Tuy không phải là nguyên nhân chủ yếu dẫn đến những hạn chế trong khả năng cạnh tranh của Agribank, nhưng cũng có những tác động khá lớn đến sự chủ động của Agribank trong hoạt động kinh doanh, đóng vai trò gián tiếp hoặc trực tiếp làm cho khả năng cạnh tranh của Agribank chậm cải thiện. Đó là:
Thứ nhất, hoạt động nông nghiệp, nông thôn mang tính mùa vụ, phụ thuộc
rất lớn vào thiên nhiên, thị trường tiêu thụ lại không ổn định. Việc cấp tín dụng do đó cũng biến động rất nhiều, rủi ro tín dụng cao và rất khó có thể kiểm soát, từ đó ảnh hưởng đến việc quản lý thanh khoản. Trong khi, cho vay phục vụ nông nghiệp, nông thôn và nông dân lại chiếm tỷ trọng rất cao trong tổng dư nợ của Agribank.
Thứ hai, sự thiếu minh bạch về tài chính của các doanh nghiệp Việt Nam
nói chung dẫn đến độ tin cậy của các báo cáo tài chính không cao, đặc biệt là các doanh nghiệp nhỏ và vừa. Điều này đã làm cho công tác thẩm định cho vay của Agribank gặp nhiều khó khăn; rủi ro trong cho vay doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực chế biến nông, lâm, thủy, hải sản mà Agribank gặp phải cũng không hề nhỏ.
Thứ ba, trình độ của lực lượng lao động tiếp nhận khi mới thành lập quá
thấp, lao động chưa qua đào tạo rất đông đã khiến cho mất quá nhiều thời gian và tài lực cho công tác đào tạo. Việc cải thiện chất lượng nguồn nhân lực, phát triển nguồn nhân lực của Agribank cũng do đó cũng khó khăn hơn nhiều.
2.5.2.Nguyên nhân chủ quan:
Đây có thể được xem là nguyên nhân chính làm hạn chế khả năng cạnh tranh của Agribank trên thị trường trong thời gian qua, chúng được nhận diện cụ thể như sau:
Một là, sự nôn nóng của Agribank trong việc triển khai mở rộng hoạt động
kinh doanh ở khu vực các đô thị lớn (đặc biệt là ở thành phố Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh), với mục tiêu huy động vốn để đầu tư về nông thôn. Sự nôn nóng này
khiến cho Agribank chưa thể chuẩn bị tốt nhất các điều kiện về cơ sở vật chất, nguồn nhân lực, các giải pháp định hướng và kiểm soát hoạt động của các chi nhánh ở khu vực này.
Hai là, áp lực về tăng trưởng và tài chính khi đã nhận khoán khiến cho các
chi nhánh Agribank hoạt động ở các thành phố lớn hầu như không có sự tương trợ lẫn nhau trong quá trình triển khai hoạt động kinh doanh, thậm chí họ sẳn sàng lao vào cuộc cạnh tranh nội bộ, nhất là trong hoạt động huy động vốn và hoạt động cấp tín dụng. Mặt khác, nó dẫn đến sự tăng trưởng nóng của các chi nhánh và rủi ro là không thể tránh khỏi.
Ba là, vai trò của các Văn phòng Đại diện miền Nam (tại thành phố Hồ Chí
Minh) và miền Trung (tại Đà Nẵng) quá mờ nhạt; hoạt động của các đơn vị này lệ thuộc quá nhiều vào Trụ sở chính, nhất là về phương diện giám sát hoạt động của các chi nhánh trong phạm vi quản lý, nên thường xuyên bị động trước những diễn biến hoạt động của chi nhánh. Hay nói khác đi, quyền lực của các Văn phòng đại diện Agribank tại miền Trung và miền Nam trong việc giám sát hoạt động của chi nhánh chỉ dừng lại ở mức tối thiểu.
Bốn là, sự tồn tại một khoảng cách giữa các hướng dẫn, quy chế, quy định
về cơ chế điều hành hoạt động kinh doanh với quá trình thực thi do thói quen làm việc theo kiểu cơ chế “xin - cho” đã làm giảm đi hiệu lực của các quy chế điều hành hoạt động kinh doanh của Agribank, thậm chí một số quy định còn mất hẳn tác dụng. Chính điều này đã tạo ra sự thiếu nhất quán và tình trạng “trống đánh xuôi, kèn thổi ngược” trong hoạt động kinh doanh của Agribank đến thời điểm hiện tại. Có thể lấy điển hình là hoạt động của các phòng giao dịch trực thuộc chi nhánh Agribank: định hướng là huy động vốn và cung cấp các dịch vụ cá nhân, nhưng thực tế thì có những phòng giao dịch dư nợ cho vay lớn gấp nhiều lần nguồn vốn mà họ huy động được, và hầu hết các chi nhánh quản lý trực tiếp đều không có sự điều chỉnh nào, hoặc chỉ điều chỉnh chiếu lệ.
