3.3.3.1. Nguyên nhân chủ quan
Nguyên nhân đến từ nguồn nhân lực:
Môi trường đ ng một vai trò vô cùng quan trọng trong việc tồn tại và phát triển của bất kỳ thực thể. Nguồn nhân lực cũng vậy, có nguồn nhân lực chất lượng tốt là quan trọng, nhưng điều cần thiết hơn là quản lý, phát huy, sử dụng được nguồn nhân lực ấy để đem lại hiệu quả công việc (quản trị tri thức). Có thể thấy r ng, năng lực cán bộ đang được tiếp cận và đánh giá còn chung chung, “cào b ng”, chưa c sự phân định với các vị trí nhân sự khác nhau trong hệ thống, mặc dù trên thực tế đã c sự tách biệt về năng lực lãnh đạo, quản lý (khả năng dự báo, phán đoán, khả năng xử trí tình huống, khả năng hành động của cán bộ lãnh đạo, quản lý trong quá trình thực hiện chức năng, nhiệm vụ, có tầm nhìn chiến lược về tương lai cho sự phát triển của tổ chức và năng lực thực thi công việc (khả năng thực hiện nhiệm vụ được giao,
xử lý một tình huống trong một môi trường cụ thể . Để c được các năng lực này, cán bộ ngân hàng cần phải có tổng hòa 3 yếu tố: kiến thức, kỹ năng và thái độ theo đúng cấu trúc của năng lực. Và n cũng phụ thuộc vào môi trường, điều kiện làm việc, mục tiêu cá nhân và tổ chức, các vị trí làm việc mang những tính chất đặc thù khác nhau, hiện nay khâu này tại BIDV Bắc Hà Nội còn chưa được chú trọng đào tạo, tập huấn và trau dồi bài bản, cẩn thận.
Nguyên nhân từ năng lực điều hành của ban lãnh đạo ngân hàng:
Hiện nay Ban lãnh đạo cũng chưa thực sự hiểu biết sâu sắc về tầm quan trọng của quản trị tri thức do đ họ chưa c sự quan tâm đúng mực và tạo điều kiện thúc đẩy các hoạt động liên quan đến quản trị tri thức phát triển và để tạo thành một môi trường học tập, sáng tạo và đổi mới.
Nguyên nhân đến từ môi trường làm việc hiện nay tại BIDV Bắc Hà Nội: Do điều kiện môi trường làm việc có tính cạnh tranh cao, mặt khác không khí tin cậy giữa các nhân viên trong tổ chức là không cao nên việc chia s tri thức trong cùng một phòng ban là gặp nhiều trở ngại hơn. Bởi vì, không phải nhân viên nào trong công ty đều sẵn lòng chia s những kinh nghiệm, bí quyết làm việc của mình cho những người khác. Bên cạnh việc thăng tiến thì họ luôn muốn cất giữ những thông tin quan trọng được coi là bí quyết thành công giúp họ có thể thăng tiến một cách dễ dàng hơn và không muốn người khác biết. Như vậy việc chia s tri thức là gặp kh khăn hơn.
Nguyên nhân đến từ quy mô vốn và nguồn kinh phí dùng cho hoạt động quản trị tri thức:
Do hiện nay hoạt động này mới được coi như một phong trào sáng tạo học tập và chủ yếu tập trung nguồn lực cho trường đào tạo nghiệp vụ cán bộ của hệ thống và viện nghiên cứu của BIDV chứ chưa phân bổ về các chi nhánh. Do đ các hoạt động quản trị tri thức chưa được đầu tư quan tâm để phát triển thành một thế mạnh, chưa c nguồn lực để thúc đẩy phong trào học tập, chia s tri thức và xây dựng văn h a chia s tri thức.
Nguyên nhân đến từ việc thu thập thông tin mất nhiều thời gian, còn nhiều bất cập:
Bản thân BIDV Chi nhánh Bắc Hà Nội lệ thuộc khá nhiều vào số liệu của khách hàng cung cấp mà chưa chủ động tìm kiếm thông tin, hay nói cách khác có tình trạng thông tin bất cân xứng giữa BIDV Chi nhánh Bắc Hà Nội và các khách hàng vay. Những thông tin về khách hàng còn hạn chế, nhỏ giọt như ngành nghề của KH, môi trường kinh tế mà KH đang hoạt động, rộng hơn là về các văn bản mới đươc ban hành, tình hình diễn biến giá cả thị trường trong và ngoài nước. Đặc biệt là những cảnh báo về các ngành ngân hàng đang và sẽ đầu tư chưa được thực hiện một cách thường xuyên và có tính hệ thống. Bên cạnh đ , việc cung cấp thông tin từ Trung tâm thông tin tín dụng Nhà nước (CIC) còn nhiều hạn chế, việc kết nối thông tin với các ngân hàng khác còn lỏng l o, đồng thời chưa nhận được sự phối hợp hỗ trợ cung cấp thông tin từ các cơ quan chức năng như cơ quan thuế, chi cục thống kê hay các cơ quan chủ quản.
