5. Kết cấu tổng quát bố cục:
3.2.1 Giải pháp về nguồn lực
3.2.1.1 Cơ sở khoa học
Nhân lực chính là nguồn tài nguyên quý giá nhất của mỗi công ty là nhân tố quan trọng quyết định đến sự thành công hay thật bại của công ty. Đối với ngành Dược phẩm, nhân sự công ty không chỉ là các nhân viên văn phòng, nhân viên marketing là quan trọng, mà chính yếu nhất phải kể đến là các đội ngũ trình dược viên và nhân viên bán hàng trong từng cấp cơ sở ở mỗi kênh phân phối, vì họ chính là người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và là người đại diện cho hình ảnh của công ty trong mắt khách hàng. Đội ngũ này cần được đào tạo chuyên môn vững vàng và ứng phó mọi tình huống xảy ra.
3.2.1.2 Giải pháp
-Xây dựng công ty có hệ thống tổ chức gọn, chủ động, hiệu quả, phân công trách nhiệm hợp lý, khoa học và hoạt động hoàn chỉnh từ khâu nhập khẩu, vận tải, lưu kho, đến việc phân phối, để không ngừng nâng cao chất lượng quản lý, sản phẩm, lợi thế cạnh tranh và đáp ứng sự thỏa mãn của khách hàng .
-Phát triển nguồn nhân lực trẻ thông qua tuyển dụng và đào tạo, trao dồi kiến thức thường xuyên cho nhân viên, thu hút thêm nhân sự có nguồn gốc từ bên ngoài. -Tạo dựng môi trường làm việc tốt nhất và duy trì văn hóa doanh nghiệp tốt nhất, để nhân viên có động lực phát huy năng lực hết mình vì sự nghiệp phát triển của công ty.
-Thường xuyên đào tạo nghiệp vụ bán hàng cho các trình dược viên, bồi dưỡng về năng lực và đạo đức cho họ, nâng cao chuyên môn cho quản lý chủ chốt.
-Quan tâm đến đời sống vật chất, tinh thần của nhân viên, từng bước cải tiến cơ cấu tổ chức, tiền lương, tiền thưởng, hợp lý nhằm khuyến khích tăng năng suất lao động, cũng như tạo môi trường thuận lợi để mỗi trình dược viên tự khẳng định mình,gắn bó lâu dài với công ty.
- Cung cấp những chương trình đào tạo thích hợp. Đầu tư cho sự phát triển nghề nghiệp chuyên môn của các nhân viên bán hàng cũng chính là đầu tư cho sự phát
triển của doanh nghiệp. Nên cung cấp cho các nhân viên bán hàng các chương trình đào tạo thích hợp và khuyến khích họ tham gia các cuộc triển lãm, các hội thảo. - Đặt ra những mục tiêu có thể thực hiện được. Những mục tiêu cụ thể có thể thực hiện được cũng là một nguồn động viên đối với các nhân viên và đưa họ đến thành công.
- Duy trì một chính sách mở cửa. Nếu các nhân viên bán hàng không dễ dàng trình bày những khó khăn của mình cho cấp trên, thì những khó khăn đó sẽ ngày càng trở nên trầm trọng hơn và sẽ làm suy giảm tinh thần làm việc của nhóm hay toàn tổ chức. Vì vậy, các giám đốc bán hàng cần phải luôn luôn lắng nghe, chia sẻ với các nhân viên bán hàng những mối quan tâm, bức xúc của họ và đưa ra những phản hồi có tính xây dựng.
-Tạo điều kiện cho người lao động sở hữu cổ phần nhằm phát huy tinh thần làm chủ,gắn bó lâu dài với công ty.
3.2.1.3 Dự kiến kết quả đạt đƣợc
-Doanh thu của công ty tăng 20% trong năm 2017 -Khách hàng trung thành tăng lên 30%
-Độ phủ công ty được mở rộng khắp các tỉnh trong năm 2017. -Tất cả các trình dược viên đều có trình độ đại học trong năm 2018.
-Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên dưới 5% hằng năm.
-Doanh thu từng tháng của các Trình Dược Viên đều đạt 80% trở lên và tăng đều 1- 2% mỗi tháng
3.2.2 Chính sách giữ chân khách hàng cũ và mở thêm thành viên mới 3.2.2.1 Cơ sở khoa học 3.2.2.1 Cơ sở khoa học
Một trong những sai lầm phổ biến nhất của hầu hết các công ty là tập trung quá nhiều thời gian vào việc thu hút khách hàng mới thay vì giữ chân những khách hàng tiềm năng trong khi chi phí để thu hút một khách hàng mới lớn hơn nhiều lần so với việc giữ chân một khách hàng cũ .Hoặc công ty không thể giữ chân khách hàng cũ.
