6. Tổng quan tài liệu nghiên cứ u
1.6.2. Mô hình GAP Khoảng cách Parasuraman, Zeithaml 1
Hình 1.5. Mô hình GAP - KHOẢNG CÁCH Parasuraman, Zeithaml 1
Mô hình GAP - KHOẢNG CÁCH Parasuraman, Zeithaml 1
Mong đợi của khách hàng về dịch vụ Nhận thức của nhà quản lý về mong đợi của khách hàng Yêu cầu cụ thể của nhà quản lý về dịch vụ Thực tế phục vụ khách hàng Nhận thức của khách hàng về dịch vụ nhận được GAP 1 GAP 2 GAP 3 GAP 4 GAP 5
Hình 1.4. Năm khoảng cách chất lượng dịch vụ của mô hình SERVQUAL (Parasuraman et al, 1988)
Dịch vụ mong đợi
Dịch vụ cảm nhận Khoảng cách 5
Cung cấp dịch vụ (trước và sau khi
cung cấp) Thông tin đến khách hàng Khoảng cách 4 Khách hàng Cung cấp dịch vụ Diễn giải nhận thức thành tiêu chí chất lượng dịch vụ Khoảng cách 3 Nhận thức của nhà quản lý về mong đợi của khách hàng Khoảng cách 2 Khoảng cách 1
Theo mô hình này khoảng cách về sự kỳ vọng của khách hàng và sự cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ đó (khoảng cách 5) bằng bốn khoảng cách còn lại bao gồm:
GAP 5: là giữa mong đợi của khách hàng về dịch vụ và nhận thức của khách hàng về dịch vụ mà họ nhận được, hình thành từ sự khác biệt giữa chất lượng cảm nhận và chất lưng kỳ vọng khi khách hàng tiêu thụ dịch vụ. Parasuraman et al. (1985) cho rằng chất lượng dịch vụ chính là khoảng cách thứ năm. Khoảng cách này lại phụ thuộc vào 4 khoảng cách sau.
GAP 4 là giữa thực tế phục vụ khách hàng nhận thức về dịch vụ mà họ nhận được, là sai biệt giữa dịch vụ chuyển giao và thông tin mà khách hàng nhận được. Thông tin này có thể làm tăng kỳ vọng nhưng có thể làm giảm chất lượng dịch vụ cảm nhận khi khách hàng không nhận đúng những gì đã cam kết.
GAP 3 là khoảng cách giữa yêu cầu cụ thể của nhà quản lý về dịch vụ và thực tế phục vụ khách hàng. hình thành khi nhân viên chuyển giao dịch vụ cho khách hàng không đúng các tiêu chí đã định. Vai trò nhân viên giao dịch trực tiếp rất quan trọng trong tạo ra chất lượng dịch vụ.
GAP 2 là khoảng cách giữa nhận thức của các nhà quản lý về mong đợi của khách hàng với yêu cầu cụ thể của nhà quản lý về dịch vụ. được tạo ra khi nhà cung cấp gặp các khó khăn, trở ngại khách quan lẫn chủ quan khi chuyển các kỳ vọng được cảm nhận sang các tiêu chí chất lượng cụ thể và chuyển giao chúng đúng như kỳ vọng. Các tiêu chí này trở thành các thông tin tiếp thị đến khách hàng.
GAP 1 là khoảng cách giữa mong đợi của khách hàng về dịch vụ với nhận thức của các nhà quản lý về mong đợi của khách hàng. Sự diễn dịch kỳ vọng của khách hàng khi không hiểu thấu đáo các đặc trưng chất lượng dịch vụ, đặc trưng khách hàng tạo ra sai biệt này.
