Tuyển dụng, sử dụng, đánh giá người lao động

5. Kết cấu của luận văn

1.3.2. Tuyển dụng, sử dụng, đánh giá người lao động

Tuyển dụng

Tuyển dụng nhân lực là quá trình thu hút người có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên ngoài TC. Đơn vị nào cũng muốn tìm người tài, muốn thu hút LĐ có chất lượng từ bên ngoài vào. Việc tuyển dụng lao động mới giúp bổ sung kịp thời lao động phù hợp với vị trí công việc đang cần cho đơn vị.

Tuyển dụng lao động đóng vai trò vô cùng quan trọng trong việc nâng cao chất lượng NNL. Công tác tuyển dụng tốt sẽ tìm được những người có năng lực thực sự, có phẩm chất đạo đức tốt. Nếu công tác tuyển dụng không được quan tâm thì sẽ không lựa chọn được người có đức, có tài, phù hợp với công việc. Ngay trong kế hoạch tuyển dụng nhân sự phải đưa ra đầy đủ các yêu cầu về trình độ, bằng cấp, sức khỏe đối với ứng viên. Việc tuyển dụng

được đưa ra quảng bá rộng rãi để thu hút nhiều người tài; phải đưa ra chính sách ưu tiên cụ thể để thu hút người có trình độ thực sự và say mê công việc.

Công tác tuyển dụng phải đảm bảo các nguyên tắc: phải căn cứ vào nhu cầu công việc, mục tiêu kế hoạch kinh doanh của đơn vị để tuyển dụng; Việc tuyển dụng phải diễn ra khách quan, công khai, minh bạch và được tiến hành một cách công bằng; Công tác tuyển dụng phải phân tích từng vị trí, công việc cụ thể để đưa ra các điều kiện, tiêu chuẩn phù hợp khi tuyển dụng. Khi đảm bảo các nguyên tắc tuyển dụng trên đơn vị sẽ tuyển được người có trình độ chuyên môn phù hợp công việc, góp phần nâng cao năng suất lao động, hiệu quả công việc. Đồng thời đó cũng là những người có kỷ luật, trung thực và gắn bó với công việc.

Sử dụng lao động

Sử dụng nhân lực là quá trình sắp xếp nhân viên vào các vị trí phù hợp khả năng, khai thác và phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân lực nhằm đạt được hiểu quả cao trong công việc. Việc bố trí NLĐ phải nhằm mục đích đảm bảo sự phù hợp cao nhất giữa yêu cầu của công việc và năng lực của người lao động. Nếu việc sắp xếp là phù hợp thì kết quả công việc sẽ cao, NLĐ sẽ không ngừng cố gắng cống hiến cho đơn vị, góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Ngược lại, công việc sẽ trì trệ, hiểu quả kém, người lao động không tập trung và tâm huyết với TC.

Sử dụng lao động phải đảm bảo nguyên tắc: Đưa ra điều kiện, tiêu chuẩn tuyển dụng cho vị trí nào thì phải bố trí đúng công việc đó; Sử dụng người lao động theo hướng chuyên môn hóa từ đó giúp lao động đi sâu vào chuyên môn nghề nghiệp và tích lũy kinh nghiệm; Sử dụng lao động phải tạo điều kiện người lao động phát huy ưu điểm, khắc phục nhược điểm của bản thân.

Đánh giá lao động

Đánh giá thực hiện công việc là hoạt động quan trọng trong, mang tính khuyến khích người lao động làm việc ngày càng tốt hơn. Quá trình này gồm

đánh giá kiến thức, kỹ năng, thái độ làm việc và những giá trị tiềm ẩn bên trong người lao động.

Đánh giá thực hiện công việc là một việc làm rất khó khăn, đòi hỏi tính chính xác và đảm bảo công bằng. Đồng thời qua đó nhà quản trị nắm được năng lực, triển vọng làm việc của mỗi cá nhân. Hầu hết các đơn vị đều xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá thực hiện công việc, xây dựng những mẫu đánh giá công việc rõ ràng và có sự đánh giá sát sao của quản lý trực tiếp.

Việc đánh giá đúng đắn giúp đơn vị thấy được thành tích của người lao động, tạo động lực để mỗi người đều cố gắng làm việc hơn. Ngược lại, nếu đánh giá kết quả thực hiện công việc một cách hời hợt chủ quan, có thể tạo tâm trạng bất bình, lo lắng, ấm ức cho người lao động, khiến họ không tập trung vào công việc, năng suất kém, gây mâu thuẫn nội bộ, ảnh hưởng đến tập thể...

