5. Kết cấu luận văn
4.2. Các giải pháp nâng cao thƣơng hiệu nhà tuyển dụng của công ty RSM
Nam – CN Hà Nội
4.2.1. Giải pháp xây dựng quy trình xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng
Hiện tại, công ty RMS Việt Nam – CN Hà Nội chƣa có quy trình xây dựng thƣơng hiệu nhà tuyển dụng. Tuy nhiên, đây là khâu đầu tiên, có ý nghĩa định hƣớng cho các hoạt động nhằm xây dựng thƣơng hiệu nhà tuyển dụng. Bất cứ doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển bền vững đều cần có chiến lƣợc xây dựng thƣơng hiệu. Tuy nhiên, đa số các nhà quản trị doanh nghiệp chỉ chú trọng đến việc xây dựng thƣơng hiệu cho Công ty mà xem nhẹ thƣơng hiệu trong tuyển dụng nhân sự. Đây là lỗi mà công ty RMS Việt Nam – CN Hà Nội đang gặp phải. Do đó, trong thời gian tới, công ty RMS Việt Nam – CN Hà Nội cần xây dựng thƣơng hiệu nhà tuyển dụng với một số giải pháp sau:
- Tăng cƣờng tuyên truyền, phổ biến nhận thức về giá trị của thƣơng hiệu nhà tuyển dụng cho Ban lãnh đạo, quản lý và cán bộ, nhân viên của Công ty. Một thƣơng hiệu mạnh trong tuyển dụng nhân sự mang lại nhiều lợi ích cho công ty, trƣớc hết là giúp công ty RMS Việt Nam – CN Hà Nội tối ƣu hóa quy trình tuyển dụng. Khi thƣơng hiệu nhà tuyển dụng cùng với các giá trị, mục tiêu, văn hóa tổ chức đƣợc nhận biết rộng rãi, công ty sẽ giảm thiểu đƣợc lƣợng ứng viên không phù hợp ứng tuyển vào công ty. Hơn nữa, khi xây dựng đƣợc danh tiếng nhƣ một nhà tuyển dụng hàng đầu, công ty RMS Việt Nam – CN Hà Nội sẽ dễ dàng chiêu mộ và giữ chân nhân tài bởi ngƣời tài luôn tìm kiếm nơi xứng đáng để phát triển.
- Tác giả đề xuất quy trình gồm 05 bƣớc giúp công ty RMS Việt Nam – CN Hà Nội xây dựng thƣơng hiệu nhà tuyển dụng nhƣ sau:
Bước 1: Xác định mục tiêu xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng
Trong bƣớc này, Công ty cần suy nghĩ về những gì mà công ty muốn đạt đƣợc thông qua chiến lƣợc thƣơng hiệu nhà tuyển dụng. Một số mục tiêu thƣơng hiệu nhà tuyển dụng phổ biến công ty RMS Việt Nam – CN Hà Nội có thể sử dụng đó là:
- Thu hút thêm nhiều ứng viên
- Tăng sự tham gia trực tuyến - Tăng sự tham gia của ứng viên
- Tăng nhận thức về thƣơng hiệu nhà tuyển dụng - Tạo dựng niềm tin với các ứng viên hiện tại
- Tăng lƣợng ứng viên truy cập các trang web tìm kiếm nghề nghiệp - Tăng lƣợng ứng viên từ phƣơng tiện truyền thông xã hội
- Tăng tỷ lệ giới thiệu
- Tăng tỷ lệ chấp nhận khi đƣợc giới thiệu
Bước 2: Xác định tính cách ứng cử viên
Xác định tính cách ứng viên là một bƣớc quan trọng. Nếu không biết ai là ứng cử viên hoàn hảo, công ty sẽ không thể gửi tin nhắn mục tiêu đến các ứng viên mà công ty muốn thu hút.
Một số thông tin cần thiết nhƣ:
+ Đối tƣợng: Tuổi, vị trí, chức vụ, lƣơng, nơi làm việc, trình độ học vấn, kinh nghiệm, nền tảng xã hội.