Năm là, tác dụng ngược chiều của cơ chế điều hành hoạt động kinh doanh,
sung kịp thời cho phù hợp với chiến lược kinh doanh trong từng giai đoạn cụ thể, dẫn đến sự thiếu công bằng trong giao khoán khiến cho không ít các chi nhánh thiếu hẳn động lực; nhất là các chi nhánh lớn, có bề dày kinh nghiệm trên thị trường và có tiềm lực tài chính hùng mạnh, có thể đại diện cho Agribank ở từng khu vực.
Sáu là, công tác cán bộ của Agribank vẫn tồn tại một số những khiếm
khuyết, quá thiên về kinh nghiệm nên cơ hội đảm nhận những vị trí quản lý tác nghiệp dành cho cán bộ trẻ, được đào tạo bài bản chưa nhiều. Chính điều này đã khiến cho các ý tưởng kinh doanh, ý tưởng phát triển hoạt động kinh doanh của Agribank ở cơ sở rất hạn chế, ít sáng tạo. Bên cạnh đó, tiêu chuẩn về trình độ chuyên môn đối với cán bộ lãnh đạo và quản lý đang áp dụng còn tương đối thấp so với mặt bằng chung của các ngân hàng; việc chỉ có bổ nhiệm lên chức mà hầu như không cho xuống chức, thôi chức kể cả khi không đủ năng lực thực hiện nhiệm vụ cũng là nguyên nhân khiến việc triển khai các chiến lược từ Trụ sở chính thiếu nhất quán, và hoạt động kinh doanh của các chi nhánh Agribank chưa đạt kết quả cao. Hiệu quả kinh doanh qua hệ thống mạng lưới không cao, năng lực cạnh tranh của Agribank cũng khó có thể được tăng cường.
Bảy là, trong công tác đào tạo, việc xác định nhu cầu đào tạo từ cơ sở
không cân xứng với nhu cầu thực tế do đa số các chi nhánh tỏ ra hờ hững với việc này. Vì thế, các lớp đào tạo do Trường đào tạo cán bộ Agribank thường ít phù hợp với ứng dụng thực tiễn tại chi nhánh. Đồng thời, lực lượng giảng viên cơ hữu của Trường đào tạo cán bộ Agribank cũng chưa được phát triển đúng tầm vóc khiến công tác đào tạo gặp khó khăn. Ngoài ra, Agribank cũng chưa xây dựng được cơ chế tự đào tạo tại chi nhánh để chuẩn hóa công tác tự đào tạo. Nhân lực của Agribank vốn đã không mạnh, đào tạo lại chưa thể phát huy tối đa hiệu quả, cho nên những cố gắng phát triển nguồn nhân lực của Agribank sẽ còn lắm gian nan.
Tám là, hệ thống kiểm soát nội bộ được xây dựng khá quy mô, được giao
nhiệm vụ và quyền hạn rất lớn, nhưng gần như không thể phát huy tác dụng nếu không muốn nói là gần như bị vô hiệu hóa bởi cơ chế quản lý thiếu hẳn sự phù hợp và hầu như không có một sự điều chỉnh nào trong nhiều năm nay. Một khi quyền lợi
cá nhân của đội ngũ cán bộ làm công tác kiểm soát nội bộ còn chưa độc lập tương đối với quyền lợi cục bộ của chi nhánh, thì hệ thống kiểm soát nội bộ của Agribank khó phát huy tác dụng; bởi vì, suy cho cùng, yếu tố con người với tư duy và hành vi chủ quan vẫn quyết định hiệu quả công việc.
Chín là, sự thống nhất hình ảnh thể hiện ra bên ngoài chưa được chuẩn hóa
thành những quy định bắt buộc đã khiến cho quá trình xây dựng bộ nhận diện thương hiệu của Agribank thiếu hẳn tính chuyên nghiệp, không tạo được sức thu hút đối với khách hàng đặc biệt là khách hàng ở khu vực các đô thị lớn. Vì thế giá trị thương hiệu của Agribank khó có thể cao như kỳ vọng.
