Khoản 2, Điều 49, Luật Cạnh tranh số 27/2004/QH11 ngày 03 tháng 12
năm 2009[31], quy định cơ quan quản lý cạnh tranh có một số nhiệm vụ, quyền hạn cụ thể sau: (i)Điều tra các vụ việc cạnh tranh liên quan đến hành vi hạn chế cạnh tranh và hành vi cạnh tranh không lành mạnh; (ii)Xử lý, xử phạt hành vi cạnh tranh không lành mạnh. Khoản 4, Điều 4, Luật Ngân hàng Nhà nƣớc số 46/2010/QH12
ngày 16 tháng 06 năm 2010[32]’ quy định Ngân hàng Nhà nước có nhiệm vụ, quyền hạn: “Ban hành hoặc trình cơ quan nhà nước có thẩm quyền ban hành văn bản quy phạm pháp luật về tiền tệ và ngân hàng; tuyên truyền, phổ biến và kiểm tra theo thẩm quyền văn bản quy phạm pháp luật về tiền tệ và ngân hàng”. Khoản 3 và
4, Điều 9, Luật các Tổ chức Tín dụng số 47/2010/QH12, ngày 16 tháng 06 năm
2010[30], quy định: “Chính phủ quy định cụ thể các hành vi cạnh tranh không lành mạnh trong hoạt động ngân hàng và hình thức xử lý các hành vi này”. Như vậy, Ngân hàng Nhà nước Việt Nam sẽ là cơ quan trình Chính phủ ban hành quy định cụ thể về các hành vi cạnh tranh không lành mạnh trong hoạt động ngân hàng và hình thức xử lý; trong khi đó, Cục quản lý cạnh tranh (là cơ quan quản lý cạnh tranh) lại là cơ quan chịu trách nhiệm điều tra, xử lý, xử phạt hành vi cạnh tranh không lành mạnh theo quy định của Luật Cạnh tranh. Do đó, về luật pháp, cụ thể là Luật Ngân hàng Nhà nước, nên nghiên cứu bổ sung thêm một điều quy định về cơ chế phối
hợp giữa Ngân hàng Nhà nước với Cơ quan quản lý cạnh tranh trong việc điều tra, xử lý, xử phạt các hành vi cạnh tranh không lành mạnh trong hoạt động ngân hàng.
3.2.KIẾN NGHỊ VỚI NGÂN HÀNG NHÀ NƢỚC VIỆT NAM:
3.2.1.Nghiên cứu, trình chính phủ ban hành quy định về các hành vi cạnh tranh không lành mạnh trong lĩnh vực ngân hàng:
Để tạo môi trường cạnh tranh bình đẳng cho các ngân hàng thương mại hoạt động tại Việt Nam trong cuộc đua tranh giành giật khách hàng, giành giật thị phần. Ngân hàng Nhà nước Việt Nam (với nhiệm vụ và quyền hạn được quy định tại Điều 4, Luật Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, số 46/2010/QH12[32], ngày 16 tháng 06 năm 2010) nên nhanh chóng triển khai nghiên cứu và trình Chính phủ ban hành quy định về các hành vi cạnh tranh không lành mạnh trong lĩnh vực ngân hàng (theo Khoản 3, Điều 9, Luật các Tổ chức tín dụng, số 47/2010/QH12[30], ngày 16 tháng 06 năm 2010). Những vấn đề cần được quy định cụ thể để kiểm soát được toàn bộ quá trình cạnh tranh, cũng như hành vi cạnh tranh của các ngân hàng thương mại có thể là: (i)Những hành vi cạnh tranh không lành mạnh trong hoạt động huy động tiền gửi và biện pháp xử lý cụ thể cho từng hành vi, ví dụ như: tăng lãi suất lên quá cao đến mức bất hợp lý, tặng thưởng hoặc khuyến mại bất hợp lý. (ii) Những hành vi cạnh tranh không lành mạnh trong hoạt động cung cấp dịch vụ để thông qua đó thu hút khách hàng nhằm gia tăng thị phần và biện pháp xử lý cụ thể cho từng hành vi, ví dụ như: miễn phí hoặc giảm phí sử dụng dịch vụ bất hợp lý, cung cấp dịch vụ với giá dưới giá vốn. Nếu có quy định nghiêm cấm các hành vi cạnh tranh không lành mạnh như trên, môi trường cạnh tranh sẽ trở nên hoàn hảo hơn, cuộc cạnh tranh giữa các ngân hàng thương mại hoạt động trên thị trường Việt Nam sẽ lành mạnh hơn, khả năng xảy ra rủi ro hệ thống cũng sẽ giảm thiểu.
