5. Kết cấu tổng quát bố cục:
2.2.2 Thực trạng về nhân sự kênh phân phối
Trìnhđộ đội ngũ TDV tại công ty :
- Trình độ Đại học Dược và khối kinh tế: 9 người - Trình độ Cao đẳng khối kinh tế: 4 người
- Trình độ Trung cấp Dược: 51 người - Trình độ khác (tài xế): 09 người
13% 12% 4% 71% Khác Đại học Cao đẳng Trung cấp
Biểu đồ 2.2. Trình độ chuyên môn lao động tại Công ty
Nguồn: Phòng Hành chính- Nhân sự, năm 2016
Như vậy, lượng lao động có trình độ đại học và cao đẳng chiếm tỷ lệ 16% trong số toàn bộ lao động trong công ty. Bên cạnh đó lượng lao động có trình độ trung cấp chiếm tỷ trọng lớn nhất chiếm trên 71% so với tổng số lao động. Với lượng lao động có trình độ chuyên môn về Dược thấp như vậy sẽ là khó khăn rất lớn để công ty tạo ra năng suất làm việc cao. Lượng lao động có trình độ khác chiếm khoảng 13%, đây là số lượng lao động được phân bổ tại các vị trí như: lái xe, vận chuyển hàng hóa. Với số lượng lao động có độ tuổi từ 22 đến 30 tuổi chiếm tỷ lệ 92%, đây là nguồn lao động rất trẻ và có khả năng cống hiến cao trong công việc. Số lượng lao động nam chiếm tỷ trọng 83% trong tổng số lao động tại công ty, lượng lao động này được tập trung chủ yếu tại các bộ phận như phòng bán hàng- marketing, kho, tại đây yêu cầu công việc không chỉ đòi hỏi có trình độ mà cần phải có sức khỏe cũng như khả năng chịu áp lực công việc tốt phù hợp với lao động nam. Những nội dung cơ bản được huấn luyện hàng năm: Huấn luyện những kiến thức cơ bản về Công ty, bản sắc văn hóa Công ty, WHO - GMP/GLP/GSP, ISO/IEC 17025:2005; tập huấn các kỹ năng bán hàng cho các đại lý, bảo vệ sức khỏe cho người tiêu dùng, phòng cháy chữa cháy. Bên cạnh đó, Công ty rất quan tâm đào tạo kiến thức chuyên sâu nghiệp vụ của từng đơn vị đại lý, huấn luyện cán bộ lãnh đạo và đội ngũ kế thừa về các kỹ năng mềm trong lãnh đạo, tổ chức hội họp mỗi tháng một lần.
- Hình thức đào tạo: liên kết với các viện trường, các chuyên viên có kinh nghiệm trong từng lĩnh vực trong và ngoài nước về Công ty giảng dạy, gửi đào tạo các khóa
ngắn hạn, dài hạn, đào tạo nội bộ, đào tạo kèm cặp, kế thừa.
- Công tác huấn luyện được quan tâm đổi mới nội dung, chú trọng áp dụng các kiến thức, kinh nghiệm, thực hành các phương pháp quản lý tiên tiến.
- Tạo điều kiện cho đội ngũ kế thừa cùng lãnh đạo các cấp tham dự nhiều khóa đào tạo về kỹ năng quản lý, điều hành nâng cao năng lực quản trị.
- Số giờ huấn luyện toàn Công ty là 243.718 giờ. Bình quân 104,96 giờ/người/năm. - Tuyển dụng 144 nhân sự cho khối bán hàng, huấn luyện hơn 1.000 lượt nhân viên khối bán hàng về kỹ năng bán hàng, 1.267 lượt nhân viên về nội quy lao động, an toàn lao động và văn hóa Công ty.
- Mời trường ASK tư vấn các gói dịch vụ nhằm mục đích nâng cao hiệu quả kinh doanh toàn Công ty, khắc phục những hạn chế trong quản trị và điều hành Công ty ổn định tổ chức theo đúng chức năng chuyên môn và giải quyết những bất cập trong mô hình tổ chức khi quy mô Công ty phát triển nhanh và rộng.
- Tổng ngân sách sử dụng cho huấn luyện, đào tạo và tuyển dụng trong năm 2015là
11,9 tỷ đồng.
- Thông qua các hoạt động cắm trại, huấn luyện dã ngoại theo chủ đề, các chương trình huấn luyện được triển khai đồng bộ cho từng cụm đối tượng: Lãnh đạo, Marketing, Khối sản xuất, Khối bán hàng, Khối văn phòng, Đảng viên, Đoàn Thanh niên. Đặc biệt, huấn luyện dã ngoại là hoạt động có nhiều trò chơi trí tuệ và vận động nhằm nâng cao tính sáng tạo, tinh thần tập thể, truyền lửa nhiệt huyết cho người lao động, đồng thời rèn luyện cho họ khả năng chịu áp lực, vượt qua khó khăn thách thức trong cuộc sống.
