5 Kết cấu của đề tài
2.3.2.2. Nguyên nhân những hạn chế
Quy mô và năng lực của Công ty chỉ ngang tầm doanh nghiệp nhỏ nên đã có những hạn chế rất lớn đến việc đầu tư và phát triển hệ thống kênh phân phối sản phẩm.
Công ty chưa quan tâm nhiều đến công tác nghiên cứu và quản lý kênh phân phối của mình. Kinh phí phục vụ cho công tác nghiên cứu thị trường và các trung gian của kênh còn hạn hẹp.
Công ty đến nay vẫn chưa có phòng Marketing độc lập mà chỉ có một bộ phận nhỏ thuộc phòng kinh doanh đảm nhiệm việc xây dựng kế hoạch chiến lược của Công ty. Do đó công tác nghiên cứu thị trường, thu thập thông tin từ các đối thủ cạnh tranh còn nhiều hạn chế.
Ngành may mặc ngày càng phát triển, hàng loạt sản phẩm may may đa dạng về mẫu mã, kiểu dáng ra đời, cộng với một khối lượng lớn hàng may mặc đã tràn vào nước ta theo rất nhiều nguồn khác nhau. Các sản phẩm này có ưu thế là đa dạng về chủng loại, phong phú, đặc biệt là giá rất thấp. Nó đáng trúng vào tâm lý người tiêu dùng Việt Nam.
Một số các đại lý bán sản phẩm của nhiều Công ty khác chưa thật sự chú trọng đến các sản phẩm của Công ty.
Biện pháp cổ động chưa tốt, hình thức bán hàng chưa linh hoạt, chưa đa dạng. Chất lượng sản phẩm chưa thật sự thoả mãn nhu cầu khách hàng một cách tốt nhất. Chính vì vậy, công tác tiêu thụ còn gặp nhiều khó khăn.
Nhà nước chưa có những biện pháp quản lý mạnh mẽ trong việc ngăn chặn các sản phẩm may mặc nhập lậu vào nước ta để bảo vệ các doanh nghiệp trong nước.
Hệ thống đội ngũ nhân viên thực sự có trình độ cao chưa nhiều. Vẫn còn thiếu số lượng nhân viên nghiên cứu, quản lý hệ thống điều đó dẫn đến hệ thống vẫn chưa đáp ứng được những yêu cầu đặt ra của Công ty.
TÓM TẮT CHƯƠNG 2:
Chương 2 tôi đã trình bày khái quát về Công ty TNHH Hàn Việt Hana về quá trình hình thành và phát triển, chức năng và nhiệm vụ của Công ty, cơ cấu tổ chức. Phần thứ 2 của chương 2, tôi đã phân tích thực trạng hệ thống kênh phân phối tại Công ty TNHH Hàn Việt Hana về kênh phân phối hiện tại của Công ty, tình hình tiêu thụ sản phẩm tại các cửa hàng trực thuộc Công ty, cách tổ chức kênh phân phối của Công ty trong thời gian qua, quy trình quản lý kênh phân phối của Công ty. Phần cuối cùng của chương 2 là những đánh giá chung về thành tựu cũng như những hạn chế, nguyên nhân tồn tại những hạn chế trong hệ thống kênh phân phối của Công ty.
Nắm rõ về thực trạng hoạt động hệ thống kênh phân phối, chúng ta sẽ tiếp tục phân tích định hướng phát triển của Công ty trong những năm tới sau đó để cùng đưa ra những giải pháp, cũng như những kiến nghị để hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại Công ty TNHH Hàn Việt Hana.
CHƯƠNG 3:
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẲM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY TNHH HÀN VIỆT
HANA
3.1. Định hướng phát triển của Công ty TNH Hàn Việt Hana 3.1.1. Mục tiêu chiến lược kinh doanh của Công ty
Dựa vào cơ sở tình hình kinh doanh hiện tại, Công ty TNHH Hàn Việt Hana đã xác định một số mục tiêu cơ bản mang tính chiến lược. Mục tiêu tăng lợi nhuận là mục tiêu quan trọng, mục tiêu nâng cao hiệu quả kinh tế - xã hội là mục tiêu quyết định.
Đổi mới về tổ chức và phương thức kinh doanh phù hợp với sự thay đổi của thị trường.
Thị trường nội địa là thị trường chính của Công ty. Công ty phải dựa vào các chính sách bảo hộ của Chính phủ để tăng tỷ lệ tiêu thụ nội địa. Thông qua đó, Công ty sẽ tìm hiểu rõ hơn về mọi nhu cầu của khách hàng nội địa. Hiện tại, thị phần nội địa của Công ty còn quá nhỏ, mục tiêu đề ra cho Công ty là tăng dần thị phần nội địa trong khoản thời gian sắp tới.