(Khoảng cách 5= Khoảng cách 1 + Khoảng cách 2 + Khoảng cách 3 + Khoảng cách 4)
1.6.3. Mô hình chất lượng dịch vụ cảm nhận PSQM (Grönroos, 1984:2000)
C. Grönroos (2000) đã giới thiệu mô hình chất lượng dịch vụ cảm nhận (Perceived Service Quality Model PSQM), theo đó chất lượng cảm nhận của khách hàng không chỉ tùy thuộc vào những gì khách hàng nhận được mà còn tùy thuộc vào những gì khách hàng đã kỳ vọng (phát sinh từ những ảnh hưởng của thông tin trên thị trường, hình ảnh công ty, nhu cầu khách hàng, giao tiếp truyền miệng, kiến thức của khách hàng...). Grönroos cũng nhấn mạnh đến hình ảnh của công ty đối với kết quả cảm nhận chất lượng dịch vụ bởi lẽ danh tiếng của dịch vụ có ảnh hưởng rất lớn khi cung cấp dịch vụ cho khách hàng. Hình ảnh có tầm quan trọng đối với tất cả các công ty cung ứng dịch vụ bởi vì khách hàng có thể thấy được hình ảnh và nguồn lực của công ty trong quá trình giao dịch mua bán. Do đó, có thể khẳng định rằng chất lượng dịch vụ đồng thời bị tác động mạnh mẽ bởi hình ảnh doanh nghiệp (Corporate Image). Như vậy, C. Grönroos (2000) đã đưa ra 3 nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ là chất lượng kỹ thuật, chất lượng chức năng và hình ảnh doanh nghiệp. Theo PSQM, Grönroos cho rằng cảm nhận toàn bộ của khách hàng về chất lượng là một hàm của những cảm nhận đánh giá của khách hàng về dịch vụ dựa trên ba khía cạnh chủ yếu và sự khác biệt giữa những đánh giá này với những mong đợi về dịch vụ của khách hàng:
* Chất lượng kỹ thuật (Technical Service Quality): Những gì mà dịch vụ mang đến cho khách hàng (the outcomes generated by the service to the customers). Chất lượng kỹ thuật là kết quả của quá trình tương tác giữa doanh nghiệp và khách hàng mà ở đó doanh nghiệp cung cấp dịch vụ và khách hàng tiếp nhận dịch vụđó. Có 5 tiêu chí đểđánh giá nhân tố này:
- Sản phẩm dịch vụ; - Kỹ năng chuyên môn; - Trình độ tác nghiệp; - Tiện tích cho khách hàng; - Trang thiết bị.
* Chất lượng chức năng (Functional Service Quality): Quá trình cung cấp dịch vụ đến khách hàng (the process of service delivery to customers), điều này liên quan đến việc cung cấp dịch vụ diễn ra theo cách thức như thế nào.
Trong tương quan giữa hai khía cạnh chất lượng nói trên thì chất lượng chức năng đóng vai trò quan trọng hơn được thể hiện thông qua 7 tiêu chí sau:
- Sự thuận tiện trong giao dịch; - Hành vi ứng xử;
- Thái độ phục vụ;
- Công tác tổ chức doanh nghiệp; - Tiếp xúc khách hàng;
- Phong thái phục vụ;
- Tinh thần tất cả vì khách hàng.
* Hình ảnh của công ty (Corporate Image): Cách nhìn nhận của khách hàng đối với công ty (how the customers view the company), đây là chắt lọc những gì ảnh hưởng, tác động đến sự cảm nhận về hoạt động của công ty, hình thành trong tâm trí khách hàng chủ yếu thông qua truyền thông và kinh nghiệm của khách hàng, so sánh hình ảnh doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh khác, tuy nhiên mức độ ảnh hưởng nhiều hay ít phụ thuộc vào từng doanh nghiệp cụ thể. Nếu doanh nghiệp tạo được hình ảnh tốt trong lòng khách hàng thì họ sẽ dễ dàng hơn trong đánh giá chất lượng dịch vụ, chẳng hạn như bỏ qua những thiếu sót xảy ra trong quá trình sử dụng dịch vụ.