2.2.3 Thực trạng về các yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động kênh phân phối
Thị trƣờng
Hiện nay các công ty dược tại việt nam ngày càng nhiều và cạnh tranh gay gắt với nhau :
- Việt Nam có thị trường phân phối rộng lớn và phức tạp hiện nay có rất nhiều doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực dược phẩm, đặc biệt là trong thời gian mở cửa hiện nay :
-Kinh tế vĩ mô Việt Nam cơ bản ổn định, tăng trưởng được duy trì ở mức hợp lý,
lạm phát được kiềm chế, an sinh xã hội được bảo đảm (Nguồn: Báo tin tức
- Hiệp định Đối tác Thương mại xuyên Thái Bình Dương (TPP) chính thức được
thông qua: Nguồn: Báo Vnexpress (27/12/2015)
-(Nguồn :Theo số liệu từ cục quản lý dƣợc )tính đến tháng 1/2015 có các thành phần tham gia mạng lưới cung ứng thuốc gồm:
+ Công ty tinh ,công ty dược cổ phần ,Doanh nghiệp tư nhân là 1136 . +Trong khi đó có khoảng 35.000 nhà thuốc,hiệu thuốc lớn nhỏ . +Số đại lý bán lẻ thuốc là 4717.
+Số quầy thuốc là 8459
Với hệ thống phân phối như vậy ta có thể thấy sự cạnh tranh trên thị trường hết sức quyết liệt là không tránh khỏi, đòi hỏi các công ty phải sử dụng các chính sách đề ra những chiến lược hiệu quả mới có chỗ đứng trên thị trường.
.Đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh của công ty An Đông hiện nay là tất cả các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh dược phẩm và thực phẩm chức năng trên thị trường Việt Nam. Đó là các công ty phân phối những loại thuốc và thực phẩm chức năng giống hoặc có tác dụng tương tự có thể thay thế sản phẩm của công ty. Một số đối thủ chủ yếu như:
-Công ty dược Hậu Giang thành lập công ty 2004 với hơn 12 năm kinh nghiệm trên thị trường trong nước và nước ngoài.
-Công ty cổ phần dược phẩm ECO thành lập vào 2008 với hơn 8 năm kinh nghiệm phân phối dược phẩm và Tpcn trên khắp 64 tỉnh thành.
-Công ty cổ phần dược phẩm Traphaco thành lập 2000 với hơn 16 năm kinh nghiệm
Khả năng tài chính và chiến lƣợc của công ty:
Do việc hình thành một kênh phân phối là rất tốn kém về mặt tài chính nên công ty không xây dựng nhiều các chi nhánh ra các tỉnh mà chỉ tập trung ở những chi nhánh lớn như Hà nội phân phối cho các tỉnh miền bắc,chi nhánh Đà Nẵng phân phối cho các tỉnh miền trung,TP Hồ Chí Minh phân phối cho các tỉnh miền nam.
Khuyến mãi:
Công ty chưa thường xuyên tổ chức các hoạt động khuyến mãi với hình thức phiếu giảm giá, tặng quà cho người mua, khuyến mãi các dịch vụ kèm theo.Trong khi đó, công tác chăm sóc khách hàng cũng chưa được công ty chú trọng và đầu tư đúng mức khi chưa có bộ phận chăm sóc khách hàng riêng mà
nó cũng là nhiệm vụ của TDV. Tuy nhiên, do TDV còn phải đảm nhiệm nhiều việc nên đôi khi việc giải quyết khiếu nại của khách chưa được nghiêm túc, mức độ nhận thức tầm quan trọng của giải quyết khiếu nại còn chưa thấu đáo nên chậm trễ trong thực hiện hoặc không thực hiện đúng thủ tục theo quy định tại công ty, dẫn đến sự phối hợp thông tin giữa các bộ phận trong công ty chưa được thông suốt, chưa cải tiến để thay đổi những nội dung khách hàng khiếu nại. Công ty chỉ áp dụng khuyến mãi một số mặt hàng chủ lực nên khả năng cạnh tranh các mặt hàng khác so với đối thủ là rất khó khăn:
Bảng 2.8 Mức khuyến mãi áp dụng cho một số mặt hàng của công ty
stt Mặt hàng Số lượng mua Mức khuyến mãi(hộp) 1 Tràng tam quốc 10 hộp 1 2 Tpcn Hamomax 15 hộp 2 3 Tpcn golden lad 15 hộp 1 4 Tpcn viên uống sáng da 15 hộp 2 5 Tpcn Alaxca omega3 10 hộp 1 6 Tpcn An trĩ vương 15 hộp 1 7 Tpcn hàu tam hiệp 15 hộp 1 (nguồn phòng bán hàng áp dụng từ ngày 1/1/2016)
Các mâu thuẫn, xung đột trong kênh
+Mâu thuẫn giữa các đại lý về địa bàn và giá cả: Mặc dù trong thời gian qua công ty đã có sự phân định địa bàn đối với từng đại lý.Các đại lý được quy định hoạt động nhất định trong địa bàn nhất định dựa vào địa phận hành chính .Tuy vậy nhưng công ty đã gặp phải một số khó khăn có nhiều đại lý phân phối vì lợi nhuận mà
không làm theo những quy định của công ty, do đó dẫn đến hiện tượng xâm lấn địa bàn giữa các đại lý.
