4. Kết quả thực tập theo đề tà
3.1.2 xuất giải pháp về tổ chức quy mô và chính sách quản lý kênh phân
phân ph i
3.1.2.1 Củng c kênh phân ph i hi n tại của Công ty
Mục tiêu
Giảm chi phí, tạo sự thống nhất về thƣơng hiệu.
Khắc phục tình trạng chồng chéo trong khu vực, giải quyết những hạn chế còn tồn đọng để tạo lợi thế cạnh tranh với đối thủ.
Nội dung thực hi n
Đầu tiên, cần rà soát thống kê lại danh sách từng đại lý ở mỗi khu vực, xem xét doanh số bán hàng để có kế hoạch cắt giảm bớt đại lý bị trùng lắp trên địa bàn hoặc hoạt động không hiệu quả. Áp dụng dụng công nghệ định vị của hệ thống thông tin đại lý (GIS) để hạn chế sự chồng chéo giữa các trung gian. Tăng cƣờng đẩy mạnh chiến lƣợc xây dựng kênh phân phối ờ miền Trung và miền Bắc, nghiên cứu khẩu vị và thói quen mua sắm từng vùng miền để có kế hoạch xây dựng kênh phân phối thích hợp.
Ngoài những chuyến hàng lƣu động về ngoại thành, Công ty cần đƣa ra chính sách phát triển kênh phân phối ở các tỉnh ngoại thành. Tận dụng “văn hóa chợ”, xây dựng cửa hàng thực phẩm tăng cƣờng những chuyến hàng lƣu động để đón đầu xu hƣớng vùng ven, đƣa sản phẩm đến gần hơn với ngƣời tiêu dùng ở khu vực này.
Hệ thống xe chuyên dụng để vận tải của Công ty không đủ đáp ứng nhu cầu cao trong thời gian cao điềm nhƣ lễ Tết, nên Công ty cần thay đổi chính sách, khuyến khích các trung gian nếu có khả năng tự vận chuyển sau đó Công ty sẽ thanh toán lại chi phí hoặc tăng mức chiết khấu nhƣng phải đảm bảo năng lực vận chuyển đảm bảo tiêu chuẩn do Công ty đề ra. Tìm kiếm và hợp tác với các Công ty vận tải nhằm đáp ứng yêu cầu thị trƣờng và tiết kiệm một phần chi phí.
Xây dựng cơ sở dữ liệu thông tin vững chắc để theo dõi từng trung gian, nâng cấp mạng lƣới thông tin để trung gian có thể đặt hàng trực tiếp qua internet, rút ngắn thời gian và tạo sự thuận tiện trong việc giao dịch. Tăng cƣờng đầu tƣ kênh phân phối hiện đại qua internet. Nâng cấp ứng dụng trên smartphone, website, nên lập tổng đài tại trụ sở chính để nhận, tổng hợp và liên hệ với từng chi nhánh đề tiến hàng giao hàng nhanh chóng và tiên lợi hơn. Tuy chỉ đáp ứng cho phần nhỏ khách hàng bán lẻ nhƣng đây là hình thức sẽ phát triển trong tƣơng lai nên cần nghiên cứu xây dựng để tạo ƣu thế dẫn đầu.
Thống kê những cửa hàng đã hình thành lâu và đang xuống cấp về cơ sở vật chất, tận dụng nguồn ngân sách sau quá trình cổ phần hóa để cần đầu tƣ nâng cấp những cửa hàng đó. Chẳng hạn nhƣ cửa hàng tại quận 5 và quận 6 đang có kiến nghị trang hoàn tại nội thất vì đã khai thác quá lâu.
Hi u quả dự kiến:
Loại bỏ những đại lý có doanh số thấp nhƣ đã quy định trong vòng 4 tháng nhƣ kiến nghị, loại bỏ những cửa hàng giới thiệu sản phẩm bị chồng chéo lẫn nào trong cùng 1 khu vực và có doanh số thấp.
Tạo dựng kênh phân phối hiện đại, đón đều xu hƣớng để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của ngƣời tiêu dùng.