3.2.2.2 Giải pháp
+ Cung cấp những dịch vụ khách hàng cần chứ không phải những gì mà công ty có bởi lẽ khách hàng tìm kiếm đối tác mới thay thế cho đối tác cũ của họ có thể không phải vì hiệu quả công việc mà bởi vì quan hệ không tốt với nhân viên công ty. Khách hàng ngày nay thường hay mất lòng tin ở nhân viên tư vấn hay dịch vụ
khách hàng vì nhân viên ở bộ phận này thường đặt lợi ích của mình cụ thể là sản phẩm và doanh thu cao hơn lợi ích của khách hàng.
+Hướng nhân viên đến suy nghĩ rằng chính khách hàng là người trả lương cho họ chứ không phải công ty .Lượng khách hàng tăng đồng nghĩa với việc doanh thu của công ty sẽ tăng theo, lợi nhuận nhiều hơn, từ đó công ty sẽ có điều kiện để trả lương hay tăng lương cho nhân viên. Các nhân viên nên biết rằng, khoản lương hàng tháng họ nhận được chính là nhờ khách hàng, hay nói cách khác, đó chính là tiền của khách hàng. Khách hàng đôi khi rất khó tính và chiều lòng họ không phải là việc dễ dàng, nhưng không vì thế mà nhân viên có thể tỏ thái độ bực bội hay khó chịu với khách hàng. Chỉ khi chiều lòng được các khách hàng khó tính các Trình Dược Viên mới có thể giữ chân khách hàng, qua đó mới tiêu thụ được sản phẩm dịch vụ của công ty mình.
+Phân loại đối tượng khách hàng để biết khách hàng nào là khách hàng cũ và khách hàng mới để có chính sách chăm sóc khác nhau.
+Đối với khách hàng cũ :thường xuyên viếng thăm ,tặng quà tạo lòng tin cho họ,đáp ứng nhu cầu của họ.
+Đối với khách hàng mới :Tăng số lần viếng thăm,tặng quà ,có những chính sách ưu đãi cho họ thấy sẽ nhận được nhiều lợi ích nếu mua hàng của công ty .
+Có những cam kết về lợi ích công ty mang lại cho họ .
+Thành lập những bộ phậm kiểm soát thường xuyên theo dõi nhu cầu của khách hàng.
3.2.2.3 Dự kiến kết quả đạt đƣợc
+Khách hàng trung thành tăng 10% mỗi Quý. Khách hàng rời bỏ công ty giảm còn
1-2% mỗi quý.
+Thu thập được ý kiến phản hồi của khách hàng một cách nhanh chóng và chính xác nhất.
3.2.3 Hoàn thiện về chất lƣợng kênh phân phối 3.2.3.1 Cơ sở khoa học
Trước tình hình cạnh tranh gay gắt của các công ty như hiện nay đòi hỏi công ty phải có các biện pháp nhằm duy trì và phát triển thị trường của mình. Một biện pháp quan trọng là củng cố hoàn thiện về chất lượng kênh phân phối nhằm tạo ra cho mình lợi thế trong thị trường cạnh tranh đầy biến động sắp tới.
3.2.3.2 Giải pháp
-Chiến lượt phân phối của công ty: Phát triển sâu rộng hệ thống kênh phân phối, đầu tư và phát triển ở một số thị trường trọng điểm đi đôi với việc mở rộng và phát triển hệ thống phân phối ở một số khu vực thị trường tỉnh miền tây ở khu vực nông thôn như Bến Tre, Tiền Giang, Long An ..
-Thường xuyên thực hiện các chương trình khuyến khích các thành viên trong kênh bằng cách tìm hiểu nhu cầu của các thành viên để đáp ứng nhu cầu của họ tùy theo từng đối tượng, tăng số lần viếng thăm, tặng quà cho khách hàng, tăng chiết khấu. -Thường xuyên tìm kiếm phân khúc những khách hàng mới nhiều tiềm năng như các đại lý phân phối và nhà thuốc trên địa bàn các tỉnh nông thôn nhằm đưa sản phẩm của công ty đến gần với người tiêu dùng hơn.