Công ty vẫn tiếp tục nhận các đơn đặt hàng gia công xuất khẩu.
Từ tính chất công việc và năng lực sản xuất của Công ty, để đảm bảo sự tăng trưởng của Công ty cũng như duy trì, ổn định việc làm, nâng cao đời sống của nhân viên, Công ty đã vạch ra những đường lối, chiến lược chung như sau:
Không ngừng hoàn thiện bộ máy quản lý, đào tạo đội ngũ nhân viên có tay nghề cao. Đồng thời tăg cường đầu tư, đổi mới công nghệ, thiết bị để xưởng may của Công ty ngày càng tiên tiến và hiện đại có sức cạnh tranh với các đối thủ trong và ngoài nước.
Lựa chọn sản xuất các sản phẩm tinh xảo, nâng cao chất lượng sức cạnh tranh của sản phẩm.
Thường xuyên hoàn thiện công nghệ may, thêu theo sát xu hướng phát triển của thị trường thế giới. Mũi nhọn của sản xuất kinh doanh là sản phẩm vải và các sản phẩm may mặc, đa dạng với nhiều mã hàng để tạo nên sản lượng lớn.
Duy trì vá phát triển những thị trường đã có, từng bước mở rộng thị trường mới, cả trong nước và nước ngoài.
Tích cực nghiên cứu thị trường, cập nhật xu hướng thời trang thế giới không ngừng thiết kế, tạo ra những mẫu mốt, tìm kiếm nguồn nguyên liệu đặc chủng.
3.1.2. Định hướng phát triển của Công ty
Tiếp tục duy trì và mở rộng thị trường hiện tại nhằm đẩy mạnh việc tiêu thụ sản phẩm ở các cửa hàng, đại lý của Công ty, những thị trường xa mà Công ty muốn hướng đến.
Tăng tính sẵn sàng đáp ứng sản phẩm đến tay người tiêu dùng một cách nhanh nhất, hiệu quả nhất mà vẫn đảm bảo được số lượng và chất lượng.
Mở rộng mối quan hệ chặt chẽ giữa các thành viên trong hệ thống kênh phân phối, từ đó tìm kiếm thêm những thành viên mới, có tiềm năng hơn tham gia vào hệ thống. Nhằm đẩy mạnh hơn nữa hoạt động tiêu thụ qua các đại lý, các cửa hàng của Công ty.
Tăng cường sự phối hợp giữa Công ty và các đại lý, đồng thời gắn bó lợi ích của đại lý với lợi ích của Công ty.
Giám sát chặt chẽ hoạt động của các cửa hàng, các đại lý. Thông qua đó thu thập thông tin về khách hàng, về thị trường, giá cả và đối thủ cạnh tranh,...
Hành động cụ thể:
Đào tạo đội ngũ nhân viên chuyên may hàng nội địa hoặc chuyên may hàng gia công.
Xác định chỉ tiêu kinh doanh cụ thể cho từng loại mặc hàng.
Sản lượng áo sơ mi, quần tây, áo vest.
Số lượng vải bán ra
Doanh thu từng loại sản phẩm
Giá bán và chiết khấu
Số lượng đại lý cần mở rộng
Khu vực, thị trường cần mở rộng
Với mục tiêu trên, cùng với việc lập ra lập kế hoạch cho các chỉ tiêu về sản lượng và tiêu thụ, nhiệm vụ hàng đầu của Công ty trong những năm tới là phải giảm tiêu hao nguyên phụ liệu, giảm chi phí, chống lãng phí để giảm giá thành đến mức có thể, từng bước nâng cao chất lượng sản phẩm. Với định hướng của Công ty là củng cố mạng lưới bán hàng , tăng doanh số bán, tăng khả năng bao phủ thị trường và nâng cao hiệu quả kinh doanh. Đây chính là điều mà toàn thể nhân viên trong Công ty luôn nổ lực thực hiện.
