8. Kết cấu của luận văn
2.3.3. Sự phát triển của công nghệ ngân hàng
Với việc triển khai nhiều đề án về công nghệ, Ngân hàng Ngoại thƣơng Việt Nam đã đạt đƣợc bƣớc tiến lớn trong việc hiện đại hoá và nâng cao chất lƣợng dịch vụ ngang tầm với ngân hàng quốc tế trong khu vực và đƣợc coi là NHTM hàng đầu Việt Nam về hiện đại hoá công nghệ. Hàng loạt các sản phẩm dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại đã đƣợc đông đảo các doanh nghiệp, công chúng đón nhận và gây đƣợc lòng tin của xã hội, góp phần cải thiện văn minh thanh toán không dùng tiền mặt ở nƣớc ta, nhƣ: các dịch vụ thƣơng mại điện tử V- CBP, Internet Banking, E-Banking, Home- Banking.... Các sản phẩm mới đƣợc tung ra trên thị trƣờng, nhƣ: chứng chỉ tiền gửi dài hạn, kỳ phiếu lãi suất, quản lý thấu chi trên tài khoản, phát triển các chức năng quản lý đồng sở hữu sổ tiết kiệm, chuyển nhƣợng sổ tiết kiệm... Tuy nhiên, một điểm yếu trong công nghệ của Vietcombank mới đƣợc nhắc đến gần đây, chính là việc sử dụng công nghệ Core banking có từ năm 1998, điều này khiến phát sinh sự cố trong việc thanh toán lãi suất không kỳ hạn cho khách hàng, đồng thời kéo theo một số vấn đề liên quan đến hoạt động quản trị rủi ro yếu kém, khó áp dụng chuẩn mực kế toán quốc tế cũng nhƣ khiến hệ thống ngân hàng thƣơng mại Việt Nam mất năng lực cạnh tranh khi hội nhập. Core-banking là một hệ thống các phân hệ nghiệp vụ cơ bản của ngân hàng nhƣ tiền gửi, tiền vay, khách hàng… Thông qua đó, ngân hàng phát triển thêm nhiều dịch vụ, sản phẩm và quản lý nội bộ chặt chẽ, hiệu quả hơn. Về bản chất đây là hệ thống phần mềm tích hợp các ứng dụng tin học trong quản lý thông tin, tài sản, giao dịch, quản trị rủi ro… trong hệ thống ngân hàng.
Về đặc điểm, core-banking chính là hạt nhân toàn bộ hệ thống thông tin của một hệ thống ngân hàng. Hầu hết các hệ thống corebanking hiện đại đều hoạt động không ngừng (24×7) để cung cấp Internet banking, những hoạt động giao dịch toàn cầu…thông qua ATM, Internet, điện thoại và debit card.
Những lợi ích mang lại của một core-banking hiện đại biểu hiện trong khai thác sản phẩm, dịch vụ cả về số lƣợng và chất lƣợng. Có thể thấy, nhiều phần mềm
mới còn chứa tham số rất lớn để mỗi khi ngân hàng muốn phát triển một dịch vụ, sản phẩm sẽ dễ dàng hơn, chỉ cần định nghĩa tham số là có thể tạo sản phẩm mới mà không phải sửa th ng vào code của chƣơng trình. Hệ thống T24 có thể tự động hóa lịch trình công việc, phục hồi nhanh các yêu cầu của khách hàng, có thể thực hiện tới 1.000 giao dịch/giây, quản trị tới 50 triệu tài khoản khách hàng và hỗ trợ thực hiện giao dịch qua hệ thống 24h/ngày.
Ngoài ra, nhờ có core-banking mà việc quản lý nội bộ chặt chẽ, hiệu quả hơn. Trƣớc đây, khi các ngân hàng chƣa có core hiện đại hoặc dùng core lỗi thời, việc quản lý khách hàng rất rải rác và vô cùng bất tiện cho khách hàng. Tiền gửi ở đâu, phải đến đó, không thể rút ở điểm giao dịch khác, mặc dù các điểm này đều trong cùng hệ thống một ngân hàng. Thậm chí khách hàng muốn giao dịch ở bao nhiêu điểm thì phải mở bấy nhiêu tài khoản. Với sự ra đời của core banking hiện đại, khách hàng chỉ cần có một mã duy nhất ở ngân hàng là có thể giao dịch với rất nhiều sản phẩm, và ở bất cứ điểm giao dịch trong cùng hoặc không trong cùng một hệ thống.
