Các mô hình có giá trị F lần lượt là 190,93; 354,90; 52,71; 35,29 và mức thống kê sig =0,000<0.05 của nó cho thấy các mô hình hồi quy được xây dựng là phù hợp với bộ dữ liệu thu thập được.
3.4. Ket luận về mô hình
Qua 4 mô hình hồi quy tuyến tính được nhóm phân tích và đưa ra kết luận, các mô hình cho thấy mạng lưới chi nhánh NHTM Việt Nam tác động lớn đến hoạt động 41
huy động vốn và cho vay, ít có ý nghĩa đối với hoạt động cung ứng dịch vụ và tạo lợi nhuận. Ket luận này hoàn toàn phù hợp với các nghiên cứu đi trước đã được nhóm đề cập ở những phần trên.
3.5. Kiểm chứng nghiên cứu định lượng bằng số liệu nghiên cứu thực tế
Bằng các số liệu nghiên cứu thực tế và biểu đồ, nhóm thực hiện để kiểm chứng nghiên cứu định lượng, kiểm chứng kết quả mô hình ở trên, từ đó tăng độ tin cậy cho nghiên cứu.
Nhóm nghiên cứu dùng hệ số trung bình để kiểm tra lượng huy động vốn trung bình, lượng cho vay trung bình, lượng cung ứng dịch vụ trung bình và lượng tạo lợi nhuận trung bình trên một chi nhánh của 22 NHTM phân theo qui mô mạng lượng chi nhánh.
Dưới đây, là những nghiên cứu thực tế nhóm dùng để kiểm chứng nghiên cứu định lượng đã thực hiện ở trên:
Bảng 7: Lượng huy động vốn trung bình trên một chi nhánh, PGD của 3 nhóm NHTM đã phân theo qui mô, mạng lưới chi nhánh giai đoạn 2012-2018
NHTM có mạng lưới lớn NHTM có mạng lưới vừa NHTM có mạng lưới nhỏ 201 2 324319,7852 422807,713 249509,1234 201 3 374271,9238 495893,759 379465,7803 201 4 452207,7507 565432,5914 474395,5614 201 5 518587,1257 611276,4046 511158,7068 201 6 604781,5273 662277,1781 540949,0874 201 7 691418,0359 722966,7034 594471,4514 201 8 560056,2894 738360,2571 532548,3026
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Nă m
Lượng cho vay trung bình của một CN,PGD theo nhóm NHTM (Triệu VND)
NHTM có mạng lưới lớn NHTM có mạng lưới vừa NHTM có mạng lưới nhỏ
201 2 311884,6973 282413,2517 216521,8738 201 3 344130,5022 309331,4926 250390,2075 201 4 386359,5098 355558,0546 288714,8812 201 5 446258,5805 425799,648 327706,441 201 6 512687,622 511573,5169 397197,7855 201 7 604653,1795 598619,6874 473719,6045 201 8 660043,445 614804,1702 534983,4881 42
Biểu đồ 12: Lượng huy động vốn trung bình trên một chi nhánh, PGD của 3 nhóm NHTM đã phân theo qui mô, mạng lưới chi nhánh giai đoạn 2012-2018
Biểu đồ lượng HDV trung bình của một chi
nhánh, PGD giai đoạn t năm ừ 2012-2018
■ Ngân hàng có mạng lưới CN lớn ■ Ngân hàng có mạng lưới CN vừa ■ Ngân hàng có mạng lưới CN nhỏ
800000 700000 600000 500000 400000 300000 200000 100000 0
Từ biểu đồ trên, nhìn chung lượng huy động trung bình của một chi nhánh, PGD tăng qua các năm. Tuy nhiên giai đoạn 2017-2018, lượng huy động vốn của ngân hàng có sự biến động đột ngột khi lượng huy động vốn của các ngân hàng có mạng lưới chi nhánh và PGD lớn và nhỏ đều sụt giảm. Từ đây ta thấy được sự tăng chi nhánh ảnh hưởng tích cực nhất đến các ngân hàng có qui mô, mạng lưới chi nhánh và PGD ở mức trung bình (từ 200 đến 500 chi nhánh và phòng giao dịch).