Hiện tượng các đại lý tự ý thay đổi mức giá bán sản phẩm lợi dụng mức chiết khấu từ 2-4% của công ty đặt ra để bán rẻ hơn giá của công ty quy định,nhằm thu hút khách hàng,điều này sẽ gây ra mâu thuẫn giữa các đại lý dẫn đến tranh giành địa bàn và dẫn đến khiếu nại với công ty.
Chính sách động viên các thành viên trong kênh
Để quản lý tốt hệ thống phân phối của mình và khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động hiệu quả ,công ty đã thường xuyên đánh giá các thành viên trong kênh thông qua đánh giá doanh thu mức tiêu thụ các thành viên trong kênh nếu doanh thu vượt chỉ tiêu thì sẽ có chế độ thưởng hợp lý .Công ty thực hiện thưởng theo doanh số bán hàng .Căn cứ theo tình hình kinh doanh công ty đề ra mức thưởng từ 2-4% doanh số bán hàng, khoản thưởng này được công ty trả vào cuối mỗi quý trong năm.
Bàng 2.9 Mức thưởng áp dụng cho các thành viên của kênh.(đơn vị :triệu đồng)
STT Doanh số Mức thưởng
1 0-50 2%
2 50-100 3%
3 >100 4%
(Nguồn:phòng kinh doanh áp dụng từ 1/1/2016)
Qua việc đánh giá phân loại đại lý,công ty có các hình thức khen thưởng đối với những đại lý được đánh giá cao thông qua doanh số đạt được,hình thức khen thưởng được công ty tính theo phần trăm doanh số mà đại lý tiêu thụ trong quý, qua đó cho thấy công ty chỉ đưa ra phần thưởng theo doanh số của các thành viên mà quên đi các khía cạnh khác làm cho các thành viên chỉ chạy theo doanh số mà họ có thể lợi dụng lòng tin của khách hàng làm mất uy tín ảnh hưởng đến công ty .
Chính sách giữ chân khách hàng cũ mở rộng thêm khách hàng mới
Trong quá trình hoạt động công ty chưa có bộ phận chăm sóc khách hàng cũng như kiểm soát để phân loại khách hàng cũ và khách hàng mới nên việc chăm sóc khách hàng gặp rất nhiều khó khăn cho các TDV để làm hài lòng và đáp ứng nhu cầu của khách hàng mới và cũ một cách tốt nhất.
2.2.4 Đánh giá ƣu nhƣợc điểm hoạt động kênh phân phối
Ƣu điểm
-Công ty An Đông pharma đã xây dựng được hệ thống phân phối rộng khắp cả nước thuận lợi cho việc phân phối hàng hóa một cách nhanh chóng kịp thời.Công ty đã hoàn thành tốt kế hoạch đặt ra ,tăng số lượng mặt hàng và tăng thời gian viếng thăm khách hàng để đạt doanh số cao,xây dựng mối quan hệ tốt với đối tác và khách hàng ,đặc biệt là khi thiết lập mối quan hệ tốt với các trung gian trong kênh phân phối để các kênh phân phân phối hoạt động một cách hiệu quả nhất.Công ty đã xây dựng được hệ thống quy định quyền lợi và nghĩa vụ của các bên trong quá trình phân phối và tiêu thụ sản phẩm.
-Công ty thực hiện tốt về việc nhân sự, tổ chức quản lý một cách có hệ thống và chuyên nghiệp, điều này giúp cho việc cung cấp thuốc đến tay người tiêu dùng một cách nhanh chóng và hiệu quả,đạt chất lượng tốt.
-Công ty rất chú trọng việc tạo mối quan hệ lâu dài với đối tác,và khách hàng chịu lắng nghe ,thu thập thông tin về ý kiến,cũng như những ý kiến của khách hàng và
giải quyết nhanh chóng làm cho đối tác và khách hàng hài lòng .Phương châm hoạt
động của An Đông pharma :lấy đạo đức kinh doanh và uy tin làm trọng luôn lăng nghe mọi ý kiến đóng góp để không ngừng hoàn thiện,luôn theo đuổi và thực hiện tốt những gì công ty đã cam kết.