3.3.3.2. Nguyên nhân khách quan
Hiện nay tại Việt Nam các doanh nghiệp nói chung và ngân hàng nói riêng đều có chung một hiện trạng là đều chưa c cái nhìn đầy đủ, hiểu và đánh giá được tầm quan trọng thực sự của hoạt động quản trị tri thức. Bản thân các hoạt động quản trị tri thức tại tổ chức BIDV cũng chưa được triển khai đầy đủ và được hiểu biết nhìn nhận từ các cấp lãnh đạo cao cấp; nội dung này chưa được đưa vào tầm nhìn và chiến lược trong trung và dài hạn của BIDV trong quá trình phát triển các năm tiếp theo. Do đ điều này đã phần nào tác động và tạo ảnh hưởng đến hoạt động quản trị tri thức tại BIDV chi nhánh Bắc Hà Nội.
Ngoài ra n còn do tác động từ nguồn nhân lực chung do thị trường cung cấp hiện nay. Nguồn nhân lực trong nước chưa được đào tạo bàn bản và
c chuyên môn đồng đều, nguồn nhân lực được cung cấp từ các trường đào tạo có sự vênh nhau đáng kể. Trong khi nguồn lao động nhân lực cao của việc Việt Nam từ nước ngoài đào đạo về vẫn chưa được khai thác triệt để, chưa thực sự phát huy hết khả năng của người lao động, ước tính r ng doanh nghiệp mới khai thác được 70 % khả năng làm việc của các nhân viên làm việc tại đây. Nguồn nhân lực chưa c tác phong công nghiệp, trong quá trình làm việc một số cá nhân đôi khi để thời gian chết khá nhiều; không phải nhân viên nào cũng c tác phòng làm việc độc lập sáng tạo. nhiều nhân viên làm việc theo nh m không phát huy được hết tài năng của mình.
Nguyên nhân từ văn h a đào tạo cán bộ hiện nay vẫn giữ th i quan cũ chưa thay đổi: thay vì nên chú trọng đào tạo con người, đặc biệt những nhân viên mới, thì hiện nay thói quen là thử việc, học việc nên có khi phải hàng tháng trời mới nên giao công việc chuyên môn cho họ. Mà những nhân viên mới thường mang theo những tri thức mới, cái mà họ mới được đào tạo để áp dụng vào trong công việc, đ là một yếu tố tạo nên sự sáng tạo trong công việc, đưa ra được các ý tưởng mới. đồng thời với sức tr , lòng nhiệt huyết họ sẽ không ngại những kh khăn gian khổ, luôn không ngừng học tập đưa những tri thức mới vào trong công việc để hoàn thành nhiệm vụ được giao. Nguyên nhân từ hệ thống văn bản pháp luật liên quan đến hoạt động tín dụng tuy đã cải thiện, tuy nhiên, vẫn còn chưa thực sự khoa học và đồng bộ, chưa phù hợp với môi trường cạnh tranh của cơ chế thị trường. Thủ tục và điều kiện cho vay nhiều khí quá rườm rà, phức tạp khiến cho ngân hàng gặp kh khăn trong việc thực hiện tổng hợp xây dựng quy trình và tạo ra sự đồng bộ nhất quán trong quá trình làm việc, khiến việc triển khai các bước tổng hợp, xây dựng cây thư mục gặp nhiều kh khăn.