3.2.2.Tăng cƣờng hoạt động của cơ quan thanh tra giám sát ngân hàng ở khu vực Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh:
Cơ quan thanh tra giám sát ngân hàng thuộc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam hoạt động càng hiệu quả, môi trường cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng sẽ càng thuận lợi, cạnh tranh giữa các ngân hàng thương mại diễn ra càng lành mạnh.
Cạnh tranh giữa các ngân hàng thương mại khi đó sẽ trở thành một cuộc đua tranh về kỹ thuật hoạt động, kỹ năng thiết kế và chào bán sản phẩm, phát triển các kênh phân phối, … trên cơ sở phát huy các nguồn lực nội tại, nắm bắt cơ hội, phối hợp với các điều kiện thuận lợi từ môi trường kinh doanh để tạo lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ.
Hiện tại, ở khu vực thành phố Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh, các ngân hàng và chi nhánh ngân hàng hoạt động với mật độ khá dày đặc, trong khi nhân lực của cơ quan thanh tra giám sát ngân hàng lại quá mỏng, khó có thể đảm đang trọng trách. Hoạt động hỗn loạn của các ngân hàng tại những khu vực này hoàn toàn có thể xảy ra, việc các ngân hàng sử dụng các không lành mạnh để cạnh tranh giành giật khách hàng, giành giật thị phần là không thể tránh khỏi, hậu quả sẽ rất khó lường. Vì thế, việc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam tăng cường lực lượng cho cơ quan thanh tra giám sát ngân hàng ở những khu vực này để nâng cao hiệu quả công tác thanh tra giám sát là hết sức cần thiết.
3.2.3.Xem xét, trình Chính phủ cấp bổ sung vốn điều lệ cho Agribank:
Vai trò của Agribank trên thị trường tài chính tiền tệ ở khu vực nông thôn Việt Nam hiện tại và cả trong tương lai là không thể phủ nhận. Rủi ro bất khả kháng trong đầu tư vốn cho nông nghiệp, nông dân và nông thôn thường xuyên xảy ra. Vì thế, Agribank cần phải có sự đảm bảo về năng lực tài chính để đương đầu với những rủi ro bất khả kháng. Để giải quyết ổn thỏa vấn đề này, Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cũng cần xem xét, trình Chính phủ duyệt bổ sung thêm vốn điều lệ cho Agribank để tăng cường năng lực tài chính, đáp ứng thông lệ quốc tế về hệ số an toàn vốn.
Mặt khác, nhu cầu vốn cho nông nghiệp, nông thôn và nông dân vô cùng lớn, nhất là vốn tín dụng trung và dài hạn; trong khi đó, nguồn vốn huy động của Agribank lại khá hạn chế, khó có thể đáp ứng được. Bên cạnh đó, việc phải dùng vốn huy động để cho vay theo chỉ định càng làm Agribank gặp khó khăn hơn trong cuộc cạnh tranh với các ngân hàng thương mại khác ở khu vực đô thị. Cho nên, Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cũng nên xem xét hoặc trình Chính phủ xem xét
khả năng hỗ trợ vốn cho Agribank để phục vụ nông nghiệp, nông thôn và nông dân. Nguồn vốn hỗ trợ có thể từ ngân sách nhà nước hoặc có thể cho phép Agribank sử dụng một phần tiền gửi của Kho bạc Nhà nước tại các chi nhánh tỉnh của Agribank để cho vay phục vụ nông nghiệp, nông thôn và nông dân.