3.2. Giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại Công ty TNHH Hàn Việt Hana
3.2.1. Giải pháp 1: Củng cố hoàn thiện đội ngũ cán bộ phát triển thịtrường và bộ phận bán hàng của Công ty trường và bộ phận bán hàng của Công ty
Cơ sở của giải pháp
Thị trường có sức ảnh hưởng mạnh mẽ đến từng hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Thị trường còn ảnh hưởng đến sự sống còn của doanh nghiệp. Thông qua các hoạt động mua bán trên thị trường, doanh nghiệp thực hiện được các mục tiêu chính của mình là tìm kiếm lợi nhuận. Thị trường càng lớn thì tiêu thụ hàng hoá càng nhiều. Mở rộng thị trường giúp doanh nghiệp phát triển ổn định, tăng thị phần và nâng cao vị thế của mình trên thị trường.
Muốn duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu trong kinh doanh, việc giữ vững và mở rộng thị trường là điều kiện tất yếu phải được thực hiện.
Việc mở rông thị trường là vấn đề được Công ty đặc biệt quan tâm. Nhưng để việc tìm kiếm và khai thác được tốt thì Công ty cần phải phát triển được thị trường để các đại lý ở đó có thể hoạt động, tích cực tìm kiếm khách hàng cho Công ty.
Điều kiện thực hiện giải pháp
Công ty phải xây dựng được đội ngũ cán bộ phát triển thị trường và bộ phận bán hàng trực tiếp thích hợp. Hai đội ngũ này cần phải được đảm bảo về số lượng cũng như chất lượng làm việc. Họ sẽ đại diện cho Công ty trong việc tìm kiếm khách hàng, giao dịch, đàm phán, thương lượng với các đại lý và quyết định việc bán hàng. Nhân viên trong đội ngũ này cần phải am hiểu nhiều về vấn đề tiếp thị, bán hàng. Họ phải là những người có khả năng giao tiếp tốt và khả năng thuyết phục khách hàng.
Đội ngũ phát triển thị trường và bộ phân bán hàng phải là những nhân viên có tinh thần trách nhiệm cao, trung thực với Công ty, xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng. Đội ngũ này phải nhanh nhẹn và có khả năng giải quyết các vấn đề liên quan đến sản phẩm như chất lượng sản phẩm, giá bán, và giải quyết tất cả những thắc mắc của khách hàng về sản phẩm. Bộ phận phát triển thị trường phải có khả năng dự báo nhu cầu thị trường, những thuận lợi, những khó khăn, xu hướng phát triển của các sản phẩm trong tương lai. Bộ phận bán hàng phải năng động, phục vụ khách hàng, thường xuyên quan tâm đến khách hàng, luôn luôn lắng nghe những ý kiến phản hồi từ khách hàng.
Về nhân sự của cửa hàng, Công ty nên bố trí thành hai bộ phận:
Bộ phận bán hàng trực tiếp: Bộ phận này tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, giải quyết các thắc mắc của khách hàng về sản phẩm và hỗ trợ khách hàng về việc mua hàng.
Bộ phận phát triển thị trường: Bộ phận này có nhiệm vụ nghiên cứu thị trường và hỗ trợ bán hàng, tìm kiếm khách hàng cho cửa hàng.
Công ty phải vừa đảm bảo cho nhân viên bán hàng và nhân viên phát triển thị trường mức sống cơ bản theo mặt bằng chung về thu nhập của nhân viên trong Công ty, vừa tạo động lực khuyến khích các lực lượng này hoàn thành và vượt mục tiêu sản lượng bằng cách tính hoa hồng cho nhân viên đảm nhiệm các cửa hàng. Bên cạnh đó, Công ty cần phải tạo ra cơ chế thưởng phạt, rõ ràng để mọi người phấn đấu thực hiện tốt công việc được phân công. Xây dựng chỉ tiêu kế hoạch sản lượng theo từng cửa hàng cụ thể ngay từ đầu năm gắn với cơ chế thưởng hoàn thành kế hoạch, vượt mức kế hoạch. Đây là một trong những động lực quan trọng để các thành viên nổ lực phấn đấu vì mục tiêu chung của Công ty.
Cửa hàng lại là một trong những vị trí quan trọng của Công ty trong vấn đề tiêu thụ sản phẩm. Công ty cần chọn địa điểm đặt cửa hàng tại các khu tập thể, các khu chung cư, nơi đông dân cư hoặc nơi có nhiều người qua lại. Công ty nên tận dụng tối đa các kỹ thuật trưng bày, thông tin, quảng cáo tại các cửa hàng. Công ty cần chú ý đến vấn đề giữ xe, khu để đồ dùng cá nhân cho khách hàng. Các vấn đề này là sự hỗ trợ gián tiếp cho khách hàng an tâm tham quan và mua sắm các sản phẩm tại cửa hàng của Công ty.