Đặc biệt, tiện ích của core banking là có thể quản trị rủi ro tốt hơn nhƣ giúp ngân hàng quản trị rủi ro thị trƣờng, quản lý rủi ro tín dụng, thanh khoản và tác nghiệp… với nhiều mức quản lý khác nhau. Bên cạnh đó nhờ sự ƣu việt tập trung hóa của core-banking mà có thể nâng cao việc quản lý tài khoản khách hàng và cung cấp dịch vụ khách hàng.
Chính vì thế, để có thể tăng cƣờng hiệu quả hoạt động KSNB của toàn hệ thống Vietcombank nói chung và tại Vietcombank Vũng Tàu nói riêng, rất cần phải có sự đổi mới công nghệ cốt lõi và sự đầu tƣ đúng hƣớng vào core-banking từ phía Vietcombank.
2.3.4. Nă g ự v ạ ức của cán b làm nhiệm vụ kiểm soát
Để đánh giá sự ảnh hƣởng của năng lực và dạo đức của cán bộ làm công tác KSNB, tác giả thực hiện phân tích bảng số liệu sau:
ả g 2-16 Nă g ự v i h ghiệ ủa á iể s át
Chỉ tiêu Nă 2014 Nă 2015 Nă 2016
ố ƣợ g á ô g tá KSNB hàng ă 7 6 8 Trình độ chuyên môn Trên đại học 1 1 1 Đại học 4 5 5 Cao đ ng 2 0 2
Kinh nghiệm công tác
Dƣới 1 năm 0 0 1
Từ 1-3 năm 3 3 3
Từ 3-5 năm 2 2 3
Trên 5 năm 2 1 1
(Nguồn: Vietcombank Vũng Tàu 2016)
Nhận thấy, trong số cán bộ làm công tác KSNB tại Vietcombank Vũng Tàu năm 2016 vẫn có 2 cán bộ chỉ tốt nghiệp trình độ Cao đ ng. Điều này hoàn toàn không phù hợp với mục đích và yêu cầu công việc. Bên cạnh đó, trong năm vẫn có 1 cán bộ chỉ có kinh nghiệm công tác dƣới 1 năm tham giá thực hiện nhiệm vụ kiểm soát. Cán bộ kinh nghiệm từ 1-3 năm chiếm số đông với 3 cán bộ.
Từ việc đánh giá năng lực cán bộ làm công tác KSNB hàng năm tại Vietcombank Vũng Tàu nhƣ trên cho thấy trình độ và kinh nghiệm công tác của cán bộ không đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc. Điều này gây ảnh hƣởng tiêu cực đến hiệu quả hoạt động KSNB tại Chi nhánh.
Bên cạnh đó, do Chi nhánh chƣa có một bộ phận, phòng ban thực hiện KSNB độc lập. Bộ phận KSNB tại Chi nhánh do Giám đốc chi nhánh đề cử một số cán bộ thuộc các phòng ban (1 đến 2 cán bộ thực hiện nhiệm vụ kiểm tra, kiểm soát) nên năng lực chuyên môn của đội ngũ cán bộ còn hạn chế chƣa đáp ứng yêu cầu công việc. Cán bộ làm nhiệm vụ kiểm tra, KSNB thiếu năng lực thẩm định, thu thập thông tin không đầy đủ, đôi khi chỉ dựa vào số liệu đƣợc cung cấp từ các phòng ban khác và của khách hàng mà không có biện pháp kiểm tra lại tính đúng đắn, hợp lý của thông tin nên các thông tin phục vụ hoạt động kiểm soát không đảm bảo tin cậy. Hơn nữa, cán bộ làm nhiệm vụ KSNB của Chi nhánh còn chƣa hạn chế về năng lực,
kiến thức trong từng ngành nghề kinh doanh cụ thể dẫn đến cán bộ không kiểm soát đƣợc toàn bộ việc sử dụng vốn vay của khách hàng hoặc không hiểu về đặc điểm vòng quay sử dụng vốn của khách hàng. Từ đó ảnh hƣởng đến hoạt động kiểm soát nội bộ của Chi nhánh.