1.3.3. Chính sách đãi ngộ với người lao động

Chính sách đãi ngộ là quá trình chăm lo đến đời sống vật chất và tinh thần của người lao động để họ yên tâm hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, góp phần thực hiện mục tiêu chung của đơn vị. Hiện nay, có hai hình thức đãi ngộ chính: đãi ngộ tài chính (thông qua cơ chế lương, thưởng, phụ cấp, trợ cấp...) và phi tài chính (Khen thưởng, cơ hội thăng tiến, môi trường làm việc...).

Lương hay thù lao lao động là khoản mà người lao động nhận được từ quan hệ thuê mướn của họ với đơn vị. Mục tiêu của việc trả lương là thu hút người lao động giỏi, phù hợp yêu cầu công việc, động viên họ thực hiện công việc một cách tốt nhất. Lương được trả càng cao thì khả năng thu hút và giữ chân lao động giỏi càng cao. Mức lương phù hợp với kết quả thực hiện công việc, hiệu quả hoạt động của đơn vị và phải đảm bảo tính công bằng giữa các vị trí công việc. Trả lương là một hình thức động viên NLĐ gắn bó với tổ chức, giảm thuyên chuyển lao động, tăng năng suất lao động.

Tiền lương và thu nhập không phải là tất cả. Chính sách đãi ngộ phi tài chính mới là điểm thu hút và giữ chân nhân tài hiệu quả. Trình độ của NLĐ ngày càng được nâng cao. Điều này ảnh hưởng đến cách nhìn nhận, cống hiến của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thoải mãn, hài lòng với công việc mà họ đang cống hiến. Khen thưởng có tính chất động viên, khuyến khích rất lớn với người lao động. Chính sách khen thưởng cần phải đúng đắn, hợp lý, thay đổi nhiều hình thức khác nhau để cải thiện chất lượng NNL. Chính sách đãi ngộ hiệu quả sẽ tạo tâm lý an toàn, gắn bó, thái độ tốt với công việc, phát huy lòng trung thành và kích thích người lao động tự hoàn thiện năng lực bản thân mình.

1.3.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo là quá trình trang bị kiến thức cơ bản về chuyên ngành nhất định để đảm bảo người lao động đảm đương được công việc theo khả năng của họ và đáp ứng được yêu cầu tổ chức. Đào tạo nguồn nhân lực là phát triển tiềm năng con người, nhằm chuẩn bị cho NLĐ theo kịp sự thay đổi cơ cấu của TC khi có sự thay đổi và phát triển trong tương lai. Đó là việc cấp bách và phải tiến hành một cách thường xuyên, liên tục, có tính đi trước đón đầu những yêu cầu nhiệm vụ mới. Đào tạo không chỉ nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, trình độ lý luận chính trị mà còn phải nâng cao cả kỹ xảo thực hiện công việc để tạo tính chuyên nghiệp của NNL.

Một đơn vị có chính sách đào tạo đúng đắn sẽ có một lực lượng NNL chất lượng cao, trang bị đầy đủ kiến thức, kỹ năng. Có thể nói đào tạo là con đường ngắn nhất, nhanh nhất để nâng cao chất lượng NNL và nâng cao lợi thế cạnh tranh của đơn vị.

Tuy nhiên, đào tạo là hoạt động gây nhiều chi phí, thời gian, tốn nhiều công sức nên đối với các Ngân hàng Thương mại cần có kế hoạch đào tạo cụ thể cho từng đối tượng nhân viên, từng vị trí công việc. Cần xác định rõ ràng nhu cầu đào tạo, đối tượng đào tạo, chương trình đào tạo, phương thức phù hợp với từng đối tượng.

1.4. Bài học kinh nghiệm về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của một số ngân hàng thương mại

1.4.1. Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại NH Đầu tư và phát triển Chi nhánh Thái Nguyên

Ngân hàng TMCP Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam chi nhánh Thái Nguyên được thành lập ngày 27/5/1957. Đây là một trong 11 chi nhánh Ngân hàng Kiến Thiết đầu tiên trong cả nước. Hiện nay BIDV Thái Nguyên có địa chỉ tại số 653 đường Lương Ngọc Quyến TP Thái Nguyên.