3.3.KIẾN NGHỊ VỚI AGRIBANK:
Đối với Agribank, để khai thác triệt để các nguồn lực, nhanh chóng chuyển hóa nguồn lực hiện hữu thành lợi thế cạnh tranh, những vấn đề sau đây là những vấn đề chủ yếu mà Agribank nên dành quan tâm đúng mức:
3.3.1.Củng cố hoạt động kinh doanh và từng bƣớc khẳng định vị thế kinh doanh ở khu vực đô thị:
Đề cập vấn đề này đầu tiên trong các kiến nghị với Agribank, bởi vì bản thân người viết cho rằng, đối với thực trạng hoạt động hiện nay của ngân hàng này, vấn đề khẳng định vị thế kinh doanh ở khu vực các đô thị lớn là vấn đề cấp thiết nhất, có ý nghĩa nhất đối với sự thành bại của Agribank trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh. Về phương diện chiến lược, một lần nữa, Agribank cần phải xác định một cách nghiêm túc rằng, việc củng cố hoạt động và từng bước khẳng định vị thế ở khu vực các đô thị để làm nền tảng cơ sở cho việc giữ vững ưu thế kinh doanh ở khu vực nông thôn là nhiệm vụ cấp thiết của Agribank trong giai đoạn hiện nay. Để có thể từng bước nâng cao giá trị thương hiệu Agribank, hướng tới mục tiêu là Agribank sẽ trở thành lựa chọn ưu tiên của khách hàng, trong thời gian ngắn nhất phải chấn chỉnh lại hoạt động của các chi nhánh tại các khu vực này. Lộ trình thực hiện việc chấn chỉnh như sau:
Trước hết, tổ chức phân tích đánh giá tính ổn định của nguồn vốn huy động của các chi nhánh hoạt động ở khu vực đô thị, loại bỏ dần các khoản nhận đầu tư ngắn hạn của các tổ chức tín dụng và tổ chức tài chính núp dưới vỏ bọc các khoản tiền gửi dài hạn nhưng lãi suất điều chỉnh hàng tuần và có thể rút vốn nếu không thỏa thuận được lãi suất mới. Bởi vì, đây chính là cơ sở để các chi nhánh tăng trưởng nóng, làm ảnh hưởng đến sức mạnh của toàn hệ thống Agribank. Thử hỏi, hậu quả sẽ như thế nào nếu như phần đa số của các khoản “huy động” kiểu này
được sử dụng để cho vay ngắn hạn với thời hạn được xác định từ trên 6 tháng đến 12 tháng, chứ chưa bàn đến là được sử dụng để cho vay trung dài hạn. Khi không cân đối được nguồn vốn, các chi nhánh Agribank lại phải chấp nhận lãi suất cao hơn để tiếp tục duy trì nguồn vốn dạng này; và vô tình, Agribank trở thành nơi để các đối thủ cạnh tranh của họ ký gửi ngắn hạn những đồng vốn thừa với kỳ vọng tối đa hóa thu nhập.
Song song đó, tổ chức rà soát lại toàn bộ hoạt động đầu tư cho vay của các chi nhánh trên địa bàn thành phố Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh, bắt đầu từ các chi nhánh có nợ xấu phát sinh đột biến, kế đến là các chi nhánh có tốc độ tăng trưởng tín dụng cao để xác định chính xác chất lượng tín dụng và nguyên nhân thật sự làm phát sinh nợ xấu tại các chi nhánh này để có biện pháp xử lý hiệu quả nhất; nếu cần thiết, có thể áp dụng cơ chế giám sát đặc biệt đối với các chi nhánh này. Đồng thời, nên kiên quyết thu hồi các khoản cho vay, cắt giảm dư nợ cho vay đối với các chi nhánh sử dụng nguồn vốn thiếu ổn định để cho vay, chẳng hạn như nguồn nhận đầu tư của các tổ chức tín dụng và tổ chức tài chính kể trên.
Tiếp theo, thực hiện điều tiết nhân lực có trình độ chuyên môn tốt, có kinh nghiệm làm việc từ các chi nhánh hoạt động lâu năm ở khu vực này sang các chi nhánh mới thành lập để tăng cường số lượng và nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý. Đây là biện pháp nhanh chóng nhất để nâng cao chất lượng cán bộ cho các chi nhánh mới, cân bằng tương đối năng lực hoạt động của các chi nhánh Agribank ở các đô thị lớn. Sự cân bằng này là cơ sở quan trọng để liên kết các chi nhánh Agribank trên cùng địa bàn lại với nhau trong quá trình hoạt động, và sự liên kết này chắc chắn sẽ làm khả năng cạnh tranh của Agribank tăng lên đáng kể.
Agribank sẽ rất mạnh ở khu vực đô thị, nếu các chi nhánh Agribank ở khu vực này có thể thống nhất ý chí và hành động, trở thành một khối thống nhất trong quá trình hoạt động kinh doanh, sự cạnh tranh nội bộ giữa các chi nhánh Agribank phải bị loại bỏ hoàn toàn và hết sức triệt để. Theo quan điểm cá nhân của người viết, để đạt được kỳ vọng này, Agribank nên:
Áp dụng thống nhất một mức lãi suất, một mức phí cho một loại sản phẩm - dịch vụ cụ thể đối với từng địa bàn đô thị. Để mức thống nhất này phù hợp, có thể tổ chức một bộ phân chuyên trách nghiên cứu thị trường ở Hà Nội (thuộc Trụ sở chính), Đà Nẵng (thuộc Văn phòng đại diện Khu vực miền Trung) và thành phố Hồ Chí Minh (thuộc Văn phòng đại diện Khu vực miền Nam). Bộ phận này có nhiệm vụ: thu thập, phân tích, xử lý thông tin thị trường và phản hồi từ các chi nhánh để tham mưu cho Ban lãnh đạo Agribank quyết định mức lãi suất và phí dịch vụ hay các sản phẩm phù hợp cho từng địa bàn đô thị.