(Ông Phạm Văn Dũng-Tổng Giám đốc AnDong pharma).
Hạn chế.
Về Con ngƣời
-Trình độ đội ngũ nhân viên chưa cao một số trình Dược viên chưa nhiệt tình với công ty chỉ lo doanh số và lợi nhuận cá nhân.
-Việc giữ chân khách hàng cũ và tìm thêm khách hàng mới thực hiện không hiệu quả.
-Trong quá trình hoạt động kênh phân phối của công ty có một số hạn chế về chất lượng kênh phân phối như: sự mâu thuẫn giữa các thành viên trong kênh, do những nguyên nhân là mâu thuẫn về địa bàn và mâu thuẫn về giá cả. Việc xây dựng đánh giá hoạt động các thành viên của kênh, Trình Dược viên chưa toàn diện chỉ dựa vào doanh số đạt được, điều đó chưa phản ánh chính xác được thành viên nào hoat động tốt, thành viên nào hoạt động kém và việc kiểm tra độ phủ của công ty.
Về tài lực
-Số lượng kênh phân phối còn rất ít và mỏng như số lượng kênh cấp 1 của công ty chỉ có khoảng 4000 nhà thuốc rất thấp so với cả nước có khoảng 35000 nhà thuốc và hiệu thuốc. Kênh phân phối cấp 2 của công ty thì chỉ có 150 đại lý phân phối so với cả nước có 4717 đại lý phân phối, còn kênh cấp 3 của công ty rất hiếm chỉ có 15 đại lý phân phối dạng này.
-Việc hoàn thiện dịch vụ hậu mãi còn chưa chất lượng, chưa làm hài lòng các thành viên trong kênh.
TÓM TẮT CHƢƠNG 2
Từ thực tiễn hoạt động phân phối và quản lý hệ thống kênh phân phối của công ty Cổ Phần Dược Phẩm An Đông đã đặt ra hàng loạt các vấn đề nhằm hoàn thiện, khai thác và phát huy tác dụng của hệ thống kênh phân phối trong hoạt động kinh doanh của công ty trong thời gian tới.
CHƢƠNG 3: :CÁC ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP ,KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC PHẨM AN ĐÔNG
3.1 Định hƣớng phát triển
Hoàn thiện chuẩn hóa cải tiến lại hệ thống hoạt động trong kênh phân phối, tạo mối quan hệ tốt với khách hàng, mở rộng thêm các thành viên trong kênh cung cấp dược phẩm và Tpcn nhanh chóng kịp thời, hiệu quả, an toàn bảo vệ tốt cho sức khỏe người dân.
3.1.1 Định hƣớng phát triển công ty
Nhận thức được những khó khăn, tồn tại của mình trong quá trình hoạt động phân phối sản phẩm, công ty đã có những phương hướng hoạt động cụ thể nhằm hoàn thiện hơn việc phân phối sản phẩm của mình cụ thể:
- Thứ nhất, tích cực nghiên cứu một cách sâu sắt và tỉ mỉ hơn nữa đối với hoạt động nghiên cứu thị trường. Đào tạo cán bộ, nhân viên có kiến thức nghiệp vụ về thị trường sâu hơn nhằm đảm bảo cho hoạt động nghiên cứu thị trường đạt hiệu quả cao. Mở rộng lĩnh vực, phạm vi nghiên cứu không nên chỉ dựa vào các đại lý, cửa hàng của công ty hay có thể tham khảo ý kiến của các chuyên gia nghiên cứu thị trường, bởi vì các trung gian có thể phản ánh không đúng, không đầy đủ các thông tin liên quan đến thị trường.
Hiện nay, hoạt động nghiên cứu thị trường của công ty An Đông còn manh mún, bộ phận nghiên cứu còn nhỏ, đội ngũ cán bộ còn yếu cả về kiến thức lẫn kinh nghiệm. Do vậy, phương hướng hoạt động này là một đòi hỏi cấp thiết trong thời gian tới nhằm hoàn thiện hoạt động phân phối sản phẩm của mình.
- Thức hai, tiếp tục mở rộng thị trường cả chiều rộng lẫn chiều sâu xuống tận các huyện trong toàn các tỉnh. Những thị trường chưa được mở, hoặc đã mở nhưng hoạt động chưa hiệu quả thì công tác tiếp thị của công ty phải tác động một cách có hiệu quả bằng cách tìm đại lý ký quỹ hoặc thế chấp mới. Đối với thị trường đã được mở, cán bộ tiếp thị cần có trách nhiệm thường xuyên qua lại thông báo chính sách