2.6.MỘT SỐ TRỞ NGẠI ĐỐI VỚI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM TRONG VIỆC CẢI THIỆN NĂNG LỰC TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM TRONG VIỆC CẢI THIỆN NĂNG LỰC CẠNH TRANH:
Ngoài những hạn chế đã được đề cấp ở trên, Agribank cũng đã có những nỗ lực tận dụng và khai thác triệt để các nguồn lực, biến những nguồn lực nội tại thành ưu thế trong cuộc cạnh tranh giành giật thị phần, giành giật khách hàng với các ngân hàng thương mại khác trên thị trường. Tuy nhiên, những nỗ lực nhằm cải thiện năng lực cạnh tranh của Agribank còn gặp phải những trở ngại sau:
Thứ nhất, hành lang pháp lý điều chỉnh hành vi cạnh tranh trong lĩnh vực
ngân hàng chưa thật sự hoàn thiện, thiếu cơ chế phối hợp giữa các cơ quan chức năng, dẫn đến việc một số ngân hàng tận dụng để gây nhiễu loạn trên thị trường; lãi suất, tỷ giá hối đoái biến động bất thường ở những thời điểm cuối năm là minh chứng xác đáng nhất.
Thứ hai, Agribank thường xuyên phải thực hiện các chỉ đạo của Chính phủ
về cho vay theo chỉ định, phần lớn nguồn vốn sử dụng để cho vay theo chỉ định là nguồn vốn huy động; việc phải cung ứng vốn cho vay theo chỉ định với số lượng lớn và cấp thiết đã gây không ít khó khăn cho Agribank trong việc cân đối nguồn vốn để đầu tư, cũng như duy trì sự ổn định về tài chính.
Thứ ba, việc kiểm soát hoạt động của các ngân hàng thương mại trên địa
qua cơ quan thanh tra giám sát ngân hàng ở những khu vực này chưa hoàn chỉnh do lực lượng thanh tra viên quá mỏng, trong khi mật độ bố trí mạng lưới của các ngân hàng thương mại quá dày và ngày càng gia tăng.
Những hạn chế và trở ngại kể trên đã ảnh hưởng không nhỏ đến khả năng cạnh tranh của Agribank trong thời gian vừa qua. Có thể thấy rằng, nguyên nhân chủ yếu chính là Agribank do chưa thể phát huy hết những nguồn lực thực sự của mình. Chính vì vậy, một lần nữa, có thể khẳng định rằng, Agribank nhất thiết phải nỗ lực cải thiện, khắc phục những điểm yếu để từng bước nâng cao hơn nữa năng lực cạnh tranh, khẳng định vị thế là ngân hàng thương mại hàng đầu tại Việt Nam, để có thể phát triển bền vững trong điều kiện kinh doanh ngày càng nhiều những khó khăn và thách thức.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Trong chương này, luận văn đã giới thiệu sơ lược về lịch sử hình thành và phát triển của Agribank, phân tích và đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh, đánh giá năng lực cạnh tranh của Agribank trong thời gian vừa qua.
Cũng ở chương này, luận văn cũng nêu lên những hạn chế về năng lực cạnh tranh của Agribank - những vấn đề mà tác giả cho là “những vấn đề cấp thiết” mà Agribbank phải nhận diện và giải quyết thỏa đáng. Đồng thời, phân tích nguyên nhân dẫn đến hạn chế để trên cơ sở đó khuyến nghị một số giải pháp khắc phục ở chương tiếp theo.
CHƢƠNG 3 GIẢI PHÁP
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM
Như đã khẳng định ở phần mở đầu, trong phần này, người viết chỉ tập trung chủ yếu vào các kiến nghị với Agribank, hướng đến mục tiêu là Agribank có thể khai thác triệt để các nguồn lực nội tại, biến chúng thành lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Các kiến nghị khác chỉ nhằm tạo ra môi trường cạnh tranh lành mạnh cho các ngân hàng hoạt động kinh doanh tại Việt Nam.