+ Lý do thay đổi công việc: Mục tiêu cuộc sống hay hứng thú với công việc khác.
+ Điều gì khiến các ứng viên thất vọng: Lý do họ muốn thay đổi công việc, rào cản để để thay đổi công việc hiện tại.
+ Đối tƣợng ảnh hƣởng đến quyết định của các ứng viên: Gia đình và bạn bè, cộng sự, đồng nghiệp và quản lý hiện tại, quản lý Nhân sự, chuyên viên tuyển dụng, các tổng giám đốc, quản lý và đồng nghiệp tƣơng lai.
+ Họ mong muốn tìm kiếm một công việc nhƣ thế nào: Chủ động hay bị động; nhân viên văn phòng hay trực tổng đài,...
+ Điều gì tạo động lực làm việc cho họ: danh tiếng của doanh nghiệp; sứ mệnh, nhiệm vụ; giá trị; văn hóa doanh nghiệp; thu nhập và phúc lợi; dự án và đổi mới; môi trƣờng làm việc; đào tạo và thăng tiến; đồng nghiệp và lãnh đạo.
+ Các kênh tìm kiếm công việc: Phƣơng tiện thông tin đại chúng, ngƣời giới thiệu, trang web việc làm,....
Bước 3: Xác định đề xuất giá trị nhân viên của bạn
Công ty có hiểu đƣợc tại sao lại chọn họ? Tại sao họ lại ở lại? Công ty biết đƣợc những gì các ứng viên hài lòng nhất về công ty nhƣ một nhà tuyển dụng?
Đây là tất cả các câu hỏi Công ty cần trả lời để thiết lập chiến lƣợc Thƣơng hiệu nhà tuyển dụng thành công. Câu trả lời cho những câu hỏi này giải thích tốt nhất Đề xuất giá trị nhân viên của Công ty.
5 khối chính của mỗi đề xuất giá trị nhân viên đó là thu nhập; phúc lợi, công việc, môi trƣờng làm việc và văn hóa.
Bước 4: Xác định các kênh để quảng bá Thương hiệu nhà tuyển dụng
Có khoảng 10 điểm tiếp xúc với các ứng cử viên trƣớc khi họ đƣợc tuyển dụng. Đây là những địa điểm của ứng viên, hay gọi là hành trình ứng cử viên. Nhiều trong số các địa điểm này cũng là kênh để quảng bá Thƣơng hiệu Nhà tuyển dụng.
Một số kênh mà công ty RMS Việt Nam – CN Hà Nội có thể quảng bá thƣơng hiệu nhà tuyển dụng đó là Phƣơng tiện truyền thông; trang web tuyển dụng; nhân viên hiện tại; hội thảo; nguồn tuyển dụng bên trong công ty; quảng cáo việc làm; giới thiệu; quy trình ứng tuyển.
Bước 5: Đo lường thành công thương hiệu nhà tuyển dụng
Sau khi thực hiện các bƣớc trên, công ty RMS Việt Nam – CN Hà Nội nên phân tích và đo lƣờng các số liệu tuyển dụng dựa trên các mục tiêu đã lập trong bƣớc đầu tiên. Tuy nhiên, công ty nên sử dụng các công cụ tuyển dụng phù hợp để đo lƣờng cho chính xác. Các công cụ này công ty có thể tham khảo và liên hệ với các chuyên gia Nhân sự.