Bảng 8: Lượng cho vay trung bình trên một chi nhánh, PGD của 3 nhóm NHTM đã phân theo qui mô, mạng lưới chi nhánh giai đoạn 2012-2018
Nă m
Lượng doanh thu thuần từ dịch vụ trung bình của một CN,PGD theo nhóm NHTM (Triệu VND)
NHTM có mạng lưới lớn NHTM có mạng lưới vừa NHTM có mạng lưới nhỏ
201 2 1342,991892 1261,299804 680,0998613 201 3 1700,327425 1329,264133 442,3301887 201 4 1527,257012 1754,255394 497,0300261 201 5 1678,374532 1855,079579 461,1590062 201 6 1823,876634 2388,185334 760,1853147 201 7 2248,740842 4201,261514 1292,116201 201 8 7537,462614 4389,099929 2617,455531
Biểu đồ 13: Lượng cho vay trung bình trên một chi nhánh, PGD của 3 nhóm NHTM đã phân theo qui mô, mạng lưới chi nhánh giai đoạn 2012-2018
Biểu đồ lượng cho vay trung bình của
một chi nhánh, PGD giai đoạn t nămừ
2012-2018
■Ngân hàng có mạng lưới CN lớn ■ Ngân hàng có mạng lưới CN vừa
■Ngân hàngcó mạng lưới CN nhỏ
Ở biểu đồ về lượng cho vay trung bình của một chi nhánh, phòng giao dịch giai đoạn 2012-2018, ta nhận thấy một sự tăng trưởng đều đặn của cả ba phân khúc ngân hàng coa mạng lưới chi nhánh và PGD lớn, vừa và nhỏ. Điều này cũng phù hợp với kết quả ở mô hình nghiên cứu định lượng khi chi nhánh ảnh hưởng tới hơn 70% kết quả cho vay của ngân hàng. Trên thực tế ta cũng thấy hệ thống chi nhánh rộng sẽ giúp ngân hàng tiếp cận được nhiều khách hàng hơn, từ đó lượng cho vay cũng sẽ nhiều hơn.
44
Bảng 9: Lượng cung ứng dịch vụ trung bình trên một chi nhánh, PGD của 3 nhóm NHTM đã phân theo qui mô, mạng lưới chi nhánh giai đoạn 2012-2018
Nă m
Lượng lợi nhuận sau thuế trung bình của một CN,PGD theo nhóm NHTM(Triệu VND)
NHTM có mạng lưới lớn NHTM có mạng lưới vừa NHTM có mạng lưới nhỏ
201 2 3151,59106 4138,935721 1903,660194 201 3 3696,894662 3217,697868 1597,72372 201 4 3842,81301 3155,195949 2530,951697 201 5 3828,908427 3704,339368 2371,336646 201 6 4311,204198 5615,50967 2844,738928 201 7 5196,76253 8987,797424 4900,580335 201 8 6342,205487 11976,66172 9238,220174
Biểu đồ 14: Lượng cung ứng dịch vụ trung bình trên một chi nhánh, PGD của 3 nhóm NHTM đã phân theo qui mô, mạng lưới chi nhánh giai đoạn 2012-2018
Biểu đồ lượng doanh thu thu n tầ ừ
dịch vụ trung bình của một chi nhánh, PGD giai đoạn 2012-2018 ■ Ngân hàng có mạng lưới CN lớn ■ Ngân hàng có mạng lưới CN vừa
■ Ngân hàng có mạng lưới CN nhỏ
chi nhánh, PGD nhỏ. Điều này cũng phù hợp với mô hình nghiên cứu định lượng khi mạng lưới chi nhánh chỉ tác động hơn 20% tới doanh thu từ cung ứng dịch vụ của ngân hàng. Tuy nhiên ta vẫn thấy một sự tăng lên theo từng năm của nhóm ngân hàng có hệ thống chi nhánh và phòng giao dịch trung bình. Điều này cho thấy mức độ ảnh hưởng của hệ thống chi nhánh đến các ngân hàng có hệ thống chi nhánh trung bình là lớn nhất.