2.3.5. T h hất ủa các giao dịch trong ngân hàng
Hiện nay, các giao dịch tại Chi nhánh đƣợc triển khai theo quy trình, biểu mẫu có sẵn đƣợc ban hành của Hội sở chính song những quy trình của các giao dịch này khá phức tạp.
Đặc biệt là với các giao dịch bảo lãnh thanh toán quốc tế, các nghiệp vụ tài trợ xuất nhập khẩu, nghiệp vụ phòng ngừa rủi ro tỷ giá trong XNK của doanh nghiệp.... Những giao dịch này có tính chất phức tạp, tiềm ẩn nhiều rủi ro do giá trị thƣơng vụ lớn, đối tác thanh toán cách xa về mặt địa lý... Để thực hiện những nghiệp vụ này cần ứng dụng những phần mềm công nghệ tiên tiến vào thực hiện giao dịch. Do đó, việc kiểm soát đối với các nghiệp vụ này cũng khó khăn, đòi hỏi những cán bộ có trình độ kinh nghiệm cao.
Bên cạnh đó, đối với các giao dịch tiền mặt, tuy nghiệp vụ không phức tạp song lại có tính chất nhạy cảm, cán bộ thực hiện nghiệp vụ dễ bị sai phạm đếu không có phẩm chất đạo đức tốt. Do đó với những nghiệp vụ này cũng đòi hỏi chi nhánh cần quan tâm đến hoạt động kiểm tra, kiểm soát để phòng ngừa rủi ro có thể phát sinh.
2.3.6. Nhân tố bên ngoài
2.3.6.1. ôi trƣờng pháp lý
Hiện nay, hoạt động KSNB tại các NHTM nói chung và Vietcombank Vũng Tàu nói riêng bị điều chỉnh bởi các văn bản luật sau: Luật các tổ chức tín dụng số 47/2010/QH12 ngày 16/6/2010 và Thông tƣ 44/2011/TT-NHNN ngày 29/12/2011 của Ngân hàng nhà nƣớc Việt Nam.
Các văn bản luật này đƣợc ban hành chƣa có vai trò định hƣớng cho lĩnh vực KSNB tại các NHTM, chƣa phân định rõ vai trò của Hội đồng quản trị và Tổng
giám đốc, dẫn tới có sự không rõ ràng giữa chức năng kiểm toán nội bộ với chức năng kiểm soát điều hành trong các NHTM. Từ đây dẫn đến Bộ phận KSNB của các NHTM nói chung và Vietcombank Vũng Tàu nói riêng chƣa có cơ sở để hoạt động. Mặc dù, bộ phận KSNB tại Chi nhánh đã đƣợc thành lập song công việc thực tế triển khai không khác gì bộ máy kiểm tra nội bộ.Các bƣớc công việc giống nhau, nghiệp vụ tƣơng tự nhau và mục đích hoàn toàn trùng lặp, không xác định rõ và hiểu sâu về công tác kiểm soát.
Nhƣ vậy, do thiếu cơ sở pháp lý của hoạt động KSNB nên đối với Chi nhánh Vietcombank Vũng Tàu nói riêng và các NHTM nói chung hoạt động KSNB vẫn còn là lĩnh vực rất mới mẻ. Từ đây khiến hoạt động này đƣợc triển khai không hiệu quả.