TIỂU KẾT
Có thể thấy qua phân tích về thực trạng hoạt động tín dụng tại Chi nhánh Bắc Hà Nội và cách thức quản trị tri thức tại BIDV Chi nhánh Bắc Hà Nội có thể nhận thấy tri thức có tồn tại trong hoạt động tín dụng tại BIDV Chi nhánh Bắc Hà Nội. Trong hoạt động này tồn tại tri thức hiện và tri thức ẩn, song việc thu nhận tri thức chưa được triển khai. Các thông tin như nguồn dữ liệu
CHƢƠNG 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ TRI THỨC TRONG HOẠT ĐỘNG TÍN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI
CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH BẮC HÀ NỘI
4.1. Định hƣớng phát triển hoạt động tín dụng tại Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Bắc Hà Nội
4.1.1. Định hướng phát tri n của BIDV – Chi nhánh Bắc Hà Nội
Năm 2019 đã mở ra cho đất nước nhiều cơ hội phát triển, Chính phủ đã xác định rõ năm 2019 là năm tăng tốc, bứt phá trên các lĩnh vực và đặt ra phương châm hành động “Kỉ cương - Liêm chính - Hành động - Sáng tạo - Hiệu quả - Bứt phá”. Quán triệt chủ trương của Chính phủ tại Nghị quyết số 01/NQ-CP ngày 01 01 2019 về nhiệm vụ, giải pháp chủ yếu thực hiện kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội, dự toán ngân sách Nhà nước năm 2019 và Nghị quyêt số 02 NQ-CP về tiếp tục thực hiện những nhiệm vụ, giải pháp chủ yếu cải thiện môi trường kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia năm 2019 và định hướng đến năm 2021; định hướng điều hành của NHNN trong năm 2019 Tổng phương tiện thanh toán tăng 13%, Tín dụng tăng 14% ; với phương châm hành động “Kỷ cương – Trách nhiệm – Hiệu quả - Bứt phá”, BIDV xây dựng Chương trình hành động triển khai với quyết tâm thực hiện tốt kế hoạch nhiệm vụ, kế hoạch kinh doanh năm 2019, tạo tiền đề thực hiện thắng lợi Phương án cơ cấu lại gắn với xử lý nợ xấu giai đoạn 2016- 2020, các mục tiêu và định hướng trọng tâm của toàn hệ thống BIDV năm 2019. Trên cơ sở kế hoạch và định hướng chung của BIDV, định hướng của phát triển của BIDV Chi nhánh Bắc Hà Nội được ban giám đốc chi nhánh cụ thể hoá như sau:
Thứ nhất, nâng cao năng lực tài chính, đa dạng h a cơ cấu sở hữu, tập trung tái cơ cấu tài sản c rủi ro theo định hướng nâng cao chất lượng tài sản
đảm bảo đáp ứng các tỷ lệ an toàn vốn CAR theo quy định của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam và đáp ứng chuẩn mực Basel II. Phấn đấu đến năm 2020, vốn chủ sở hữu gấp 2 lần hiện tại; Là ngân hàng hàng đầu khu vực Đông Nam Á.
Thứ hai, nâng cao chất lượng tín dụng, đẩy mạnh các biện pháp xử lý thu hồi nợ xấu, nợ ngoại bảng, nợ bán VAMC.
Thứ ba, đa dạng h a nền khách hàng và sản phẩm dịch vụ, đẩy mạnh hoạt động bán l , phát triển khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp FDI, đa dạng h a và chuyển dịch cơ cấu các nguồn thu nhập chính: Gia tăng tỷ trọng dư nợ tín dụng bán l trên tổng dư nợ, thị phần doanh nghiệp FDI, SMEs; phấn đấu gia tăng tỷ trọng thu nhập từ hoạt động dịch vụ phi tín dụng tổng thu nhập gấp 1,3-1,4 lần so với đầu kỳ.
Thứ tư, tổ chức quản trị kinh doanh theo mô hình ngân hàng hiện đại, tiên tiến, hướng tới thông lệ, đảm bảo minh bạch, công khai, hiệu quả, trong đ ưu tiên phát triển chiến lược Ngân hàng số digital banking một cách toàn diện trên tất cả các mặt hoạt động kinh doanh, quy trình sản phẩm, kênh phân phối, phù hợp với xu hướng phát triển của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0.
Thứ năm, phát triển đội ngũ nhân sự chất lượng cao, bồi đắp văn h a doanh nghiệp BIDV và phát triển thương hiệu BIDV trở thành thương hiệu ngân hàng c giá trị, sức khỏe thương hiệu mạnh, được lan tỏa nhận biết sâu rộng với thị trường trong nước và quốc tế.
4.1.2. Định hướng phát tri n hoạt động tín dụng tại BIDV – Chi nhánh Bắc Hà Nội đến năm 2025
Trên cơ sở định hướng phát triển của BIDV – Chi nhánh Bắc Hà Nội, hoạt động tín dụng tại Chi nhánh đã được ban giám đốc chi nhánh định hướng phát triển trên các nội dung sau:
a. Tái cơ cấu nền khách hàng:
Tìm kiếm và phát triển khách hàng mới c năng lực tài chính và khả năng thanh toán tốt hoạt động trong cách lĩnh vực n m trong định hướng phát
triển của hệ thống BIDV để phát triển và mở rộng. Gia tăng khách hàng sản xuất hàng xuất khẩu.
