀ NHƯỢC ĐIỂM CỦA SỰ PHÂN CẤP QUẢN TRỊ :
a/ Ưu điểm :
Chương V: Chức năng tổ chức Trang 63
— Sự phân cấp giải phóng bớt khối lượng công việc cho nhà quản trị cấp cao, đặc biệt là các công việc sự vụ hành chính, để nhà quản trị cấp trên có thể tập
trung vào những công việc quan trọng có tính phương hướng, chiến lược của tổ
chức.
— Tăng cường quyền chủ động cho cơ sở, để các nhà quản trị cấp dưới giải
quyết kịp thời, nhanh chóng, sáng tạo và phù hợp với những vấn đề phát sinh
trong thực tiễn tại cơ sở.
— Tạo điều kiện để đào tạo và phát triển các nhà quản trị cấp dưới chuẩn bị
thay thế các nhà quản trị cấp trên khi cần thiết.
b/ Khuyết điểm :
— Sự phân cấp cũng có những hậu quả không tốt như làm mất đi tính thống nhất,
tập trung của toàn tổ chức, tạo ra sự phân tán tản mạn; đôi khi các bộ phận
chạy theo lợi ích cục bộ ảnh hưởng đến lợi ích chung của toàn tổ chức.
— Trong trường hợp trình độ, năng lực của các nhà quản trị cấp dưới có giới hạn,
thì kết quả hoạt động của các đơn vị được phân cấp có thể sẽ không khả quan,
thậm chí hỏng việc.
Từ những mặt hạn chế này của sự phân cấp, trong quản trị người ta phải nghiên cứu tới mức độ phân cấp như thế nào cho hợp lý, để phát huy được những ưu điểm
và khắc phục được những khuyết điểm trên.
6. MỨC ĐỘ PHÂN CẤP QUẢN TRỊ :
Khi nói đến quyền lực thường đề cập đến hai xu hướng : đó là phân quyền và tập
trung quyền lực.
Phân quyền là xu hướng phân tán các quyền ra quyết định trong một tổ chức. Nó là cơ sở của việc giao phó quyền hạn. Ngược lại, trong trường hợp quyền lực không được giao phó thì được gọi là sự tập trung quyền lực. Trên thực tế trong
một tổ chức đều có sự phân quyền nhất định. Nhưng, cũng không thể có sự phân
quyền tuyệt đối, vì vậy các nhà quản trị cần xác định mức độ phân quyền tối ưu
cho tổ chức mình.
Để có thể quyết định được mức độ phân cấp hợp lý cho các bộ phận, đơn vị trong
tổ chức, thì trước hết phải xem xét các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ phân cấp :
Chương V: Chức năng tổ chức Trang 64
a. Kích thước, qui mô của tổ chức
Nếu kích thước và qui mô của tổ chức càng lớn thì mức độ phân quyền trong tổ
chức càng tăng, tức là càng phải làm nhiều quyết định ở những cấp khác nhau.
Tuy nhiên, những nhà quản trị cao cấp chỉ có số thời gian nhất định và thông tin chi tiết bị hạn chế nên họ càng phải phân quyền quyết định cho cấp dưới.
Khi qui mô tổ chức vượt quá mức nào đó, thì có thể sẽ làm giảm sút chất lượng và tốc độ ra quyết định, trong điều kiện đó nên nên thực hiện phân quyền cho các cấp
trong tổ chức. Điều đó sẽ làm cho các quyết định được đưa ra một cách nhanh chóng hơn và giúp cho các nhà quản trị giảm bớt thời gian để phối hợp các quyết định của mình với những người khác và nâng cao chất lượng các quyết định.
b. Giá trị của quyết định và sự quan trọng của công việc.
Yếu tố này càng xuống cấp dười càng giảm. Một nhiệm vụ hay quyết định càng quan trọng, thì nó càng ít được phân quyền cho cấp dưới thực hiện.
Thông thường người ta chỉ phân cấp những công việc có tính chất sự vụ hành chánh, ít quan trọng và cần phải quyết định nhanh chóng, kịp thời.
c. Năng lực, trình độ và phẩm chất của các nhà quản trị cấp dưới.
Trước khi tiến hành phân cấp phải xem xét các nhà quản trị cấp dưới có đủ năng
lực đảm nhận công việc sẽ được phân cấp hay không. Mức độ phân quyền có thể được tăng lên khi có những nhà quản trị cấp dưới tài giỏi, đủ tin cậy để ủy quyền
cho họ.
d. Sự phân bố các bộ phận, đơn vị của tổ chức về mặt không gian.
Thông thường, mức độ phân cấp sẽ tăng lên (nhiều hơn) đối với các bộ phận ở rải rác, cách xa trung tâm điều hành, khó tiếp cận liên lạc thường xuyên được với
trung tâm. Mỗi đơn vị lại sản xuất kinh doanh riêng biệt theo yêu cầu của địa bàn.
e. Tính ổn định của tổ chức
Thường chỉ tiến hành việc phân cấp đối với các bộ phận, đơn vị đang ở trong tình trạng ổn định, phát triển tốt. Và không thực hiện việc phân cấp đối với các đơn vị
mới thành lập hoặc đang ở trong tình trạng biến động xấu, không ổn định.
Chương V: Chức năng tổ chức Trang 65
Từ việc xem xét các yếu tố này, nhà quản trị sẽ phân tích và quyết định mức độ
phân cấp hợp lý cho từng bộ phận, đơn vị trong tổ chức.
Do các yếu tố này là không đồng đều ở tất cả các đơn vị, nên mức độ phân cấp ở
từng đơn vị không giống nhau. Có những đơn vị được phân cấp nhiều, có những đơn vị được phân cấp ít, thậm chí có đơn vị không tiến hành phân cấp.
Chương V: Chức năng tổ chức Trang 66