Bảng 10: Lượng lợi nhuận sau thuế trung bình trên một chi nhánh, PGD của 3 nhóm NHTM đã phân theo qui mô, mạng lưới chi nhánh giai đoạn 2012-2018
Biểu đồ 15: Lượng lợi nhuận sau thuế trung bình trên một chi nhánh, PGD của 3 nhóm NHTM đã phân theo qui mô, mạng lưới chi nhánh giai đoạn 2012-2018
Biểu đồ lượng lợi nhuận sau thuế
trung bình của một chi nhánh, PGD
giai đoạn t năm ừ 2012-2018
■Ngân hàng có mạng lưới CN lớn ■ Ngân hàng có mạng lưới CN vừa
■Ngân hàng có mạng lưới CN nhỏ
Trong giai đoạn 2012 đến 2018, số lượng chi nhánh của các ngân hàng đều tăng, tuy nhiên theo nghiên cứu định lượng, việc tăng lên của hệ thống chi nhánh ngân hàng không mấy ảnh hưởng đến doanh thu từ việc tạo lợi nhuận của ngân hàng. Điều này một lần nữa được kiểm chứng thông qua việc xử lý số liệu thực tế và thể hiện trực quan thông qua biểu đồ này, giai đoạn 2012-2018, việc tạo lợi nhuận của cả ba nhóm ngân hàng phân theo qui mô, mạng lưới chi nhánh đều tăng không theo quy luật tăng lên của số lượng chi nhánh. Do đó, có thể kết luận việc tạo lợi nhuận của ngân hàng phụ thuộc nhiều vào các biến số ngoại lai, ít phụ thuộc vào mạng lưới chi nhánh ngân hàng.
CHƯƠNG 4
MỘT SỐ ĐỀ XUẤT, KHUYẾN NGHỊ CHO NHTM TẠI VIỆT NAM
Từ các nghiên cứu tiêu biểu về đề tài trên thế giới, nghiên cứu trong nước cũng như nghiên cứu thực nghiệm nhóm đã thực hiện ở trên cho thấy một vai trò quan trọng, không thể thay thế của chi nhánh ngân hàng truyền thống đối với hoạt động kinh doanh của ngân hàng ở Việt Nam. Tuy vậy không thể phủ nhận rằng hiện nay với sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ số thì vẫn còn tồn tại một lượng không nhỏ chi nhánh ngân hàng truyền thống ở Việt Nam chưa đáp ứng được nhu cầu khách hàng, chưa thực sự là hài lòng và chiếm được lòng tin từ các đối tượng khách hàng. Vậy câu hỏi đặt ra là các NHTM cần làm gì để cải thiện, nâng cao chất lượng chi nhánh truyền thống, phát triển, mở rộng thị trường hoạt động để đạt được hiệu quả trong kinh doanh và quan trọng là làm sao để cải thiện trải nghiệm của khách hàng tại những chi nhánh ngân hàng trong thời đại công nghệ 4.0 này?