Khẳng định đƣợc thƣơng hiệu vững mạnh chiếm lĩnh thị trƣờng trong nƣớc và lấy đà cho việc phát triển thƣơng hiệu ra nƣớc ngoài.
3.1.2.2 Hoàn thi n công tác quản trị kênh
Mục tiêu
Tuyển chọn trung gian giàu tiềm năng và củng cố các thành viên hiện tại trong kênh góp phần phát triển của cả hệ thống.
Xây dựng lại bộ chỉ tiêu đánh giá về quá trình hoạt động của kênh phân phối (về doanh số, khả năng tồn kho, khả năng thanh toán…) nhằm hạn chế các mâu thuẫn trong kênh.
3.1.2.2.1 Hoàn thi n công tác tuyển chọn thành viên
Chủ động hơn nữa trong việc tìm kiếm các thành viên thông qua hội chợ triễn lãm, chi nhánh,… Xây dựng chính sách khen thƣởng để khuyến khích các trung gian trong khu vực hoạt động hỗ trợ tìm kiếm thành viên mới bởi họ là ngƣời tiếp xúc trực tiếp tại khu vực đó. Công ty có thể hỗ trợ một khoản hoa hồng nếu giới thiệu cho Công ty thành viên mới mang lại năng suất cao.
Giám sát chặt chẽ hơn năng lực của các thành viên thông qua lực lƣợng giám sát và nhân viên thị trƣờng. Thƣờng xuyên mở các lớp huấn luyện để nâng cao trình độ quản lý của nhân viên thị trƣờng và giao quyền kiểu tra cho lực lƣợng giám sát để tránh trƣờng hợp thông đồng của nhân viên thị trƣờng với trung gian gây thiệt hại cho Công ty.
Đặt ra tiêu chuẩn cao hơn khi tuyển chọn các thành viên mới muốn tham gia vào kênh phân phối nhƣ: Vị trí mặt bằng tiện lợi, gần khu dân cƣ khu dân cƣ, mặt bằng phải rộng, có sẵn lực lƣợng nhân viên bán hàng… để tránh trƣờng hợp tuyển chọn nhầm trung gian không có tiềm năng.
3.1.2.2.2 Giải quyết c c xung đột mâu thuẫn giữa các thành viên
Giảm chính sách từ 6 tháng không đạt chỉ tiêu sẽ bị chấm dứt hợp đồng xuống còn 3 tháng để tránh những đại lý không còn khả năng hoạt động cố tình tiếp tục ký kết hợp đồng để hƣởng chiết khấu và ƣu đãi.
Xây dựng lại chính sách đổi trả hàng và quy định cụ thể số lƣợng lƣu kho của đại lý để tránh gây thiệt hại cho Công ty và mâu thuẫn giữa 2 bên. Nếu có điều kiện Công ty nên đầu tƣ xây dựng các Trạm phân phối ở những khu vực xa nhà máy để thuận tiện trong việc vận chuyển hàng hóa và rút ngắn thời gian giao hàng cho các trung gian để đảm bảo yêu cầu về hạn sử dụng. Ƣu tiên giao hàng có hạn sử dụng còn dài cho các trung gian này tạo sự thuận lợi cho trung gian.
Xây dựng chính sách hợp tác lâu dài với siêu thị, xem xét biên độ lợi nhuận hiện tại có cho phép thỏa thuận chiết khấu cao hay không, nhất là đối với những mặt hàng mà Thƣơng hiệu của Công ty cũng có mặt hàng này. Ví dụ nhƣ Co.opmart cũng có thƣơng hiệu xúc xích Co.opmart riêng và họ ƣu tiên bán hàng mang thƣơng hiệu của họ, không phân phối sản phẩm của VISSAN. Để khuyến khích và đẩy mạnh kênh phân phối này, thay vì thanh toán ngay khi giao hàng nhƣ đã quy định đối với kênh siêu thị, VISSAN tạo điều kiện hợp tác khác nhƣ cho trả chậm mỗi hóa đơn tối đa 15 ngày kể từ ngày giao hàng hoặc khuyến khích khen thƣởng giữa các chi nhánh siêu thị có doanh số cao nhất nhƣ đối với chính sách khen thƣởng của nhà phân phối, đại lý.