Kết quả đạt được từ giải pháp
Bộ phận phát triển thị trường sẽ có khả năng dự báo nhu cầu thị trường, những thuận lợi, những khó khăn, xu hướng phát triển của các sản phẩm trong tương lai. Bộ phận bán hàng giải quyết các thắc mắc của khách hàng về sản phẩm và hỗ trợ khách hàng về việc mua hàng. Hai bộ phận này song song cùng phát triển sẽ tạo cho Công ty những bước tiến khả quan về dự báo nhu cầu thị trường trong tương lai, thị trường của Công ty sẽ được mở rộng không chỉ riêng ở thị trường Thành phố Hồ Chí Minh mà thị trường ở các tỉnh thành lân cận cũng sẽ được mở rộng.
Việc nghiên cứu thị trường và sử dụng các biện pháp khuyến khích đối với các đại lý, Công ty chắc chắn sẽ có hệ thống các đại lý hoạt động hiệu quả.
3.2.2. Giải pháp 2: Giải pháp về hoàn thiện chính sách quản lý kênh phân phối phân phối
Cơ sở giải pháp
Việc hoàn thiện các chính sách quản lý kênh phân phối nhằm gắn kết các thành viên trong hệ thống kênh thành một thể thống nhất. Quản lý kênh phân phân phối có hiệu quả sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh. Các thành viên trong kênh sẽ phát huy tối đa năng lực làm việc của mình để đạt được mục tiêu chung của toàn hệ thống.
Điều kiện thực hiện
Chính sách quản lý đối với các trung gian
Một trong những phương thức để tạo sự cạnh tranh là tạo ra một số lượng lớn khách hàng thân thiết. Công ty cần có những chính sách hợp lý để loi kéo, biến các trung gian phân phối trở thành các khách hàng thân thiết của Công ty. Muốn được như vậy, Công ty phải xem các trung gian phân phối là người hợp tác kinh doanh chứ không đơn thuần là khách hàng. Ở vị trí đó họ sẽ được nâng cao, được tôn trọng. Họ sẽ có trách nhiệm với Công ty và nổ lực bán các sản phẩm của Công ty hơn. Các chính sách khuyến khích tập trung đầu tiên là yếu tố lợi ích. Vấn đề quan tâm hàng đầu của các thành viên khi tham gia vào kênh phân phối là mức lợi nhuận đạt được từ việc bán sản phẩm. Công ty cần phải làm cho họ tin rằng, họ là người bỏ ra chi phí ít nhất nhưng họ lại là người thu về lợi nhuận cao nhất. Công ty phải
giữ được họ, khuyến khích họ sao cho họ tuyên truyền cho các sản phẩm của Công ty và lôi kéo các thành viên mới đến với Công ty.
Công ty phân phối sản phẩm bằng kênh phân phối gián tiếp. Việc Công ty sử dụng kênh phân phối này vì tiết kiệm được chi phí, có thể phối hợp được với các sản lượng hàng nhỏ, lẻ. Nhưng lại có nhược điểm rất lớn là việc phân phối phụ thuộc rất nhiều vào trung gian phân phối. Trong tương lai, Công ty không những tiếp tục duy trì và củng cố kênh gián tiếp mà cần phải phát triển kênh phân phối trực tiếp.
Đối với kênh phân phối trực tiếp: Công ty cần nghiên cứu kỹ lượng về tập tính, nhu cầu, mong muốn và các đặc điểm liên quan đến động cơ, hành vi mua hàng của khách hàng tiềm năng. Phát hiện ra những tổ chức, cá nhân có vai trò ảnh hưởng quan trọng đến việc mua hàng để tiếp cận và thương lượng, liên kết với họ.
Đối với kênh phân phối gián tiếp: Sản phẩm của Công ty được phân phối qua kênh phân phối gián tiếp là chủ yếu. Vì vậy để nâng cao hiệu quả hoạt động công ty cần thực hiện một số giải pháp sau:
Công ty cần ra soát, đánh giá lại toàn bộ hệ thống các đại lý của mình, thống kê danh mục sản phẩm, sản lượng phân phối, khả năng cung ứng sản phẩm, doanh thu, lợi nhuận đạt được. Công ty còn phải phân tích ưu điểm, nhược điểm của các đại lý. Từ đó, đưa ra các giải pháp giải quyết những khó khăn cho các đại lý đang gặp phải trong quá trình phân phối sản phẩm của Công ty.
Theo kế hoạch hoặc đột xuất, Công ty thực hiện các cuộc viếng thăm các đại lý. Qua đó, Công ty sẽ hiểu rõ hơn về các đại lý của mình cũng như tạo mối