3.2.1. Xác định nhu cầu của người lao động
Qua tìm hiểu thực tế, công ty TNHH MTV Du lịch Công đoàn Việt Nam hiện nay chƣa tiến hành các hoạt động xác định nhu cầu của ngƣời lao động. Vì vậy công ty chƣa có căn cứ xây dựng các biện pháp tạo động lực thông qua việc thỏa mãn nhu cầu cả cán bộ công nhân viên nên gặp không ít khó khăn khi xây dựng các biện pháp hỗ trợ, tạo động lực cho ngƣời lao động. Các biện pháp tạo động lực đƣa ra còn mang tính chung chung, dàn trải đƣợc áp dụng cho toàn bộ ngƣời lao động mà chƣa có sự ƣu tiên áp dụng biện pháp nào trƣớc, biện pháp nào sau, với mỗi loại đối tƣợng thì áp dụng những biện pháp nào. Điều này ảnh hƣởng không nhỏ đến mục tiêu và gây lãng phí nguồn lực của cả tổ chức.
Để có căn cứ đánh giá thực trạng và hoàn thiện công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại Công ty TNHH MTV Du lịch Công đoàn Việt Nam, tác giả đã tiến hành khảo sát ý kiến ngƣời lao động về nhu cầu của họ. Trên cơ sở lý thuyết về các bậc nhu cầu của Maslow, tác giả đƣa ra 9 nhu cầu cơ bản của ngƣời lao động: thu nhập thỏa đáng; chế độ phúc lợi tốt; công việc ổn định; điều kiện làm việc tốt; công việc phù hợp với khả năng sở trƣờng; quan hệ trong tập thể tốt; có cơ hội học tập nâng cao trình độ; có cơ hội thăng tiến; đƣợc tham gia các hoạt động văn hóa văn nghệ. Tác giả đã khảo sát nhu cầu của ngƣời lao động chia thành 2 nhóm: nhóm nhân viên khối lao động trực tiếp (thu về 84 phiếu) và nhóm nhân viên khối lao động gián tiếp (thu về 48 phiếu). Với mỗi nhu cầu, ngƣời lao động sẽ lựa chọn thang điểm từ 1 đến 5 ứng với 5 là nhu cầu cần thiết và quan trọng nhất, cứ nhƣ vậy đến 1 là nhu cầu ít quan trọng nhất. Từ đó, tác giả tổng hợp số điểm và kết quả cụ thể của từng nhóm, đánh giá mức độ nhu cầu ƣu tiên (chi tiết tại phụ lục).
Bảng 3.5: Bảng khảo sát nhu cầu và các mức độ nhu cầu của ngƣời lao động trong công ty TNHH MTV Du lịch Công đoàn Việt Nam
Nhóm Nhu cầu
Nhân viên khối lao động trực tiếp
Nhân viên khối lao động gián tiếp
Thu nhập thỏa đáng 1 1
Chế độ phúc lợi tốt 2 4
Công việc ổn định 4 3
Công việc phù hợp với khả năng 6 7
Điều kiện làm việc tốt 3 2
Quan hệ trong tập thể tốt 5 5
Có cơ hội học tập nâng cao trình
độ 9 8
Có cơ hội thăng tiến 7 6
Đƣợc tham gia các hoạt động văn
hóa đoàn thể 8 9
(Nguồn: K t qu b ng hỏi điều tra tháng 5 – 2019)
Qua bảng số liệu ta có thể thấy: Với cả hai nhóm lao động trực tiếp và lao động gián tiếp đều quan tâm đến thu nhập thỏa đáng nhất, nhu cầu này phụ thuộc vào chế độ lƣơng, thƣởng, phụ cấp công ty đang áp dụng.
Với khối lao động trực tiếp, nhu cầu quan trọng tiếp theo lần lƣợt là chế độ phúc lợi tốt, điều kiện làm việc tốt, công việc ổn định, quan hệ tập thể tốt, công việc phù hợp, cơ hội thăng tiến, tham gia các hoạt động đoàn thể, học tập nâng cao trình độ.