Grönroos cho rằng hình ảnh doanh nghiệp là tài sản vô giá của doanh nghiệp và có tác động tích cực đến đánh giá của khách hàng về chất lượng dịch vụ. Hơn thế nữa, hình ảnh doanh nghiệp cũng giúp cho khách hàng tin tưởng vào doanh nghiệp và góp phần làm cho mối quan hệ giữa khách hàng với doanh nghiệp tốt đẹp, bền vững hơn. Thông thường, những khách hàng thường xuyên sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp sẽ có cảm nhận đúng đắn hơn về hình ảnh doanh nghiệp so với những khách hàng khác. Ngược lại, hình ảnh doanh nghiệp tốt hay xấu cũng chịu ảnh hưởng bởi chất lượng, giá trị sản phẩm dịch vụ mà họ nhận được và sự hài lòng của họ trong quá trình tiếp xúc với doanh nghiệp.
Hình 1.6. Mô hình chất lượng dịch vụ cảm nhận PSQM
(Grönroos, 1984:2000) 1.7. LỢI ÍCH CỦA CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ
Duy trì khách hàng: Điều này nghĩa là “mua hàng lặp lại”.
Tính liên quan: Những khách hang thoả mãn hạnh phúc sẽ phát tán những lời truyền miệng tích cực.
Tránh sự cạnh tranh về giá: Nếu tổ chức của bạn được nhìn nhận bởi khách hàng cũng như những tổ chức khác, thì sản phẩm/ dịch vụ của bạn thực chất không được phân biệt hay giống nhau một mặt hàng. Như đề cập ở trên, Sự khác nhau là một chiến lược dựa trên những điều để cạnh tranh hiệu quả.
Chất lượng dịch vụ cảm nhận (Perceived service quality)
Kỳ vọng (Expectations)
Trải qua / Kinh nghiệm (Experiences)
- Thông tin thị trường (market communications) - Hình ảnh (image) -Truyền miệng (word of mouth) - Nhu cầu khách hàng (customer needs) - Kiến thức khách hàng (customer learning) Hình ảnh (Image) Kết quả / Chất lượng kỹ thuật (Outcome / Technical quality: What?) Quá trình / Chất lượng chức năng (Process / Functional quality: How?)
Chiến lược giá là cách thức khác để cạnh tranh, tuy nhiên điều này không thể luôn luôn có khả năng và đáng khao khát. Việc đạt được chất lượng dịch vụ cho phép sự cạnh tranh dựa trên các chiến lược khác nhau.
Giữ chân nhân viên giỏi: Nhân viên thích làm việc cho những tổ chức có chất lượng.
Giảm chi phí: Khi chất lượng được đạt được, chi phí của những vấn đề hiệu chỉnh (sau chúng đã xuất hiện) được giảm. Từ một sự tập trung vào chất lượng nhấn mạnh những duy trì mang tính ngăn ngừa. Tất nhiên, nhiều chi phí khác được giảm bớt chẳng hạn như doanh số nhân viên thấp và chi phí cần phải thúc đẩy những người nhân viên thiếu tinh thần.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Chương 1 đã nêu những khái niệm, đặc tính của dịch vụ và những khái niệm về chất lượng dịch vụ, giao dịch trực tiếp và sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng, đồng thời giới thiệu một số mô hình chất lượng dịch vụ phổ biến có thể sử dụng để làm cơ sở cho quá trình nghiên cứu.
Dịch vụ những công việc, quá trình và những hoạt động nhằm tạo ra giá trị sử dụng làm thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Dịch vụ có những đặc tính khác với các sản phẩm hàng hóa: tính vô hình, tính không đồng nhất, tính không thể tách rời, tính không lưu kho.
Chất lượng dịch vụ có nhiều định nghĩa khác nhau tùy thuộc vào đối tượng nghiên cứu và môi trường nghiên cứu. Chất lượng dịch vụ bao gồm những đặc điểm: tính vượt trội, tính đặc trưng, tính thỏa mãn, tính cung ứng, tính tạo ra giá trị. Các yếu tố đo lường chất lượng dịch vụ rất đa dạng được xác định khác nhau tùy thuộc vào lĩnh vực dịch vụ.