Thứ nhất, mỗi NHTM cần xác định được tầm ảnh hưởng của qui mô, mạng lưới chi nhánh đến kết quả kinh doanh của NH trong những năm vừa qua để có thể có cái nhìn chân thực và phương hướng cụ thể trong việc xây dựng và phát triển mạng lưới chi nhánh tối ưu và thích hợp với đặc điểm kinh doanh của NHTM trên cơ sở phát huy được sự hiệu quả từ những chi nhánh và PGD truyền thống, vừa có thể xen kẽ những chi nhánh truyền thống với chi nhánh điện tử. Với đặc điểm, thị hiếu của dân cư ở Việt Nam hiện nay thì chi nhánh truyền thống của ngân hàng vẫn luôn là một kênh phân phối chính và là biểu tượng bền vững của mỗi ngân hàng đối với khách hàng. Vậy nên, việc cắt giảm ngay các chi nhánh truyền thống và thay vào đó là các chi nhánh được tử thì không thể thực hiện được luôn mà cần phải có thời gian và cần lộ trình cụ thể. Do đó, các NHTM nên đan xen những chi nhánh truyền thống và chi nhánh điện tử ở mạng lưới hoạt động của mình. Đối với những ngân hàng có mạng lưới chi nhánh và PGD nhỏ và vừa cần cải thiện chất lượng và đầu tư hợp lý cho chi nhánh, PGD và có thể mở thêm nhiều chi nhánh hơn trên khắp mọi miền đất nước nhằm mở rộng thị trường kinh doanh và phủ sóng hình ảnh của ngân hàng nhiều hơn. Đối với những ngân hàng có mạng lưới chi nhánh lớn vẫn luôn phải quan tâm đến chất lượng và đầu tư phù hợp cho chi nhánh và PGD và xa hơn là có thể mở thêm các chi nhánh, PGD
trên các thị trường nước ngoài. Các NHTM nên mở thêm các chi nhánh điện tử có nhiều dịch vụ ở những địa điểm như: các khu du lịch, địa điểm thu hút đông đảo khách du lịch Việt Nam và cả khách nước ngoài,... để có thể đáp ứng nhanh hơn nhu cầu của khách hàng trong và ngoài nước. Không những thế, các NHTM có thể hướng tới việc xây dựng các chi nhánh truyền thống tích hợp các kênh phân phối hiện đại nhằm tăng trải nghiệm thực tế cho khách hàng.
Thứ hai, chúng ta nhận thấy khi giao dịch trực tiếp tại các chi nhánh, khi gặp những khó khăn về các thủ tục hành chính, khách hàng chỉ có thể hỏi giao dịch viên. Điều này dẫn tới việc giao dịch viên phải trả lời hàng loạt câu hỏi giống nhau và rất cơ bản về thủ tục giao dịch, do đó tiêu tốn lãng phí rất nhiều thời gian, kéo dài thời gian chờ đợi của khách hàng. Để giải quyết tồn tại này, chi nhánh ngân hàng và PGD nên có những video hướng dẫn chi tiết các thủ tục giao dịch cơ bản để khách hàng có thể tự làm các thủ tục đó. Việc làm này tuy đơn giản nhưng có thể giảm tải rất nhiều áp lực cho giao dịch viên cũng như giảm thời gian chờ đợi của khách hàng, cũng như không bỏ phí các màn hình trong phòng giao dịch hiện nay chỉ dùng để hiển thị tỉ giá ngoại tệ.
Thứ ba, nhóm nghiên cứu đề xuất về việc tối ưu hóa trải nghiệm cá nhân của khách hàng tại các phòng giao dịch. Đề xuất này để giải quyết thực trạng mỗi lần giao dịch tại ngân hàng khách hàng đều phải điền lại các thông tin cá nhân như họ và tên, số chứng minh nhân dân, địa chỉ, lãng phí rất nhiều thời gian. Vậy ngân hàng nên áp dụng công nghệ thông tin để tối ưu hóa trải nghiệm cá nhân cho khách hàng. Chi nhánh ngân hàng nên trang bị hệ thống máy tính, mỗi khách hàng sẽ có một tài khoản trong hệ thống của ngân hàng ghi nhận các thông tin cá nhân của khách hàng, các dịch vụ khách hàng thường sử dụng, các giao dịch khách hàng thường thực hiện,.... Khi giao dịch ở chi nhánh, khách hàng có thể sử dụng tài khoản cá nhân của mình để làm thủ tục, sẽ tiết kiệm rất nhiều thười gian cũng như công sức, từ đó tăng mức độ hài lòng của khách hàng với chi nhánh ngân hàng.