Với khối lao động gián tiếp, nhu cầu theo thứ tự ngƣời lao động quan tâm là: thu nhập, điều kiện làm việc, tính ổn định, phúc lợi, quan hệ trong tập thể, cơ hội thăng tiến, công việc phù hợp, cơ hội học tập và cuối cùng là các hoạt động văn hóa.
Kết quả khảo sát cho thấy: khối lao động trực tiếp với đặc điểm ngƣời lao động thƣờng là lao động phổ thông nên những nhu cầu thiết thực và cơ bản nhƣ lƣơng thƣởng, phúc lợi, điều kiện làm việc… đƣợc quan tâm nhiều hơn. Thêm nữa,
do đặc điểm ngành dịch vụ thƣờng xuyên tiếp xúc với khách hàng nên đặc điểm lao động khối này cũng khá trẻ. Điều này lý giải vì sao khối này có nhu cầu tham gia các hoạt động văn hóa nhiều hơn khối gián tiếp. Với khối lao động gián tiếp hay còn gọi là khối hành chính thì ngoài vấn đề thu nhập họ là lao động có trình độ nên quan tâm việc học tập nâng cao trình độ, có nhu cầu thăng tiến.
Tuy mỗi nhóm lao động khác nhau có mức độ nhu cầu ƣu tiên khác nhau nhƣng nhìn chung ngƣời lao động tại công ty vẫn xem trọng các nhu cầu về lƣơng thƣởng, phúc lợi, tính ổn định, điều kiện làm việc. Đây cũng là những căn cứ để Công ty TNHH MTV Du lịch Công đoàn Việt Nam có thể tiến hành thiết kế và triển khai các biện pháp nhằm thỏa mãn và tạo động lực cho ngƣời lao động.
3.2.2. Thiết kế và tổ chức thực hiện các biện pháp tạo động lực cho người lao động động
“Ngƣời lao động là tài sản vô giá”. Đó là khẳng định của Chủ tịch kiêm Tổng Giám đốc công ty Du lịch Công đoàn Việt Nam bà Trần Thị Mai Hƣơng.
Là công ty trực thuộc Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam, có thể thấy ban lãnh đạo Công ty đã nhận thức rõ về tầm quan trọng của nguồn lực con ngƣời đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Vì vậy ban lãnh đạo luôn coi tạo động lực cho ngƣời lao động là một trong những nhiệm vụ chiến lƣợc của Công ty, thể hiện ở sự quan tâm và mong muốn đầu tƣ cho công tác này.
Mục tiêu đƣợc Công ty đƣa ra là tạo động lực lao động để nâng cao năng suất, hiệu quả hoạt động của cả tổ chức, tăng ngân sách đóng góp cho quốc gia; Cán bộ công nhân viên có thu nhập tốt, yên tâm công tác, trách nhiệm và nhiệt huyết với công việc, thu hút và giữ chân nhân tài về với tổ chức; Môi trƣờng làm việc an toàn, văn minh, thân thiện và chuyên nghiệp.
Ban lãnh đạo luôn có tinh thần cầu thị, chủ động xem xét và vận dụng các nghiên cứu liên quan về nhìn nhận, đánh giá con ngƣời, công việc, môi trƣờng lao động từ đó xây dựng cơ sở phát triển nguồn nhân lực, cơ cấu lao động hợp lý nhằm thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh. Hàng năm, Công ty Du lịch Công đoàn Việt Nam đều lên kế hoạch bồi dƣỡng ngƣời có khả năng, đào tạo và phát triển
ngƣời lao động ở các đơn vị, bộ phận khác nhau. Bên cạnh đó Công ty còn chăm lo đời sống của ngƣời lao động, các chế độ, chính sách của họ, nhƣ tiền lƣơng, tiền thƣởng, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, quan tâm sâu sát đến chế độ nghỉ ốm, nghỉ thai sản, nghỉ phép, nghỉ cƣới cho ngƣời lao động, tổ chức cho cán bộ công nhân viên đi tham quan nghỉ mát, vì vậy phần nào đã phát huy và động viên đƣợc tinh thần làm việc của họ.