4.2.2. Giải pháp nâng cao yếu tố lương thưởng thuộc nhóm thuộc tính công dụng
Tiền lƣơng thƣởng của công ty RMS Việt Nam – CN Hà Nội khá cạnh cạnh so với thị trƣờng lao động và đảm bảo cuộc sống ổn định cho ngƣời lao động nhƣng nếu so sánh với các công ty kiểm toán khác tại Việt Nam, mức thƣởng còn thấp. Việc chia thƣởng khá chậm và chƣa thống nhất các tiêu chí đã đặt ra từ đầu năm nên chƣa tạo đƣợc sự công bằng, tạo động lực làm việc và phấn đấu cao của nhân viên. Hơn nữa, vấn đề lƣơng thƣởng của công ty vẫn còn một số nhất định nhƣ thời
gian trả lƣơng chƣa thực sự chuẩn xác và mức thƣởng còn thấp. Do đó, trong thời gian tới, để góp phần nâng cao thƣơng hiệu tuyển dụng, công ty RMS Việt Nam – CN Hà Nội cần chú trọng một số nội dung nhƣ sau:
Phòng Hành chính – Nhân sự xây dựng rõ quy định chấm công, tính lƣơng, quy định rõ các biện pháp chế tài nếu không có sự hợp tác về vấn đề chấm công tính lƣơng. Đồng thời, phối hợp với phòng Kế toán và các bộ phận có liên quan thực hiện việc tính lƣơng trong thời gian nhanh nhất và chính xác nhất để có thể trả lƣơng đúng hạn cho nhân viên theo đúng những gì trong hợp đồng lao động đã ký kết. Thông tin về một công ty thƣờng xuyên thanh toán lƣơng trễ hạn, nợ lƣơng chắc chắn sẽ ảnh hƣởng không tốt đến hình ảnh tuyển dụng của Công ty.
Duy trì chính sách trả lƣơng thƣởng theo năng lực KPI hiện tại của Công ty để tạo sự công bằng trong chính sách lƣơng thƣởng cho cán bộ, nhân viên của công ty và thúc đẩy ngƣời lao động làm việc, cống hiến vì quyền lợi của chính họ.
Thống nhất và giao cho phòng Hành chính – Nhân sự xây dựng bộ tiêu chí về các loại thƣởng, mức thƣởng, hình thức thƣởng đối với từng vị trí chức danh, gửi Ban Giám đốc duyệt và nêu rõ Sổ tay nhân viên phát cho toàn thể cán bộ, nhân viên của Công ty đƣợc biết. Theo đó, cả cán bộ phòng Hành chính – Nhân sự và nhân viên của công ty đều nắm đƣợc, tự đối chiếu mức thƣởng, hình thức thƣởng của mình đảm bảo công khai, công bằng trong toàn thể cán bộ, nhân viên.
Quyết định khen thƣởng phải đƣợc đƣa ra một cách kịp thời, đúng lúc, khoảng cách từ khi cán bộ, nhân viên có thành tích đƣợc thƣởng đến khi đƣợc thƣởng không quá 01 tháng. Nếu chƣa thể trao phần thƣởng ngay, các cán bộ quản lý trực tiếp có thể khen thƣởng bằng lời khen, biểu dƣơng đối với các thành tích xuất sắc mà các cán bộ, nhân viên đã đạt đƣợc. Nếu quyết định quá xa với thời điểm xảy ra hành vi tốt của cán bộ, nhân viên, họ có thể cho rằng đơn vị không nhìn nhận đóng góp của họ. Điều này sẽ khiến họ giảm lòng tin, tăng sự thất vọng, cho rằng những nỗ lực, cố gắng của họ là vô ích, họ sẽ không cố gắng, nỗ lực nữa và hiệu quả công việc sẽ giảm sút. Về lâu dài, cán bộ đó sẽ trì trệ, có thái độ tiêu cực, chống
đối, ảnh hƣởng đến các cán bộ, nhân viên khác hoặc lôi kéo thêm các cán bộ, nhân viên khác trong công ty.
Ngoài ra, công ty nên bổ sung thêm 01 đợt khám sức khỏe cho cán bộ, nhân viên lên 02 lần/năm cho toàn thể cán bộ, nhân viên để đảm bảo sức khỏe tốt cho ngƣời lao động. Trong nhƣng năm gần đây, ngƣời lao động có xu hƣớng quan tâm đến phúc lợi nhiều hơn lƣơng, đặc biệt là phúc lợi sức khỏe. Nắm bắt đƣợc nhu cầu này, trong chính sách giữ chân nhân tài, Công ty có thể xem xét đến vấn đề chăm sóc sức khỏe thể chất và tinh thần cho nhân viên thông qua việc thƣờng xuyên cập nhật thông tin, kiến thức về sức khỏe giúp mọi ngƣời biết cách phòng ngừa bệnh tật.