2.3.6.2. ôi trƣờng kinh tế
Năm 2016 kinh tế nƣớc ta chịu tác động từ những yếu tố kinh tế chính trị ở khu vực và thế giới nhƣ: kinh tế toàn cầu tăng trƣởng chậm hơn so với dự báo; tăng trƣởng thƣơng mại đạt mức thấp; vấn đề Brexit, giá dầu thô và nông sản giảm mạnh; cùng với hạn hán, thiên tai do biến đổi của khí hậu;… Song kinh tế Việt Nam vẫn phát triển ổn định, các mục tiêu kinh tế vĩ mô cơ bản đạt đƣợc: GDP năm 2016 ƣớc tăng trƣởng 6,21%, kinh tế vĩ mô ổn định, lạm phát đƣợc kiểm soát (4,74%).
Kinh tế của tỉnh Bà rịa Vũng Tàu năm 2016 cũng đạt một số kết quả so với năm 2015: tăng trƣởng GDP đạt 5,6% (NQ 6,7%); giá trị sản xuất công nghiệp (trừ dầu thô và khí đốt) tăng 7,6%; tổng mức bán lẻ hàng hóa tăng 10,67%; kim ngạch xuất khẩu (trừ dầu khí) tăng 8,85%; nhập khẩu tăng 10,92%...
Những chỉ tiêu kinh tế nhƣ trên là tín hiệu đáng mừng trong hoạt động kinh doanh của các NHTM nói chung và chi nhánh Vietcombank Vũng Tàu nói riêng. Nhờ những phát triển về mặt kinh tế này, Chi nhánh có thể đẩy mạnh các hoạt động huy động vốn và cấp tín dụng. Tuy nhiên, trong năm ngành dầu thô và khí đốt có sự ảnh hƣởng nặng nề nên hoạt động KSNB tại Chi nhánh đã có sự kiểm soát chặt chẽ
đối với các doanh nghiệp hoạt động sản xuất liên quan đến xăng dầu để phòng ngừa rủi ro phát sinh.
2.4. Đá h giá hu g về hoạt ng KSNB tại Viet a Vũ g T u 2.4.1. Kết quả ạt ƣợc
- Về môi trƣờng kiểm soát: Hệ thống KSNB tại Vietcombank Vũng Tàu đã đƣợc thực hiện và phát hiện đƣợc khá nhiều sai sót của nhân viên từ đó giảm thiểu đáng kể gian lận.
- Về hệ thống thông tin và truyền thông: hệ thống công nghệ thông tin truyền thông đã đƣợc hiện đại hóa và thông tin đƣợc chia sẻ nhanh chóng giữa cán bộ các phòng ban và giữa chi nhánh và Hội sở.
- Về công tác đánh giá rủi ro: Vietcombank Vũng Tàu đã chú trọng đến việc phân tích, đánh giá các quản lý các loại rủi ro phát sinh trong các nghiệp vụ hàng ngày. Chi nhánh đã xây dựng đƣợc phòng ban phụ trách quản lý rủi ro của Chi nhánh.
- Về hoạt động giám sát: Hoạt động giám sát đƣợc tổ chức thành 2 bộ phận là theo dõi và kiểm tra với sự phân chia nhiệm vụ rõ ràng.
- Về hoạt động kiểm soát: Các thủ tục kiểm soát tƣơng đối đồng bộ, hợp lý áp dụng theo quy trình của Hội sở đã góp phần hạn chế tƣơng đối các gian lận trong các hoạt động ngân hàng. Thủ tục kiểm soát đƣợc xây dựng trên nguyên tắc "bốn mắt , đảm bảo có sự giám sát lẫn nhau trong các hoạt động nghiệp vụ.
2.4.2. Hạn chế
- Về môi trƣờng kiểm soát
Chi nhánh vẫn chƣa có một bộ phận, phòng ban thực hiện KSNB độc lập. Bộ phận KSNB tại Chi nhánh do Giám đốc chi nhánh đề cử một số cán bộ thuộc các phòng ban. Mỗi phòng ban sẽ gồm 1-2 cán bộ làm nhiệm vụ kiểm tra, KSNB. Dẫn đến hiệu quả hoạt động kiểm soát không cao.
Các thông tin không đƣợc truyền dẫn xử lý kịp thời do thông tin hàng ngày lớn nên thƣờng xảy ra tình trạng nghẽn mạng. Tình trạng này khiến thông tin không đƣợc xử lý kịp thời và không kiểm soát ngay đƣợc những thông tin sai phạm.