Tuy nhiên do nhiều yếu tố khách quan và chủ quan tác động và chi phối nên đôi khi ban lãnh đạo chƣa chú trọng và đầu tƣ đúng mức, kịp thời cho hoạt động tạo động lực, nhiều kế hoạch của cấp dƣới (phòng Tổ chức – nhân sự) chƣa đƣợc xét duyệt đã gây khó khăn không nhỏ cho công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động, ảnh hƣởng tiêu cực đến tâm lý ngƣời lao động.
3.2.2.1. Tạo động lực thông qua các hình thức khuy n khích tài chính
Tạo động lực làm việc từ công tác tiền lƣơng
- Mối quan hệ giữa năng suất lao động và tiền lƣơng bình quân
Năng suất lao động và tiền lƣơng bình quân có tác động qua lại lẫn nhau. Thực tế cho thấy năng suất lao động tăng thì tiền lƣơng bình quân cũng sẽ tăng, tuy rằng tốc độ tăng năng suất lao động luôn luôn phải lớn hơn tốc độ tăng tiền lƣơng.
Bảng 3.6: Năng suất lao động và tiền lƣơng bình quân (2016 – 2018)
Chỉ tiêu Đơn vị Thực hiện
2016 2017 2018
1.Tổng doanh thu Triệu 82.177 103.243 130.334
2.Lợi nhuận sau thuế Triệu 2.840 2.917 3.455
3.Tổng số lao động Ngƣời 395 403 421
4.Năng suất lao động (1/3) Triệu/ ngƣời/năm 208 256 310 5.Sức sinh lời (2/3) Triệu/ngƣời/năm 7,2 7,24 8,2
6. Tổng quỹ lƣơng Triệu 1935,5 2095,6 2357,6
7.Tiền lƣơng bình quân (6/3) Triệu/ngƣời/tháng 4,9 5,2 5,6
Qua đó ta thấy, công tác tổ chức lao động tiền lƣơng ở công ty đã hợp lý và đảm bảo đƣợc nguyên tắc tốc độ tăng năng suất lao động phải lớn hơn tốc độ tăng tiền lƣơng. Do tiền lƣơng bình quân tăng dẫn đến đời sống ngƣời lao động đƣợc cải thiện. Năng suất lao động tăng nhanh tạo điều kiện cho công ty tăng tích lũy mở rộng đầu tƣ sản xuất…
Trách nhiệm luôn đi chung với quyền lợi – đây là kim chỉ nam trong việc trả lƣơng tại công ty. Năng suất lao động tăng, hiệu quả hoạt động của tổ chức cao thì ngƣời lao động cũng sẽ nhận đƣợc thù lao tăng tƣơng ứng. Ngoài phần lƣơng cứng, ngƣời lao động còn đƣợc nhận thêm một số phần thu nhập khác nữa.
Nhìn chung, thu nhập tăng dẫn đến đời sống cán bộ công nhân viên và gia đình họ đƣợc cải thiện. Do đó đã kích thích họ hăng hái hơn trong công việc, tạo ra hiệu quả cao hơn trong sản xuất kinh doanh của công ty.
Hình thức tính lƣơng đang áp dụng tại công ty:
Công ty đang hoạt động trên nhiều lĩnh vực nhƣng có thể chia thành hai lĩnh vực chính: Du Lịch, lữ hành và một số dịch vụ khác nên để thuận lợi cho việc tính lƣơng và chi trả cho ngƣời lao động, công ty sử dụng cả hai hình thức tiền lƣơng: lƣơng thời gian và lƣơng sản phẩm áp dụng cho toàn công ty.
- Kỳ I: thanh toán lƣơng thời gian hay còn gọi là lƣơng nghị định. Tại công ty TNHH MTV Du lịch Công đoàn Việt Nam, lƣơng thời gian đƣợc tính theo công thức::
LTG=[ HSL+ HSPC22 ] x Ltt x NC
Trong đó:
LTG: Lƣơng thời gian. HSL: Hệ số lƣơng.