Phát triển khách hàng bán l bao gồm cá nhân và các Doanh nghiệp vừa và nhỏ c đủ điều kiện.
Phát triển khách hàng tiềm năng và sử dụng nhiều dịch vụ, đặc biệt là khách hàng vay vốn, cam kết sử dụng trọn g i sản phẩm dịch vụ.
Đa dạng h a nền khách hàng, giảm dần tỷ lệ tập trung vào một số khách hàng tiền vay lớn.
b. Tái cơ cấu danh mục đầu tư:
Giảm dần đầu tư các ngành không còn lợi thế như đ ng tàu và vận tải biển, xây lắp, SXKD sắt th p, khai khoáng, BOT, BT… tái cơ cấu lại các doanh nghiệp yếu k m.
Tăng đầu tư các Dự án thuộc ngành sản xuất các mặt hàng sản xuất phục vụ xuất khẩu, dịch vụ, thu mua nông lâm sản.
Đa dạng h a ngành nghề đầu tư, duy trì tỷ lệ thích hợp để phân tán rủi ro. Tăng cường hoạt động huy động vốn, phát triển cơ cấu tỷ trọng nguồn vốn dân cư ổn định, giảm dần tỷ lệ mất cân đối giữa huy động và cho vay, kiểm soát các nguồn vốn c biến động bất thường, sử dụng vốn ngắn hạn cân đối cho trung dài hạn hợp lý, triển khai các sản phẩm huy động vốn trung dài hạn với chi phí phù hợp.
Duy trì việc tăng trưởng tín dụng hàng năm là 8%, kiểm soát việc gia tăng dư nợ trung dài hạn, tập trung giải ngân khách hàng tốt và ngành nghề c độ rủi ro thấp, hạn chế phát sinh nợ quá hạn; kiểm soát, giảm tỷ lê dư nợ trung dài hạn tổng dư nợ dưới 50% vào cuối năm 2025; tiếp tục kiểm soát chặt cho vay b ng ngoại tệ với các khách hàng xuất nhập khẩu c nguồn thu từ ngoại tệ để trả nợ vay hoặc c cam kết được bán ngoại tệ b ng văn bản của các tổ chức tín dụng.
c. Nâng cao chất lượng tài sản c :
Tập trung tái cơ cấu dư nợ, xử lý nợ xấu theo Nghị quyết 42/2017/QH14. Giảm dự phòng rủi ro phải trích b ng việc giảm nh m nợ nh m 2 đến 5 và tăng tỷ lệ nợ nh m 1 và tăng giá trị tài sản đảm bảo tín dụng.
d. Cơ cấu, chất lượng hoạt động của chi nhánh đến năm 2025 - Tỷ lệ nợ xấu theo NQ 42: ≤ 3 %
- Tỷ trọng dư nợ nh m 2 Tổng dư nợ: ≤ 5% - Tỷ trọng dư nợ TDH Tổng dư nợ: 50 %
- Tỷ trọng dư nợ bán l Tổng dư nợ: tối thiểu 35 %
4.2. Một số giải pháp hoàn thiện quản trị tri thức trong hoạt động tín dụng tại Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Bắc Hà Nội
4.2.1. Tăn cường nhận thức và thực thi quản trị tri thức trong hoạt động tín dụng tại BIDV Bắc Hà Nội
Toàn thể cán bộ tại chi nhánh cần nhận thức và hiểu rõ vai trò của quản trị tri thức trong hoạt động tín dụng và tăng cường thực thi hoạt động này thông qua các giải pháp cụ thể sau:
Mọt số quy trình xử lý cong viẹc trong hoạt động tín dụng cần được viết ra, vẽ thành so đồ và đưa len trang thong tin nọi bọ public folder giúp mọi người tham khảo dễ dàng và áp dụng vào cong viẹc hàng ngày của mình. Ban giám đốc của Chi nhánh phải là người trực tiếp khởi xướng các quy trình xử lý cong viẹc trong các hoạt động tín dụng cho Chi nhánh. Các phòng ban trong chi nhánh đều được đ ng g p ý kiến vào các quy trình này. Quy trình được viết ra phải dễ hiểu, thiết thực, khong rườm rà để cán bọ, nhan vien c thể “ghi nhớ” được trong đầu.
Chi nhánh phải thành lạp bọ phạn nghien cứu và phát triển. Bộ phận này có trách nhiệm nghiên cứu các quy trình làm việc và các sáng tạo trong quản
lý hoạt động tín dụng. Bộ phận nghiên cứu và phát triển không chỉ c vai trò