-Giải quyết các xung đột trong kênh: bằng cách thưởng cuối năm đối với những đại lý thực hiện tốt các cam kết của công ty. Giải thưởng được công bố rộng rãi trước sự chứng kiến của các đại lý khác để cho các đại lý khác thấy được thiệt hại, mất quyền lợi khi không thực hiện đúng theo cam kết của mình với công ty. Công ty tổ chức các buổi họp mặt hàng tháng, trao đổi với các đại lý để thuyết phục các đại lý thực hiện tốt nhiệm vụ của mình, nếu không thể thuyết phục được công ty nên áp dụng các hình phạt nặng để tránh những mâu thuẫn xảy ra trong kênh. Công ty cần đảm bảo công bằng về giá và điều kiện ưu đãi giữa các thành viên trong kênh. -Tổ chức các đợt khảo sát lấy ý kiến khách hàng, các phiếu thăm dò dạng câu hỏi trắc nghiệm hoặc do các trình dược viên trực tiếp đi khảo sát lấy ý kiến khách hàng về sản phẩm cũng như việc phân phối hàng hóa của công ty. Các đóng góp của khách hàng là căn cứ quan trọng để công ty thực hiện công tác đổi mới, triển khai các chính sách tốt nhất làm hài lòng khách hàng.
3.2.3.3 Dự kiến kết quả đạt đƣợc
-Uy tín và hình ảnh của công ty được nâng cao trong lòng của khách hàng.
-Doanh số tăng cao, không còn sự mâu thuẫn giữa các thành viên trong kênh -Các thành viên trong kênh phối hợp hoạt động như một thể thống nhất.
-Các sản phẩm mới của công ty lần lượt được người tiêu dùng biết đến và sử dụng rộng rãi.
Về tài lực
3.2.4 Mở rộng kênh phân phối
3.2.4.1 Cơ sở khoa học
Trong quá trình hoạt động của công ty. Để công ty có thể trụ vững và tăng sức cạnh tranh với các công ty khác trên thị tường, thì chính sách mở rộng kênh phân phối không thể thiếu để tăng độ phủ, đưa sản phẩm đến khắp mọi nơi .
3.2.4.2 Giải pháp
-Chọn thị trường các tỉnh miền tây làm thị trường mục tiêu để mở rộng kênh vì khách hàng đã sử dụng và biết đến những sản phẩm của công ty từ lâu, sản phẩm đạt được lòng tin của khách hàng, thị trường không cạnh tranh gay gắt như ở TP.Hồ Chí Minh.
-Tìm kiếm những khách hàng tiềm năng, khách hàng mục tiêu để họ trở thành khách hàng trung thành của công ty.
-Đưa ra những chính sách ưu đãi thuyết phục các thành viên mới làm kênh phân phối của công ty bằng cách cho họ thấy được lợi ích khi họ là thành viên của công ty. Có những cam kết chắc chắn để tạo lòng tin với khách hàng.
-Tiến đến hoàn thiện hệ thống định vị thương hiệu cho công ty. Duy trì quan hệ tốt với các đối tác phân phối ,sản xuất, nhập khẩu và đối tác tài chính .
-Chú trọng việc Marketing trực tiếp do các trình dược viên thực viên, vì đối diện trực tiếp với khách hàng thì các trình dược viên sẽ biết được nhu cầu của họ là gì để thuyết phục họ mua hàng,và tìm kiếm khách hàng mới trong tương lai. Những hình thức như viếng thăm, chia sẽ với khách hàng nhân sự kiện quan trọng, hỗ trợ giải quyết những khó khăn của khách hàng là điều hết sức quan trọng qua đó sẽ tạo được lòng trung thành của khách hàng với công ty.
- Bên cạnh đó công ty nên tăng chi phí cho việc khuyến mãi, đề ra và áp dụng các hình thức khuyến mãi kèm theo cho khách hàng một cách mạnh mẽ hơn so với các chính sách mà công ty đã thực hiện vì sẽ đánh trực tiếp vào tâm lý khách hàng nhiều hơn.
+Có những phần thưởng hằng năm bằng những chiến du lịch cho khách hàng đạt thành tích cao.
Mở rộng thị trƣờng tiềm năng.
Đây cũng là vấn đề cho tất cả các công ty muốn phát triển mạnh, theo tôi công ty cổ phần Dược Phẩm An Đông cần xem xét những mặt hàng của mình phù hợp với thị trường nào, để từ đó tấn công mạnh những mặt hàng chủ lực vào thị trường đó, ta nhận thấy rằng thị trường các tỉnh đã biết và tin tưởng với những mặt hàng chủ lực của công ty vì vậy công ty nên tận dụng lợi thế đó triển khai đưa các mặt hàng khác của công ty vào vậy người tiêu dùng sẽ dể chấp nhận hơn.
Liên doanh liên kết với những công ty uy tín.