HSPC: Tổng hệ số các khoản phụ cấp. NC: Ngày công thực tế Ltt: Mức lƣơng cơ bản/ mức lƣơng tối thiểu
Hệ số lƣơng theo công thức công ty đang áp dụng đƣợc tính theo quy định của Nhà nƣớc căn cứ vào các yếu tố: chức vụ, bằng cấp, số năm công tác. Do vậy, mỗi cá nhân sẽ có mức thù lao khác nhau tùy thuộc theo quy định của Nhà nƣớc và các khoản phụ cấp theo quy chế của công ty.
- Kỳ II: thanh toán lƣơng doanh thu hay còn gọi là lƣơng kế hoạch. Các bộ phận, đơn vị cơ sở dựa vào đơn giá ban lãnh đạo quyết định để tính lƣơng theo công thức dƣới đây:
QL = LĐ x ĐGTH
Trong đó:
QL: Tổng quỹ lƣơng LĐ: Tổng số lao động
ĐGTH: Đơn giá thực hiện đƣợc tính theo tỉ lệ hoàn thành kế hoạch đã đặt ra. Lƣơng doanh thu (lƣơng kế hoạch) sẽ bằng tổng quỹ lƣơng trừ lƣơng thời gian:
LKH= QL - LTG
Sau khi có tổng lƣơng kế hoạch ta tính đơn giá tiền lƣơng cho đơn vị theo công thức sau:
ĐGTL= LKH NCTHS ĐGTL: Đơn giá tiền lƣơng kế hoạch
LKH: Tổng tiền lƣơng kế hoạch của đơn vị NCTHS: Tổng ngày công theo hệ số của đơn vị
NCTHS = (HSTN x ĐTĐ x NC)
HSTN: Hệ số trách nhiệm ĐTĐ: Điểm thi đua NC: Ngày công Có đƣợc đơn giá tiền lƣơng ta tính lƣơng cho cán bộ nhân viên công ty theo công thức:
LKH = NCTHS x ĐGTL + Phụ cấp (nếu có)
Có thể thấy, ngoài việc tuân thủ đúng theo các quy định về trả lƣơng cho ngƣời lao động của Nhà nƣớc thì công ty cũng rất nỗ lực trong việc sử dụng lƣơng làm công cụ tạo động lực cho ngƣời lao động. Hình thức trả lƣơng nhƣ trên đã phần nào phản ánh đƣợc sự quan tâm của công ty đối với ngƣời lao động.
Xét về mức lƣơng bình quân ngƣời lao động nhận đƣợc ở công ty TNHH MTV Du lịch Công đoàn Việt Nam và so sánh với mức lƣơng của các công ty,
doanh nghiệp khác trên địa bàn Hà Nội, nhận thấy ngƣời lao động tại công ty có mức thu nhập khá so với mặt bằng chung. Cụ thể: trong số các loại hình doanh nghiệp có báo cáo về tình hình tiền lƣơng năm 2018 trên địa bàn Hà Nội, khối doanh nghiệp FDI dẫn đầu về mức chi trả lƣơng cho ngƣời lao động, đạt 5,85 triệu đồng/ngƣời/tháng; Khối công ty có cổ phần vốn góp chi phối của Nhà nƣớc đạt 5,3 triệu đồng/ngƣời/tháng; Con số này tại khối công ty TNHH một thành viên do nhà nƣớc nắm giữ 100 vốn là 5,25 triệu đồng/ngƣời/tháng. Tại công ty TNHH MTV Du lịch Công đoàn Việt Nam, mức lƣơng trung bình là 5,6 triệu đồng/ngƣời/tháng. Có thể thấy rõ hơn qua biểu đồ dƣới đây:
Biểu đồ 3.1: So sánh thu nhập bình quân của các công ty năm 2018
(Nguồn: Tổng hợp của tác gi sau khi tham kh o Báo cáo tình hình tiền lương n m 18 tại à Nội của S Lao động – Thương binh và Xã hội à Nội )