Nghiên cứu, xây dựng và triển khai quy định nội bộ về cơ chế phối hợp hoạt động, chia sẻ phí dịch vụ, điều tiết lợi nhuận nội bộ, … giữa các chi nhánh ở cùng địa bàn đô thị. Khi sự phối hợp được điều chỉnh bởi một cơ chế hợp lý, quyền lợi cục bộ từng chi nhánh đước gắn kết với lợi ích của cả hệ thống một cách hợp lý, thì sự cạnh tranh nội bộ giữa các chi nhánh Agribank ở từng khu vực đô thị sẽ bị triệt tiêu, sự hỗ trợ lẫn nhau được vì lợi ích chung được đề cao, vị thế của Agribank ở các khu vực đô thị lớn sẽ được khẳng định.
Dĩ nhiên, nếu kết hợp được với những sản phẩm có tính tiện ích cao, được phát triển trên nền tảng công nghệ hiện đại, những điều hoàn toàn không nằm ngoài khả năng của Agribank, thì vị thế kinh doanh của Agribank ở các khu vực đô thị sẽ được gia tăng nhanh chóng. Và một khi đã khẳng định được vị thế kinh doanh ở các khu vực đô thị, Agribank sẽ trở thành một đối thủ đáng ngại nhất cho bất cứ ngân hàng nào kinh doanh tại Việt Nam.
3.3.2.Nhanh chóng cải thiện chất lƣợng phục vụ thông qua việc triển khai thực hiện đồng bộ một số giải pháp hữu hiệu:
3.3.2.1.Về phát triển nguồn nhân lực:
Đây có thể xem là vấn đề trọng yếu nhất trong quá trình khẳng định năng lực cạnh tranh và duy trì lợi thế cạnh cạnh của Agribank với các đối thủ cả thời gian trước mắt lẫn về lâu dài. Vấn đề phát triển nguồn nhân lực phải được xây dựng thành chiến lược, tốt nhất là bắt đầu từ việc gia tăng chất lượng của nguồn nhân lực hiện hữu. Cụ thể:
Vấn đề cấp thiết đầu tiên là, Agribank phải nhanh chóng chỉ thị các chi
nhánh tiến hành một cuộc tổng rà soát, đánh giá, phân loại lại lực lượng lao động hiện có dựa theo các tiêu chí là: trình độ chuyên môn, trình độ ngoại ngữ, khả năng vận hành các ứng dụng công nghệ, năng suất lao động, tác phong và khả năng giao tiếp, đạo đức nghề nghiệp, … nhất là đối với đội ngũ cán bộ quản lý và cán bộ tín dụng. Để trên cơ sở đó, một lần nữa tinh giảm lực lượng lao động có trình độ chuyên môn và năng suất lao động kém, hay có dấu hiệu vi phạm đạo đức nghề nghiệp, nâng chất của nguồn nhân lực hiện hữu, làm cho nguồn nhân lực thật sự trở thành thế mạnh của Agribank.
Về công tác cán bộ, Agribank nên tổ chức khảo sát và xây dựng lại quy
định cụ thể về tiêu chuẩn cán bộ lãnh đạo, quản lý ở từng cấp cho phù hợp với điều kiện kinh doanh hiện tại, tầm nhìn đến năm 2020 để các chuẩn mực không bị lạc hậu quá sớm. Trong việc việc xây dựng các chuẩn mực cán bộ của quy định; ngoại trừ trình độ chuyên môn, tin học, ngoại ngữ và kinh nghiệm làm việc; cần quan tâm nhiều hơn đến các kỹ năng hỗ trợ như: kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng quản lý, kỹ năng tổ chức làm việc nhóm, kỹ năng thuyết trình, kỹ năng giao tiếp, … thông qua đánh giá hiệu quả công việc thực tiễn. Đồng thời, thông qua hoạt động, kịp thời phát hiện và có kế hoạch bồi dưỡng, sử dụng cán bộ đạt chuẩn theo quy định mới. Mặt khác, phải triệt để xóa bỏ tình trạng chỉ bổ nhiệm chức vụ cao hơn chứ không bao giờ cho thôi chức, xuống chức ngay cả khi không đủ năng lực, trình độ đáp ứng yêu cầu công việc.
Về đào tạo, phải nhanh chóng phát triển lực lượng giảng viên cơ hữu của
Trường đào tạo cán bộ Agribank đặc biệt là tại các cơ sở đào tạo dựa trên lực lượng cán bộ có trình độ cao tại các chi nhánh và Trụ sở chính, thay vì chủ yếu sử dụng lực lượng giảng viên kiêm chức như mô hình hiện tại để nâng cao chất lượng công tác đào tạo cán bộ trong toàn hệ thống. Đồng thời, tổ chức soạn thảo lại và bổ sung