3.1.2.2.3 Đ nh gi , iểm soát các thành viên trong kênh
Hiện tại, Công ty đánh giá tình hình hoạt động của trung gian qua doanh số. Điều này xảy ra nhiều bất cập vì mỗi thị trƣờng khác nhau thì doanh số sẽ khác nhau (ở ngoại thành doanh số sẽ thấp hơn nội thành, thay đổi theo mùa vụ). Vì vậy, Công ty cần đƣa ra chính sách đánh giá khen thƣởng theo từng thời điểm, từng khu vực và cơ sở đánh giá phải khả thi (so sánh với doanh số cùng kì, so sánh với từng thành viên trong khu vực, so sánh với 1 thành viên với cả kênh).
Để hạn chế sai sót trong quá trình đƣa sản phẩm từ trung gian đến tay ngƣời tiêu dùng, VISSAN cần đƣa ra những ràng buộc nhƣ: quá trình vận chuyển, lƣu kho, trƣng bày,… phải đảm bảo yêu cầu khắt khe về vệ sinh an toàn thực phẩm.
Đồng thời, tăng cƣờng kiểm tra định kỳ, thƣờng xuyên huấn luyện nhân viên của trung gian, chuyển giao công nghệ mới...
Nên thành lập Bộ phận giám sát thực hiện nhiệm vụ kiểm tra hoạt động của đại lý có đúng với đánh giá của nhân viên thị trƣờng không, trung gian này có bán sản phẩm của đối thủ cạnh tranh không, kiểm tra xem có sự móc nối tiêu cực với nhân viên thị trƣờng gây thiệt hại cho Công ty không; hỗ trợ nhân viên thị trƣờng trong việc đánh giá những thành viên muốn tham gia vào kênh, phối hợp với với đội ngũ nhân viên thị trƣờng quản lý kênh.
Hiện tại, nhiệm vụ của phòng kinh doanh rất nhiều: từ việc quản lý kênh phân phối, xây dựng chính sách phát triển kênh, hỗ trợ cho các thành viên… cho đến việc nghiên cứu thị trƣờng, tìm hiểu thị hiếu của ngƣời tiêu dùng, thực hiện công tác Marketing … nên không thực hiện tốt chức năng của mình. Trong thời gian tới, Công ty nên thành lập phòng Marketing riêng, san sẻ bớt công việc Marketing, có nhƣ vậy phòng kinh doanh mới có thời gian tập trung quản lý kênh phân phối hoạt động hiệu quả hơn.
3.1.2.2.4 Hoàn thi n công tác khuyến khích, hỗ trợ các thành
viên trong kênh
Thƣờng xuyên tiếp xúc trực tiếp với trung gian để hiểu đƣợc nhu cầu và kịp thời giải quyết những khó khăn (khi ra mắt sản phẩm mới thì Công ty không nên áp đặt doanh số trong thời gian đầu, hoàn thiện chính sách đổi trả, cung cấp lƣợng sampling theo yêu cầu của trung gian, xem xét kéo dài thời hạn thanh toán cho các trung gian lâu năm…). Xem xét hỗ trợ thay bảng hiệu, tủ đông, tủ lạnh, banner… cho trung gian lâu năm, trung thành và gắn bó với công ty.
Khi khen thƣởng, Công ty phải công bố chỉ tiêu và cách thức thi đua rộng rãi đến từng đại lý (qua nhân viên thị trƣờng, qua website Công ty), cuối mỗi tháng, mỗi năm phải công bố danh sách các đại lý đƣợc khen thƣởng minh bạch trên website chính thức, in và gửi danh sách kèm theo doanh số cụ thể của tất cả các trung gian khu vực. Điều này giúp công khai từng doanh số cụ thể, qua đó các trung gian chƣa đƣợc nhận khen thƣởng có cơ sở để phấn đấu trong thời gian tới.
Hi u quả dự kiến
Loại bỏ các thành viên yếu kém, chú trọng quan tâm phát triển các đại lý tiềm năng.
Giảm mâu thuẫn giữa các trung gian và giữa các trung gian với Công ty.