+Phân tích các tiêu chuẩn lựa chọn
Sau khi đã tìm kiếm được các thành viên tương lai của kênh, công việc tiếp theo đối với các nhà quản lý kênh phân phối là phân tích các tiêu chuẩn để đánh giá khả năng của họ.
Các chỉ tiêu quan trọng trong việc lựa chọn các thành viên kênh là:
+Ưu tiên lựa chọn những đại lý làm kênh phân phối không kinh doanh những mặt hàng có tác dụng tương tự hoặc thay thế các sản phẩm của công ty
+Điều kiện tín dụng về tài chính: Đây là tiêu chuẩn được sử dụng phổ biến, gần như mọi công ty đều thực hiện điều tra về tài chính và tín dụng của các trung gian. +Khả năng bán hàng: Đây là một tiêu chuẩn đặc biệt quan trọng ,nó nói lên sức mạnh bán hàng của các trung gian.
+Danh tiếng của các trung gian:Đây là tiêu chuẩn cũng được coi trọng, hình ảnh của trung gian phải đạt được mức độ nào đó tương ứng với sản phẩm nếu không công ty có đủ lý do lựa chọn họ không phải là thành viên của kênh.
+Khả năng bao phủ thị trường: Thể hiện ở hai khía cạnh đó là khả năng vươn tới những vùng thị trường địa lý mà công ty muốn đạt tới. Tuy vậy cần tránh những chen lấn vùng hoạt động của nhau, điều này là nguyên nhân gây ra những mâu thuẫn giữa các thành viên trong kênh.
+Khả năng quản lý: Lực lượng bán hàng tốt thì chứng tỏ khả năng quản lý tốt và ngược lại, việc đánh giá khả năng quản lý của các trung gian là công việc khó khăn nhưng hết sức quan trọng.
+ Đạo đức kinh doanh: Trong các yếu tố trên cần chú ý đến đạo đức kinh doanh là yếu tố quan trọng nhất vì uy tín là yếu tố quan trọng để đảm bảo mối quan hệ trong
kinh doanh ,đặc biệt là trong kinh doanh dược phẩm, nếu chỉ vì lợi nhuận mà các đại lý sẵn sàng gian lận như việc bán hàng giả, hoặc bán hàng nội địa làm hàng ngoại nhập hoặc bán tăng giá so với giá do công ty quy định…và đến khi bị khách hàng khiếu nại những đều này sẽ làm mất đi hình ảnh của công ty, làm mất đi lòng tin các nhà phân phối khác đối với công ty, gây ra mâu thuẫn giữa các kênh với nhau, gây ra hậu quả nghiêm trọng cho công ty.
3.2.4.3 Dự kiến kết quả đạt đƣợc
-Số lượng kênh phân phối tăng lên 40% mỗi năm .đến 2017 số lượng kênh cấp 1 là
10000.số lượng kênh phân phối cấp 2 là 1500 kênh .cấp 3 là 500 kênh
-Hình ảnh của công ty được nhiều người biết đến tạo ấn tượng lòng tin với người tiêu dùng
-Doanh thu tăng cao ,nhân viên tin tưởng va gắn bó lâu dài với công ty.
3.2.5 Hoàn thiện dịch vụ hậu mãi
3.2.5.1 Cơ sở khoa học:
Đây là vấn đề hết sức quan trọng của mỗi công ty. Công ty cổ phần Dược Phẩm An Đông cũng không ngoại lệ,để giữ chân khach hàng của công ty thì dịch vụ hậu mãi không thể thiếu được.
3.2.5.2 Giải pháp
-Công ty nên tổ chức các chương trình hội nghị như: Hội nghị khách hàng sáu tháng đầu năm, hội nghị giới thiệu sản phẩm mới, hội nghị giới thiệu công dụng cũng như cách sử dụng của một số loại sản phẩm mới..nhằm mục đích kéo gần khoảng cách giữa các thành viên trong kênh phân phối và giữa người tiêu dùng với công ty hơn. -Đối với các thành viên kênh phân phối công ty nên mở các chương trình tích lũy điểm thưởng dựa trên doanh số hoặc dựa trên số lượng hàng hóa được phân phối. -Đối với người tiêu dùng công ty áp dụng các chương trình như thẻ cào bốc thăm trúng thưởng các phần quà có giá trị,hay tặng quà khuyến mãi cho khách hàng gồm bình, máy lạnh, bộ nồi inox..
-Mở các chương trình tặng quà tri ân cho khách hàng trung thành với công ty.
3.2.5.3 Dự kiến kết quả đạt đƣợc