Năm 2016, các chỉ tiêu về quy mô, chất lượng, hiệu quả BIDV Thái Nguyên đều đạt và vượt kế hoạch. Tính đến cuối năm 2016, nguồn vốn huy động cuối kỳ đạt 5.100 tỷ đồng, tăng 21%, dư nợ cuối kỳ của Chi nhánh đạt 7.172 tỷ đồng, tăng 19% so với cuối 2015. Đặc biệt, Chi nhánh đã chủ động, tích cực kiểm soát chất lượng tín dụng, quyết liệt xử lý, thu hồi nợ xấu, nợ ngoại bảng nên chất lượng tín dụng được kiểm soát tốt, với tỷ lệ nợ xấu chỉ chiếm 0,08%/tổng dư nợ cho vay; lợi nhuận trước thuế đạt trên 180 tỷ đồng. Tổng nhân sự của Chi Nhánh đến năm 2016 là 182 người, trong đó có 107 nam, chiếm 58,7% và 75 nữ, chiếm 41,3%. BIDV Thái Nguyên luôn coi chất lượng nguồn nhân lực là chiến lược phát triển của đơn vị. Chi nhánh xây dựng chiến lược phát triển cụ thể nguồn nhân lực dựa trên điều kiện thực tế. Để phát triển nguồn nhân lực, ban lãnh đạo đề ra các biện pháp hết sức cụ thể:

- Thắt chặt đầu vào trong quá trình tuyển dụng để đảm bảo tuyển được người lao động có trình độ và thích ứng với vị trí công việc đang cần tuyển dụng. Xây dựng bảng hỏi, phân tích công việc, đề ra các tiêu chí cụ thể cho từng vị trí.

- Thực hiện luân chuyển cán bộ, kết hợp với kiểm tra giám sát nội bộ. Biện pháp này giúp BIDV quản lý được rủi ro, xây dựng được đội ngũ cán bộ chất lượng hàng đầu trong địa bàn Thái Nguyên.

- Quan tâm đến đời sống vật chất, tinh thần của người lao động, kết hợp với việc đào tạo bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ thường xuyên cho cán bộ. Nhờ vậy, BIDV có chất lượng lao động đồng đều, trả lương thưởng công bằng, xứng đáng với kết quả làm việc của mỗi người. Từ đó tạo ra môi trường làm việc công bằng, có tình cạnh tranh mà vẫn khuyến khích được sức sáng tạo của người lao động.

1.4.2. Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực từ NH TMCP Quân đội Chi nhánh Thái Nguyên

Ngân hàng TMCP Quân Đội Chi nhánh Thái Nguyên (MB Thái Nguyên) thành lập ngày 04/11/1994. Địa chỉ tại: số 65, Đường Hoàng Văn Thụ, TP Thái Nguyên. Hơn 20 năm phát triển, Ngân hàng TMCP Quân Đội vẫn giữ vững thị phần trên địa bàn TP Thái Nguyên.

Năm 2016 lợi nhuận sau thuế của MB Thái Nguyên là 32,09 tỷ đồng, tăng 23% so với năm 2015. Đến hết năm 2016 tổng lao động của MB là 116 người, trong đó nam có 49 người, chiếm 42,24%; nữ có 67 người, chiếm 57,76%. MB Thái Nguyên coi cán bộ, nhân viên là yếu tố quyết định đến hiệu quả kinh doanh và năng lực cạnh tranh của ngân hàng. Vì vậy, MB đề ra một loạt các giải pháp về nhân sự nhằm tăng trình độ chuyên môn, thúc đẩy tính năng động sáng tạo, tạo đức nghề nghiệp của cán bộ:

- Định kỳ tổ chức các lớp đào tạo kỹ năng nghiệp vụ chuyên môn cho nhân viên: các lớp về khả năng làm việc với công nghệ, kỹ thuật hiện đại; kỹ năng ứng xử và giao tiếp với khách hàng. Đồng thời chú trọng đào tạo chuyên sâu ở lính vực kinh doanh chủ chốt cho các cán bộ nòng cốt. Các khóa học, các khóa đào tạo rất đa dạng về nội dung và hình thức, phù hợp với các đối tượng khác nhau: khóa học trực tiếp với giáo viên, chuyên gia; các lớp học trực tuyến, học tập và thảo luận qua hình thức video conference....

- Tổ chức các cuộc thi nghiệp vụ, kiểm tra khả năng ứng xử của nhân viên, xây dựng cơ chế thưởng phạt công bằng, công khai, minh bạch. Qua đó một phần khích lệ tinh thần người lao động, mặt khác rút ra những hạn chế

còn tồn tại trong lực lượng lao động của đơn vị mình để đề ra biện pháp cải thiện kịp thời.