Duy trì các phụ cấp hiện tại nhƣ điện thoại, đồng phục, phí gửi xe,...
Để thực hiện các chính sách này, cần có sự tham mƣu từ phòng Hành chính – Nhân sự và Phòng Kế toán để Ban Giám đốc xem xét phê duyệt việc bổ sung thêm phúc lợi sức khỏe cho nhân viên một cách hợp lý nhất. Ngoài ra, phòng Hành chính – Nhân sự cần sớm ban hành các quy chế, quy định trong việc chấm công, tính lƣơng và trình Ban Giám đốc phê duyệt để làm cơ sở răn đe các trƣờng hợp không tuân thủ.
4.2.3. Giải pháp nâng cao yếu tố cơ hội du lịch thuộc nhóm thuộc tính công dụng
Theo phân tích ở Chƣơng 2, yếu tố du lịch của RMS Việt Nam – CN Hà Nội cần đƣợc cải thiện. Mặc dù công ty có tổ chức các hoạt động du lịch cho ngƣời lao động nhƣng hoạt động này chƣa đƣợc tổ chức thƣờng xuyên theo kế hoạch mà 02 năm/lần. Bên cạnh đó, công ty cũng chƣa tạo cho nhân viên đặc biệt là các nhân viên quản lý chủ chốt có nhiều cơ hội đi công tác trong nƣớc và nƣớc ngoài để tăng cƣờng mối quan hệ, mở mang tầm nhìn và kiến thức.
Theo đó, hoạt động du lịch cần đƣợc công ty quan tâm tổ chức định kỳ hàng năm, có thể là vào dịp thành lập Công ty, tháng 7. Đây cũng đƣợc xem là thời điểm thích hợp cho việc tổ chức du lịch. Nếu thời gian không cho phép do tính chất công việc bận rộn, Phòng Hành chính – Nhân sự có thể xây dựng trình Ban Giám đốc xét duyệt các kế hoạch du lịch dã ngoại trong một ngày tại các khu du lịch trong nội thành Hà Nội hoặc các nơi lân cận nhƣ Vĩnh Phúc, Ninh Bình, ..., không cần tổ
chức đi xa và trong nhiều ngày. Nhƣ vậy, sẽ đảm bảo vè thời gian hợp lý và vẫn đạt đƣợc mục tiêu gắn kế nhân viên trong toàn công ty.
Đối với hoạt động cử nhân viên đi công tác xa, RMS Việt Nam – CN Hà Nội cần tạo điều kiện cho nhân viên, đặc biệt là các cấp bậc quản lý ở các chi nhánh Hà Nội, Hồ Chí Minh, miền Trung thƣờng xuyên có cơ hội gặp mặt trực tiếp nhau để tăng sự gắn kết giữa các nhân viên với nhau và tăng cƣờng cơ hội hợp tác với nhau hơn trong công việc hàng ngày. Đặc biệt là tăng cƣờng cơ hội đi công tác tại trụ sở chính thành phố Hồ Chí Minh để các cán bộ hiểu rõ hơn về hoạt động của trụ sở chính và nâng cao hiệu quả công việc. Về công tác nƣớc ngoài, chi phí cho hoạt động này thƣờng rất cao. Tuy nhiên, Ban Giám đốc của công ty cũng cần tạo thêm cho nhân viên nhiều cơ hội để đƣợc công tác tại các nƣớc châu Á, châu Âu thông qua việc đăng ký tham dự các hội thảo, triển lãm, các dịp kỷ niệm của công ty đối tác với tƣ cách là khách mời để tiết kiệm chi phí cho công ty nhƣng vẫn đạt mục tiêu là nhân viên có thể học hỏi kinh nghiệm, nâng cao hiểu biết, hiểu hơn về văn hóa của RMS tại các quốc gia trên thế giới để áp dụng vào thực tế công việc tại công ty.