3.1.3 Giải pháp sử dụng Marketing – Mix trong công tác quản lý kênh phân ph i phân ph i
3.1.3.1 Sản phẩm
Hiện tại, VISSAN có rất nhiều chủng loại thực phẩm khác nhau nhất là ngành thực phẩm chế biến, tuy nhiên, nhu cầu của ngƣời tiêu dùng liên tục thay đổi và ngày càng có nhu cầu cao hơn, đồng thời các đối thủ cạnh tranh trên thị trƣờng ngày càng tung ra nhiều sản phẩm, nếu không có chính sách phát triển những sản phẩm mới về chủng loại, hƣơng vị màu sắc, mẫu mã,… chắc chắn sẽ bị tụt hậu về sau. Trong thời gian tới, VISSAN cần xây dựng chính sách đa dạng hóa các loại sản phẩm tạo ra sự khác biệt với những hƣơng vị đặc trƣng theo từng vùng miền. Ví dụ nhƣ mặt hàng giò lụa có rất nhiều chủng loại (giò thủ, giò chả, giò bì…) nhƣng vẫn còn mang đậm hƣơng vị của miền Nam, nếu muốn mở rộng ra thị trƣờng phía Bắc thì VISSAN cần nghiên cứu tung ra sản phẩm phù hợp với khẩu vị của ngƣời tiêu dùng ở đây.
Thƣơng hiệu VISSAN gắn liền với hình ảnh ba bông mai vàng 5 cánh kết thành hình tam giác trên nền đỏ rực rỡ đã ăn sâu vào tiềm thức của ngƣời dân. Năm 2012, VISSAN nâng cấp logo thêm vào ánh bình minh cùng nhiều tia sáng để thể hiện ý chí vƣơn lên không ngừng của thƣơng hiệu VISSAN nhằm phục vụ ngƣời tiêu dùng ngày càng tốt hơn, đây là cuộc cách mạng trong việc nhận dạng thƣơng hiệu của Công ty. Thêm vào đó, Công ty cần đa dạng hóa màu sắc trên bao bì để thu hút thị hiếu của ngƣời tiêu dùng, nhất là trẻ nhỏ. Ví dụ những dòng sản phẩm dành cho trẻ em nhƣ xúc xích Hola, bao bì cần thiết kế với những hình ảnh vui nhộn thu hút các bé; hay trên bao bì của dòng sản phẩm giò chả, Công ty cần thiết kế hình ảnh minh họa in trên bao bì thay chữ để khách hàng dễ nhận biết giữa các loại. Đối với sản phẩm tƣơi sống, ngoài thịt heo và bò không đóng gói sẵn theo khối lƣợng, thịt gà bắt buộc đóng gói sẵn để đảm bảo chất lƣợng thì Công ty nên thiết kết bao bì in thông tin sản phẩm, logo, hạn sử dụng một mặt còn mặt còn lại của bao bì nên để trống và dùng bao dạng trong giúp ngƣời tiêu dùng quan sát sản phẩm bên trong giúp dễ lựa chọn…
Đối với sản phẩm chế biến nhƣ giò chả, xúc xích, đồ hộp, thịt xông khói… VISSAN cần đƣa ra thị trƣờng với nhiều khối lƣợng sản phẩm khác nhau để ngƣời
tiêu dùng có thể dễ dàng lựa chọn, nhất là đồ hộp hiện nay chỉ có duy nhất hộp khối lƣợng 150 - 175g, Công ty cần đƣa ra thêm một vài kích cỡ khác nhỏ hơn hoặc lớn hơn để ngƣời tiêu dùng dễ lựa chọn theo nhu cầu của mình.
Bên cạnh đó, VISSAN cần cải tiến sản phẩm đang có và phát triển thêm sản phẩm mới để theo đáp ứng kịp những nhu cầu ngày càng cao của ngƣời tiêu dùng. Trƣớc mắt VISSAN cần tập trung vào 2 dòng sản phẩm mới: Dòng xúc xích có nhân và sản phẩm theo nhu cầu dinh dƣỡng cho ngƣời ăn kiêng. Đây là 2 mảng mà các đối thủ cạnh tranh chƣa quan tâm tới nhƣng nhu cầu thì rất cao, vì vậy, VISSAN nên lên kế hoạch nghiên cứu. Ngoài ra cần đặt ra chính sách sản xuất, lƣu kho hợp lý đối với những mặt hàng tiêu thụ mạnh tránh xảy ra tình trạng thiếu hàng theo mùa vụ.