- Thường xuyên đổi mới phong cách giao dịch, thể hiện sự thân thiện nhưng vẫn văn minh lịch sực của cán bộ MB Thái Nguyên đối với khách hàng. Xây dựng bộ quy chuẩn văn hóa doanh nghiệp với mục tiêu chung là hướng tới khách hàng.

- Tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện để người lao động gắn bó lâu dài, đồng thời thu hút người lao động mới. Định kỳ có buổi gặp gỡ, thảo luận giữa cán bộ nhân viên với ban lãnh đạo, để lắng nghe những tâm tư, nguyện vọng, giải đáp vướng mắc, chia sẻ những khó khăn của nhân viên. Ban điều hành cũng chia sẻ với người lao động về tình hình phát triển của đơn vị mình để tất cả người lao động đoàn kết, thống nhất vì mục tiêu chung.

1.4.3. Bài học kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam- Chi nhánh Thái Nguyên

Sau nghiên cứu kinh nghiệm nâng cao chất lượng NNL tại một số Ngân hàng TMCP trên địa bàn, có thể rút ra một số bài học kinh nghiệm bổ ích sau cho Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam- Chi nhánh Thái Nguyên:

- Thực hiện tốt công tác tuyển dụng, thu hút người tài. Tuyển dụng là điều kiện để lựa chọn được người có năng lực và phẩm chất đạo đức tốt. Tuyển dụng phải được thực hiện thoeo phương thức cạnh tranh, coi trọng phỏng vấn từ khâu sơ tuyển đến vòng kiểm tra cuối cùng để đảm bảo tăng chất lượng đánh giá. Chú trọng công tác đào tạo để đảm bảo nhân viên mới tuyển dụng nhanh chóng trở thành nhân viên chính thức. Đồng thời bố trí và sử dụng lao động hợp lý sẽ phát huy tối đa lợi thế của cá nhân, vì mục tiêu chung của tập thể.

- Cần tập tập trung nguồn lực, đầu tư cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Phải xác định nhu cầu đào tạo, xây dựng nội dung, chương trình đào tạo phù hợp, hình thức đào tạo đa dạng phù hợp với từng đối tượng trong đơn

vị. Đồng thời phải xây dựng và phát triển đội ngũ giảng viên, giáo viên để đạt kết quả đào tạo cao nhất, tiết kiệm thời gian và chi phí nhất.

- Cần thường xuyên triển khai việc luân chuyển cán bộ nguồn, cán bộ có chức danh. Việc này vừa giảm thiểu rủi ro đạo đức nghề nghiệp, vừa tạo cơ hội cho cán bộ thực hiện nhiều công việc khác nhau, từ đó góp phần nâng cao năng lực cán bộ và tăng năng suất công việc.

- Thực hiện tốt các chính sách đãi ngộ người lao động, khích lệ, động viên tinh thần để người lao động làm việc tích cực, hiệu quả và gắn bó với ngân hàng. Việc trả lương theo kết quả kinh doanh phải đảm bảo công bằng, phải xây dựng chính sách trả lương riêng cho nhân viên giỏi, các vị trí đặc biệt để giữ chân người tài và khuyến khích tài năng, thu hút người giỏi từ bên ngoài vào.

Chương 2

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1. Câu hỏi nghiên cứu của đề tài

Để đạt được mục tiêu nghiên cứu của đề tài, luận văn tập trung trả lời các câu hỏi sau:

- Thế nào là nguồn nhân lực, chất lượng nguồn nhân lực, nội dung của công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực?

- Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực, công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam- chi nhánh Thái Nguyên giai đoạn 2014-2016?

- Hạn chế và nguyên nhân dẫn đến hạn chế của chất lượng nguồn nhân lực và công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam chi nhánh Thái Nguyên giai đoạn 2014-2016?

- Giải pháp đưa ra nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam Chi nhánh Thái Nguyên trong thời gian tới?

2.2. Phương pháp nghiên cứu

2.2.1. Phương pháp thu thập thông tin

2.2.1.1. Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp

- Phỏng vấn trực tiếp ban lãnh đạo, trưởng phòng tổ chức hành chính VietinBank Thái Nguyên để tìm hiểu về chất lượng nguồn nhân lực và công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Vietinbank Thái Nguyên qua các năm.