Đối với hoạt động kinh doanh ngân hàng, các mô hình chất lượng dịch vụ phổ biến có thể sử dụng để làm cơ sở cho nghiên cứu là mô hình SEVQUAR, GAP (Parasuraman et al, 1985:1988) và PSQM (Grönroos, 1984:2000).
CHƯƠNG 2
THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
2.1. GIỚI THIỆU AGRIBANK CHI NHÁNH NGŨ HÀNH SƠN
ĐÀ NẴNG
2.1.1. Đặc điểm chung về quá trình hình thành
Tên giao dịch: Chi nhánh NH No & PTNT Quận Ngũ Hành Sơn Địa chỉ: 470A Lê Văn Hiến, Quận Ngũ Hành Sơn, TP.Đà Nẵng Điện thoại: 05113 836 339
Fax: 0511.3 836 309
Từ 01/01/1997 thực hiện chủ trương phân chia địa giới hành chính tỉnh Quảng Nam - Đà Nẵng. Đà Nẵng trở thành thành phố trực thuộc Trung Ương và thành lập đơn vị hành chính Quận Ngũ Hành Sơn. Ngày 16/12/1996 quyết định chia tách và hình thành hai đơn vị trực thuộc: Sở giao dịch III-NHNo & PTNT VN tại Đà Nẵng và NHNo & PTNT tỉnh Quảng Nam. Cùng thời điểm đó chi nhánh NHNo & PTNT Việt Nam Quận Ngũ Hành Sơn thành lập theo quyết định số 543 QĐ-NHNo ngày 16/12/1996 của Tổng Giám đốc NHNo & PTNT Việt Nam và chính thức đi vào hoạt động từ ngày 01/04/1997. Trên cơ sở chi nhánh ngân hàng liên xã Hòa Hải, Hòa Quý trực thuộc chi nhánh NHNo & PTNT Huyện Hòa Vang (cũ) với tổng nguồn vốn huy động: 636 triệu đồng, dư nợ cho vay: 2,6 tỷđồng và các dịch vụ khác chưa được phát triển.
Chi nhánh NHNNo & PTNT Quận Ngũ Hành Sơn là chi nhánh loại 3 trực thuộc chi nhánh NHNNo & PTNT TP Đà Nẵng.
Đến cuối năm 2012, tổng nguồn vốn huy động là 800 tỷ đồng, dư nợ đạt 276 tỷđồng.
Chi nhánh đã đạt được những thành tích như sau:
nhánh có nhiều thành tích góp phần hoàn thành nhiệm vụ ngân hàng năm 2005.
• Ủy Ban Nhân Dân Thành Phố Đà Nẵng tặng bằng khen: Chi nhánh có thành tích xuất sắc trong việc thực hiện xóa đói giảm nghèo từ 1999-2002, chi nhánh có nhiều thành tích trong công tác thương binh, liệt sĩ - người có công với cách mạng từ năm 1997-2002.
• Ủy Ban Nhân Dân Quận Ngũ Hành Sơn tặng giấy khen: chi nhánh hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ đầu tư vốn phục hồi phát triển kinh tế - xã hội năm 1997 - 2003.
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của chi nhánh
a. Chức năng
Trực tiếp kinh doanh trên địa bàn về nội & ngoại tệ, dịch vụ theo phân cấp của NHNo VN thực hiện kinh doanh tiền tệ tín dụng (huy động vốn và cấp tín dụng) và dịch vụ thanh toán ngân hàng đối với mọi thành phần kinh tế, hoạt động của NHNNo & PTNT Quận Ngũ Hành Sơn gắn liền với phát triển kinh tế của Quận.
Cân đối điều hoà vốn kinh doanh, phân phối thu nhập theo quy định của NHNo Việt Nam.
Thực hiện đầu tư dưới hình thức liên doanh, mua cổ phần dưới các hình thức đầu tư khác với doanh nghiệp, tổ chức kinh tế khi được ngân hàng nông nghiệp cho phép.