Thứ tư, nhóm đề xuất về việc ngân hàng nên chú trọng nhiều hơn vào việc đào tạo nhân viên để có hệ thống chi nhánh ngân hàng “thông minh”. Một thực trạng hiện nay là hầu như các giao dịch viên tại chi nhánh ngân hàng đều chỉ thực hiện các nghiệp vụ ngân hàng chứ chưa thực hiện được các tư vấn tài chính, đây là một sự lãng phí nguồn lực hết sức đáng tiếc. Đơn giản như việc khi khách hàng đến gửi tiền tại các
hệ thống chi nhánh ngân hàng, thay vì chỉ thực hiện nghiệp vụ gửi tiền, nếu các giao dịch viên có thể tư vấn cho khách hàng sau thời gian gửi, lãi là bao nhiêu, có thể sử dụng tiền đó đầu tư vào việc gì? Thực trạng của thị trường tài chính hiện giờ là gì, khách hàng nên làm gì với số tiền của mình để có thể giảm thiểu rủi ro và tối đa hóa lợi nhuận. Đương nhiên để thực hiện được các tư vấn này, giao dịch viên cần có thời gian, và để có thể có thời gian thì chi nhánh ngân hàng cần tối đa hóa việc sử dụng công nghệ thông tin như các đề xuất ở trên. Thiết nghĩ nếu có thể thay đổi hệ thống chi nhánh ngân hàng như vậy thì mức độ hài lòng của khách hàng sẽ tăng rất nhiều, từ đó hoạt động kinh doanh của ngân hàng cùng tốt hơn.
Thứ năm, cũng xuất phát từ việc tối ưu hóa nguồn lực lao động, phần lớn các giao dịch viên ngân hàng đều được đào tạo bài bản tại các trường về kinh tế, tài chính. Vậy nếu chỉ thực hiện các nghiệp vụ ngân hàng thì thật đáng tiếc. Các chi nhánh ngân hàng và PGD nên có bộ phận thực hiện tư vấn tài chính chuyên sâu cho các doanh nghiệp hoặc các khách hàng VIP của ngân hàng. Việc này vừa giúp khách hàng có thể đầu tư hiệu quả hơn và hơn hết, khi thực hiện các tư vấn tài chính chuyên sâu như vậy chi nhánh ngân hàng có thể thu về một khoản phí dịch vụ không nhỏ cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng.
Một số các biện pháp khác về cải thiện môi trường giao dịch, nhóm cũng xin đề xuất như sau:
Không gian giao dịch: Không chỉ dừng lại ở việc đặt các chi nhánh, phòng giao dịch tại các thành phố, khu dân cư sầm uất, các ngân hàng thương mại cũng nên chú trọng đến không gian cụ thể tạo sự thoải mái trong trải nghiệm của khách hàng. Ví dụ như khách hàng có xu hướng sẽ thích đến giao dịch ở các địa điểm giao dịch ở đường hai chiều, không có giải phân cách để dễ dàng quay đầu, nơi có vỉa hè rộng rãi hoặc chỗ để xe tiện nghi. Không gian bên trong của các chi nhánh, phòng giao dịch cũng không nên quá chật chội, tạo sự gò ép cho khách hàng. Nơi khách hàng chờ đến lượt giao dịch cũng nên được chú trọng với ghế ngồi, nước, wifi miễn phí,... Việc thời gian phải chờ đợi cho mỗi lần giao dịch của khách hàng tại ngân hàng là không thể tránh khỏi, tuy nhiên với sự tiện nghi và thoải mái trong khi chờ đợi, có thể khiến khách hàng cảm thấy thư giãn và hài lòng với dịch vụ của ngân hàng, qua đó cũng tạo cho ngân hàng thiện cảm cũng như ấn tượng tốt trong mắt khách hàng.
Đội ngũ lãnh đạo, nhân viên: Đội ngũ lãnh đạo, nhân viên có vai trò quyết định
trong sự thành bại của bất kỳ tổ chức nào. Vì vậy, các ngân hàng thương mại Việt Nam phải tiến hành tăng cường và chủ động đào tạo, phát triển lực lượng quản lý này. Thị trường tài chính - ngân hàng cạnh tranh ngày càng mạnh, vì vậy trình độ quản trị của đội ngũ lãnh đạo cần được nâng cao hơn, việc quản trị ngân hàng đòi hỏi những yêu cầu mang tính hệ thống mới mẻ hơn so với trước đây. Nhân viên giao dịch là