3.1.KIẾN NGHỊ VỀ LUẬT PHÁP:
Khoản 2, Điều 49, Luật Cạnh tranh số 27/2004/QH11 ngày 03 tháng 12
năm 2009[31], quy định cơ quan quản lý cạnh tranh có một số nhiệm vụ, quyền hạn cụ thể sau: (i)Điều tra các vụ việc cạnh tranh liên quan đến hành vi hạn chế cạnh tranh và hành vi cạnh tranh không lành mạnh; (ii)Xử lý, xử phạt hành vi cạnh tranh không lành mạnh. Khoản 4, Điều 4, Luật Ngân hàng Nhà nƣớc số 46/2010/QH12
ngày 16 tháng 06 năm 2010[32]’ quy định Ngân hàng Nhà nước có nhiệm vụ, quyền hạn: “Ban hành hoặc trình cơ quan nhà nước có thẩm quyền ban hành văn bản quy phạm pháp luật về tiền tệ và ngân hàng; tuyên truyền, phổ biến và kiểm tra theo thẩm quyền văn bản quy phạm pháp luật về tiền tệ và ngân hàng”. Khoản 3 và
4, Điều 9, Luật các Tổ chức Tín dụng số 47/2010/QH12, ngày 16 tháng 06 năm
2010[30], quy định: “Chính phủ quy định cụ thể các hành vi cạnh tranh không lành mạnh trong hoạt động ngân hàng và hình thức xử lý các hành vi này”. Như vậy, Ngân hàng Nhà nước Việt Nam sẽ là cơ quan trình Chính phủ ban hành quy định cụ thể về các hành vi cạnh tranh không lành mạnh trong hoạt động ngân hàng và hình thức xử lý; trong khi đó, Cục quản lý cạnh tranh (là cơ quan quản lý cạnh tranh) lại là cơ quan chịu trách nhiệm điều tra, xử lý, xử phạt hành vi cạnh tranh không lành mạnh theo quy định của Luật Cạnh tranh. Do đó, về luật pháp, cụ thể là Luật Ngân hàng Nhà nước, nên nghiên cứu bổ sung thêm một điều quy định về cơ chế phối
hợp giữa Ngân hàng Nhà nước với Cơ quan quản lý cạnh tranh trong việc điều tra, xử lý, xử phạt các hành vi cạnh tranh không lành mạnh trong hoạt động ngân hàng.
3.2.KIẾN NGHỊ VỚI NGÂN HÀNG NHÀ NƢỚC VIỆT NAM:
3.2.1.Nghiên cứu, trình chính phủ ban hành quy định về các hành vi cạnh tranh không lành mạnh trong lĩnh vực ngân hàng:
Để tạo môi trường cạnh tranh bình đẳng cho các ngân hàng thương mại hoạt động tại Việt Nam trong cuộc đua tranh giành giật khách hàng, giành giật thị phần. Ngân hàng Nhà nước Việt Nam (với nhiệm vụ và quyền hạn được quy định tại Điều 4, Luật Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, số 46/2010/QH12[32], ngày 16 tháng 06 năm 2010) nên nhanh chóng triển khai nghiên cứu và trình Chính phủ ban hành quy định về các hành vi cạnh tranh không lành mạnh trong lĩnh vực ngân hàng (theo Khoản 3, Điều 9, Luật các Tổ chức tín dụng, số 47/2010/QH12[30], ngày 16 tháng 06 năm 2010). Những vấn đề cần được quy định cụ thể để kiểm soát được toàn bộ quá trình cạnh tranh, cũng như hành vi cạnh tranh của các ngân hàng thương mại có thể là: (i)Những hành vi cạnh tranh không lành mạnh trong hoạt động huy động tiền gửi và biện pháp xử lý cụ thể cho từng hành vi, ví dụ như: tăng lãi suất lên quá cao đến mức bất hợp lý, tặng thưởng hoặc khuyến mại bất hợp lý. (ii) Những hành vi cạnh tranh không lành mạnh trong hoạt động cung cấp dịch vụ để thông qua đó thu hút khách hàng nhằm gia tăng thị phần và biện pháp xử lý cụ thể cho từng hành vi, ví dụ như: miễn phí hoặc giảm phí sử dụng dịch vụ bất hợp lý, cung cấp dịch vụ với giá dưới giá vốn. Nếu có quy định nghiêm cấm các hành vi cạnh tranh không lành mạnh như trên, môi trường cạnh tranh sẽ trở nên hoàn hảo hơn, cuộc cạnh tranh giữa các ngân hàng thương mại hoạt động trên thị trường Việt Nam sẽ lành mạnh hơn, khả năng xảy ra rủi ro hệ thống cũng sẽ giảm thiểu.
3.2.2.Tăng cƣờng hoạt động của cơ quan thanh tra giám sát ngân hàng ở khu vực Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh:
Cơ quan thanh tra giám sát ngân hàng thuộc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam hoạt động càng hiệu quả, môi trường cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng sẽ càng thuận lợi, cạnh tranh giữa các ngân hàng thương mại diễn ra càng lành mạnh.
Cạnh tranh giữa các ngân hàng thương mại khi đó sẽ trở thành một cuộc đua tranh về kỹ thuật hoạt động, kỹ năng thiết kế và chào bán sản phẩm, phát triển các kênh phân phối, … trên cơ sở phát huy các nguồn lực nội tại, nắm bắt cơ hội, phối hợp với các điều kiện thuận lợi từ môi trường kinh doanh để tạo lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ.
Hiện tại, ở khu vực thành phố Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh, các ngân hàng và chi nhánh ngân hàng hoạt động với mật độ khá dày đặc, trong khi nhân lực