3.1.3.2 Giá
Hiện nay, trong thị trƣờng thực phẩm, giá sản phẩm của VISSAN cao hơn so với các đối thủ khác trong ngành, việc khiến giá cao nhƣ vậy là do nguyên liệu đầu vào. Vì vậy trong thời gian sắp tới, VISSAN cần chủ động tìm đến những nhà cung cấp nguyên liệu ổn định về giá và chủ động tự tạo nguồn nguyên liệu đầu vào cho mình.
Ngoài ra, cần sử dụng những biện pháp quản lý phù hợp để tiết kiệm chi phí cho khâu quản lý, khâu sản xuất cần sản xuất theo nhu cầu của thị trƣờng để tiết kiệm thêm chi phí tồn kho, bảo quản. Từ đó mới có thể đảm bảo giá sản phẩm không cao hơn các đối thủ khác.
3.1.3.3 Xúc tiến hỗn hợp
Công ty cần thiết lập chiến dịch quảng cáo thông qua kênh truyền hình, internet, báo đài, banner, áp phích trên xe buýt, trang bị băng rôn cho đại lý, cửa hàng tiện lợi… đồng bộ. Hiện nay, VISSAN chỉ có duy nhất một quảng cáo sản phẩm xúc xích Hola trên sóng truyền hình nhƣng cũng chƣa thật sự gây ấn tƣợng cho ngƣời xem. Chính vì vậy, VISSAN cần cho ra mắt những clip quảng cáo mang phong cách vui nhộn và những câu slogan gắn liền với sản phẩm để thu hút ngƣời tiêu dùng.
Tích cực hơn nữa trong việc tham gia hội đƣợc tổ chức thƣờng niên, tham gia tài trợ các chƣơng trình, sự kiện nhằm tăng cƣờng quảng bá hình ảnh VISSAN. Tăng cƣờng các hoạt động xúc tiến, tổ chức chƣơng trình khuyến mãi, ƣu đãi cho
các trung gian phân phốí nhằm khuyến khích các trung gian đẩy mạnh bán sản phẩm của VISSAN. Đồng thời, tham gia các tổ chức hoạt động xã hội cũng là các để quảng bá hình ảnh thƣơng hiệu VISSAN rộng rãi.
Tăng cƣờng hình thức bán hàng cá nhân, nhất là mặt hàng tƣơi sống nhân viên bán hàng phải tạo thiện cảm cho ngƣời tiêu dùng, đáp ứng yêu cầu của ngƣời mua trong quầy tự chọn, thái độ vui vẻ, lắng nghe ý kiến và giải đáp thắc mắc về sản phẩm…nhằm tạo hiệu ứng truyền khẩu để phát triển hình ảnh.
3.2 Đề xuất kiến nghị với Sở C ng thƣơng nhằm hỗ trợ Công ty hoàn thi n h
th ng kênh phân ph i sản phẩm tƣơi s ng đạt tiêu chuẩn v sinh an toàn thực phẩm theo tiêu chuẩn VietGap với mức giá bình ổn ra thị trƣờng
Tình hình chung
Sở Công Thƣơng phát động thực hiện dự án thịt heo VietGAP nhằm tạo chuỗi liên kết từ thức ăn đến chăn nuôi, giết mổ và phân phối, hƣớng đến kế hoạch đạt 100% hệ thống phân phối thực phẩm tƣơi sống (trƣớc mắt là mặt hàng thịt heo) đạt tiêu chuẩn VietGap trên cả nƣớc để giải quyết bài toán "thực phẩm bẩn", đảm bảo sức khỏe cho ngƣời tiêu dùng.
Hiện tại VISSAN có đủ tiềm lực để phân phối thực phẩm theo tiêu chuẩn