- Về hoạt động kiểm soát
Các quy trình kiểm soát thƣờng chú trọng đến hình thức và chỉ nhằm mục đích đáp ứng các yêu cầu về tính đầy đủ của các thủ tục pháp lý đối với các giao dịch, nghiệp vụ mà ít chú trọng, quan tâm đến tính kiểm soát.
- Về đánh giá rủi ro
Đối với những rủi ro về thị trƣờng, Chi nhánh chƣa có những biện pháp nghiên cứu, kiểm soát triệt để, đối với rủi ro về tín dung, Chi nhánh không có phƣơng pháp xử lý tích cực, không theo d i đầy đủ quá trình thu hồi nợ.
Chi nhánh chƣa phân tích và định hƣớng một cách đầy đủ các loại rủi ro và chƣa xây dựng một quy trình giám sát đầy đủ nhằm hạn chế các loại rủi ro có thể phát sinh và không có kế hoạch đối phó trong trƣờng hợp có biến động đột xuất của môi trƣờng kinh doanh, sự thay đổi của cơ cấu tổ chức và sự thay đổi của công nghệ. Hệ thống đánh giá rủi ro tại Chi nhánh còn mang tính cảm tính, chủ quan dựa trên trình bày của cán bộ thiếu sự kiểm tra, tái thẩm định lại thông tin.
- Về hoạt động giám sát
Phát sinh tình trạng chồng chéo công việc giữa bộ phận theo dõi và bộ phận kiểm tra của hoạt động giám sát. Các sai sót phát sinh không đƣợc điều chỉnh hoàn toàn.
2.4.3. Nguyên nhân của hạn chế
Chi nhánh không có phòng ban chuyên trách để thực hiện các hoạt đông KSNB. Việc sử dụng đội ngũ nhân viên kiêm nhiệm dẫn đến chất lƣợng công việc không cao do hạn chế về trình độ và số lƣợng.
Kiến thức quản trị nhân sự của ban lãnh đạo công ty không cao nên công tác bố trí cán bộ thực hiện kiểm soát không hợp lý.
Trình độ và kinh nghiệm công tác của cán bộ không đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc. Điều này gây ảnh hƣởng tiêu cực đến hiệu quả hoạt động KSNB tại Chi nhánh.
Công tác đào tạo nhân sự không đƣợc chú trọng, số lƣợng cán bộ đƣợc đào tạo còn mỏng không đáp ứng nhu cầu.
Trình độ công nghệ ngân hàng còn hạn chế do chi nhánh sử dụng công nghệ Core-banking có từ năm 1998, điều này khiến phát sinh sự cố trong việc thanh toán lãi suất không kỳ hạn cho khách hàng, đồng thời kéo theo một số vấn đề liên quan đến hoạt động quản trị rủi ro yếu kém, khó áp dụng chuẩn mực kế toán quốc tế cũng nhƣ khiến hệ thống ngân hàng thƣơng mại Việt Nam mất năng lực cạnh tranh khi hội nhập.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Là một trong những chi nhánh khá mạnh trong hệ thống của Vietcombank, Vietcombank Vũng Tàu với lịch sử 25 năm hình thành và phát triển đã đạt đƣợc một số thành tựu nhất định trong hoạt động của toàn chi nhánh nói chung và công tác KSNB nói riêng. Hoạt động KSNB đƣợc thực hiện thƣờng xuyên tại Chi nhánh, dựa trên những hƣớng dẫn của Vietcombank hội sở và kinh nghiệm KSNB của đội ngũ cán bộ ngân hàng. Điều này đã hạn chế đƣợc các rủi ro xảy ra với ngân hàng và giảm tổn thất đáng kể cho ngân hàng trong thời gian qua.
Bên cạnh những kết quả đạt đƣợc, Vietcombank Vũng Tàu vẫn còn nhiều hạn chế: Chi nhánh chƣa có một phòng ban chuyên trách làm nhiệm vụ KSNB, kiến