Để đánh giá mức độ thỏa mãn về tiền lƣơng của ngƣời lao động trong công ty, tác giả đã tiến hành khảo sát với câu hỏi cán bộ công nhân viên cảm thấy hài lòng với mức lƣơng mình nhận đƣợc. Câu trả lời thu đƣợc là 9 số ngƣời đƣợc hỏi rất đồng ý, 29 đồng ý, 42 cảm thấy bình thƣờng, 16 không đồng ý và 5 rất không đồng ý. Có thể thấy rõ hơn tại:
5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6
Khối doanh nghiệp FDI Khối công ty có cổ phần vốn góp chi phối của nhà
nƣớc
Khối công ty TNHH một thành viên do nhà nƣớc nắm giữ 100 vốn điều lệ
Công ty TNHH MTV Du lịch Công đoàn Việt Nam
Mức lƣơng bình quân
Biểu đồ 3.2: Đánh giá của NLĐ trong công ty về mức lƣơng tại công ty
(Nguồn: K t qu b ng hỏi điều tra tháng 5 – 2019)
Sự hài lòng về lƣơng của ngƣời lao động có sự phân hóa do tác động của nhiều yếu tố. Có thể kể đến đầu tiên là sự khác biệt về điều kiện lao động, nhận thức của hai khối lao động là trực tiếp và gián tiếp. Việc phân phối tiền lƣơng cho ngƣời lao động vẫn còn có những hạn chế, việc chấm điểm để tính hệ số năng suất còn chƣa cụ thể, còn phụ thuộc nhiều vào sự đánh giá của ngƣời khác, chƣa thấy rõ đƣợc mức độ đóng góp, cống hiến của mỗi ngƣời cho công ty. Điều đó ảnh hƣởng rất lớn đến tính công bằng trong trả lƣơng, dẫn đến động lực kích thích trong vấn đề trả thù lao bị giảm hiệu quả. Mặt khác, hệ số năng suất giữa lao động xuất sắc, giỏi, khá, trung bình có sự chênh lệch không lớn lắm do đó chƣa phát huy đƣợc động cơ phấn đấu cho ngƣời lao động.
Chế độ thƣởng
- Nhƣ hầu hết các công ty Nhà nƣớc khác, công ty TNHH MTV Du lịch Công đoàn Việt Nam cũng có thƣởng các dịp lễ, tết lớn của cả nƣớc nhƣ: tết dƣơng lịch, 30/4-1/5, 10/3, 2/9, 8/7.
- Thƣởng năm:
Thƣởng năm = tỷ lệ × trung bình lƣơng thực nhận theo tháng
Tỷ lệ đƣợc căn cứ vào kết quả thực hiện công việc theo 12 tháng của ngƣời lao động. 5; 5% 16; 16% 42; 41% 29; 29% 9; 9% Rất không đồng ý Không đồng ý Bình thƣờng Đồng ý Rất đồng ý
Mặc dù việc phân phối tiền thƣởng cho các cá nhân nhƣ trên đã tính đến hiệu quả công việc, mức độ hoàn thành công việc của các cá nhân tuy nhiên việc xác định số điểm thƣởng vận hành an toàn còn mang tính chất bình quân, kiểu dĩ hòa vi quý. Với tƣ tƣởng đó đã ảnh hƣởng rất lớn đến tinh thần làm việc của ngƣời lao động vì làm việc tốt hay không tốt họ đều đạt mức điểm thƣởng nhƣ nhau. Không những thế các tiêu chí để tính điểm thƣởng còn mang tính chất chung chung, không có cách xác định riêng gắn với đúng nội dung của từng công việc… điều đó đã hạn chế phần nào việc khuyến khích ngƣời lao động làm việc tích cực, nâng cao năng suất…
Các phúc lợi và dịch vụ - Phúc lợi bắt buộc
Là các phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải đƣa ra cho ngƣời lao động, đƣợc pháp luật bảo vệ. Phúc lợi bắt buộc có thể là: các loại bảo đảm, bảo hiểm xã