Thực hiện công tác tổ chức cán bộ, đào tạo, thi đua khen thưởng theo phân cấp uỷ quyền của ngân hàng nông nghiệp.
b. Nhiệm vụ
Ngân hàng Agribank Ngũ Hành Sơn có các nhiệm vụ cơ bản là: Huy động vốn, cho vay, kinh doanh ngoại hối, kinh doanh dịch vụ, dịch vụ uỷ thác đầu tư trong và ngoài nước, bảo lãnh thực hiện hợp đồng, tài trợ xuất nhập khẩu và thanh toán quốc tế...
2.1.3. Cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ của phòng ban
Ngân hàng Agribank Ngũ Hành Sơn có trụ sở chính đặt tại 470A Lê văn Hiến, Quận Ngũ Hành Sơn, TP.Đà Nẵng. Chi nhánh bao gồm 3 phòng ban: Phòng kế toán - ngân quỹ, phòng kế hoạch kinh doanh, phòng hành chính. Ngoài ra chi nhánh còn có 2 phòng giao dịch Bắc Mỹ An và Phòng giao dịch Non Nước.
Toàn Ngân hàng Agribank Ngũ Hành Sơn có 30 CBCNV (21 biên chế và 09 hợp đồng ngắn hạn) với trình độ của CBCNV thuộc biên chế như sau: Thạc sỹ: 03 chiếm tỷ lệ 14,28%, đại học: 17 chiếm 80,95%, Cao đẳng: 01 chiếm tỷ lệ 4,76%.
a. Sơ đồ bộ máy cơ cấu tổ chức của chi nhánh NHNNo & PTNT Quận Ngũ Hành Sơn
Trong đó: Quan hệ trực tuyến Quan hệ chức năng
(Nguồn phòng hành chính NHNNo & PTNT chi nhánh Ngũ Hành Sơn)
Hình 2.1. Sơ đồ bộ máy cơ cấu tổ chức của ngân hàng Agribank Quận Ngũ Hành Sơn Giám đốc Phó Giám đốc kế toán-tài chính Phó Giám đốc kế hoạch-kinh doanh Kế toán – ngân quý - hành chính Kế hoạch-kinh doanh Kế toán Điện toán Hành chính hoKạếch Tín dụng Dịch vụ Marketting Phòng giao dịch Bắc Mỹ An Phòng giao d ịch Non Nước
b. Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận
* Giám đốc
Đứng đầu chi nhánh là giám đốc, là người có quyền quyết định cao nhất và cũng là người chịu trách nhiệm trước Tổng Giám Đốc về mọi hoạt động và quản lý kinh doanh của chi nhánh.
Giám đốc là người trực tiếp truyền đạt những chủ trương, những văn bản về hành sách huy động về cho vay, về lãi suất, về pháp lệnh Ngân Hàng, về những quy định của ngành và Nhà Nước cho các phong ban chức năng,để qua đó các phòng thực hiện đúng chế độ, chỉ đạo, kiểm tra, đôn đốc các phòng ban hoàn thành tốt nhiệm vụ.
Giám đốc giám sát toàn bộ các hoạt động kinh doanh của chi nhánh, là người trực tiếp giải quyết vấn đề cấp bách nhất trong hoạt động kinh doanh của chi nhánh. Giám đốc cũng là người trực tiếp chỉ đạo, điều hành hoạt động của các phòng giao dịch.
* Phó Giám đốc
Dưới quyền Giám đốc là 2 Phó giám đốc, 1 Phó giám đốc phụ trách kinh doanh thay mặt Giám đốc điều hành về mặt kinh doanh và 1 Phó giám đốc phụ trách công tác kế toán ngân quỹ, 2 Phó giám đốc chịu trách nhiệm trước Giám đốc và pháp luật về những quyết định của mình, thay mặt Giám đốc điều hành về các hoạt động tiền tệ, tín dụng của chi nhánh.
* Phòng kế hoạch
Phòng kế hoạch có chức năng nghiên cứu và xây dựng kế hoạch kinh doanh, kế hoạch Marketing dịch vụ, sản phẩm, thực hiện các phương án kinh doanh của chi nhánh.
* Phòng tín dụng
Phòng tín dụng chịu trách nhiệm giao dịch với khách hàng vay vốn,