Để thực hiện các chính sách này, cần có sự tham mƣu từ phòng Hành chính – Nhân sự và Phòng Kế toán đến Ban Giám đốc trong việc lập ra kế hoạch du lịch, công tác, thời gian và chi phí hợp lý, phù hợp với tình hình thực tế của Công ty. Bên cạnh đó, Ban Giám đốc cần giữ mối quan hệ hợp tác gắn bó sâu sắc với các đối tác nƣớc ngoài để tìm kiếm cơ hội tham gia các buổi hội thảo, triển lãm, tạo điều kiện cho nhân viên tham gia.
4.2.4. Giải pháp bổ sung thời gian làm việc linh động thuộc nhóm thuộc tính công dụng công dụng
Hiện tại, RMS Việt Nam – Chi nhánh Hà Nội chỉ đang cung cấp loại hình làm việc full-time mà chƣa có loại hình công việc part-time. Đây cũng là một trong những hạn chế khiến cho thƣơng hiệu tuyển dụng của RMS Việt Nam – CN Hà Nội chƣa thực sự hấp dẫn và đƣợc nhiều ngƣời biết đến. Do đó, trong thời gian tới, Phòng Hành chính Nhân sự có thể nghiên cứu, kiến nghị Ban Giám đốc triển khai
thêm loại hình công việc bán thời gian cho những ứng viên muốn làm việc tại công ty nhƣng chƣa sắp xếp đƣợc toàn thời gian. Hiện tại, chế độ và môi trƣờng làm việc của RMS Việt Nam – Chi nhánh Hà Nội khá tốt nên nếu triển khai đƣợc loại hình công việc part-time, công ty sẽ cung cấp thêm nhiều cơ hội cho các ứng viên tiềm năng khác. Các cá nhân này sau một thời gian làm việc tại công ty, nếu có nguyện vọng trở thành nhân viên chính thức của công ty sẽ đƣợc cân nhắc, xem xét. Đây là nguồn nhân viên tiềm năng quan trọng đối với Công ty.
Theo đó, RMS Việt Nam – Chi nhánh Hà Nội nên tuyển dụng từ 5-10 nhân viên part-time, đảm nhận các công việc nhƣ nhân viên kinh doanh hoặc nhân viên tƣ vấn thuế. Các nhân viên này đƣợc hƣởng mức lƣơng phù hợp với tính chất công việc đảm nhận. Sau một thời gian làm việc, nếu các nhân viên này có nguyện vọng trở thành nhân viên chính thức của công ty, công ty nên xem xét và tuyển dụng các nhân viên này. Bằng cách này, công ty sẽ tiết kiệm đƣợc một khoảng chi phí đáng kể về tuyển dụng, đào tạo và thử việc bởi sau một thời gian nhất định làm việc tại công ty, các nhân viên part-time sẽ hiểu biết về công việc, công ty, môi trƣờng và họ sẽ tự quyết định đƣợc mình có phù hợp với công việc, công ty không và có quyết định gắn bó với công ty không.
4.2.5. Giải pháp nâng cao yếu tố danh tiếng thuộc nhóm thuộc tính biểu tượng
Danh tiếng của tổ chức cũng có tác động lớn đến hình ảnh thƣởng hiệu tuyển dụng. Danh tiếng đƣợc xem là tài sản vô hình, vô cùng quý báu của doanh nghiệp. Nếu danh tiếng tổ cức tốt, hình ảnh thƣơng hiệu nhà tuyển dụng cũng sẽ đƣợc nâng cao và ngƣợc lại. Tuy nhiên, hiện tại, theo đánh giá của cán bộ, nhân viên và hiểu biết thực tế