6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
1.2.1. Nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của người lao động
Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của NNL là kiến thức tổng hợp, kiến thức chuyên môn nghiệp vụ kỹ thuật, kiến thức đặc thù cần thiết để đảm đương các chức vụ trong quản lý, kinh doanh và các hoạt động khác [16, tr.267-268]. Trong đó, kiến thức được hiểu là hệ thống thông tin, hiểu biết và cách thức tổ chức, sử dụng các thông tin mà người lao động có được hoặc do từng trải hoặc nhờ học tập [16, tr.265].
Nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của người lao động là nâng cao trình độ đào tạo các loại kiến thức cho NLĐ để họ có thể hoàn thành các nhiệm vụ của tổ chức một cách tốt hơn.
Phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ của NLĐ là nội dung quan trọng và có ý nghĩa trong việc nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc. Người lao động phải có trình độ học vấn cơ bản, trình độ chuyên môn kỹ thuật và kỹ năng lao động tốt để có khả năng làm việc một cách chủ động, linh hoạt và sáng tạo, sử dụng được các công cụ, phương tiện lao động hiện đại, tiên tiến.
Việc đánh giá các kiến thức trên được thực hiện thông qua các tiêu chí về trình độ CMNV như sau:
- Tỷ lệ lao động đã qua đào tạo: Là số phần trăm (%) số lao động đã qua đào tạo so với tổng số lao động đang làm việc.
- Tỷ lệ lao động theo cấp bậc đào tạo: Là số phần trăm (%) số lao động được đào tạo ở cấp bậc đào tạo đang làm việc (trung học chuyên nghiệp, cao đẳng, đại học và sau đại học) so với tổng số lao động đang làm việc.
- Cơ cấu các loại trình độ của lao động và sự thay đổi cơ cấu các loại trình độ CMNV của người lao động là tỷ lệ phần trăm (%) của trình độ CMNV so với số lao động của từng bộ phận, đơn vị.
phát triển của tổ chức.
Căn cứ vào các chỉ tiêu trên, tổ chức có thể đánh giá, phát hiện sự bất hợp lý về cơ cấu bậc đào tạo, sự chênh lệch về trình độ chuyên môn nghiệp vụ của NLĐ, từ đó có cơ sở điều chỉnh kế hoạch phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho NLĐ của từng bộ phận.
1.2.2. hát triển kỹ năng của người lao động
Kỹ năng của người lao động chính là sự thành thạo, tinh thông về các thao tác, động tác, nghiệp vụ trong quá trình hình thành một công việc cụ thể nào đó [16, tr.266].Những kỹ năng đó được hoàn thiện qua quá trình đào tạo và thực tiễn trong công việc mang lại.
Kỹ năng nghề nghiệp là một dạng năng lực đặc biệt phản ảnh sự hiểu biết về trình độ thành thạo tay nghề, và những kinh nghiệm, mức độ tinh xảo cần thiết để thực hiện công việc; kỹ năng nghề nghiệp có được nhờ vào quá trình rèn luyện và tích lũy kinh nghiệm từ thực tiễn. Do vậy, đây là kết quả chủ yếu của quá trình đào tạo, tự đào tạo trong thực tế hoạt động và cũng phụ thuộc vào kiến thức, kinh nghiệm của cá nhân người lao động.
Nâng cao kỹ năng là nội dung căn bản trong phát triển NNL tại tổ chức, quyết định hiệu quả sử dụng NNL. Vì vậy, tổ chức cần quan tâm giải quyết tốt việc lập kế hoạch, tạo điều kiện để NLĐ nâng cao kỹ năng nghề nghiệp.
Nâng cao kỹ năng là nâng cao sự khéo léo, nhuần nhuyễn, tinh thông, thành thạo của NLĐ khi đảm nhận một công việc nào đó đáp ứng yêu cầu của tổ chức.
Người lao động cần có những kỹ năng nhằm hỗ trợ và thực hiện công việc hiệu quả hơn. Tuy nhiên, mỗi vị trí đảm nhiệm khác nhau sẽ cần những nhóm kỹ năng khác nhau. Chẳng hạn như vị trí là nhân viên hay quản lý thì sẽ có những yêu cầu kỹ năng khác nhau, do yêu cầu công việc của họ là khác nhau. Đối với các vị trí càng cao thì yêu cầu về kỹ năng càng khó khăn và
phức tạp hơn. Vì vậy, các nhà quản lý đòi hỏi phải có nhiều kỹ năng hơn và yêu cầu về mức độ thuần thục các kỹ năng cũng cao hơn.
Để đánh giá kỹ năng của NLĐ trong tổ chức thì phải đánh giá thông qua các hoạt động trong tổ chức được thực hiện trong 3 lĩnh vực chủ yếu: Làm việc với con người, với các số liệu và với các loại vật dụng. Ứng với từng hoạt động là các kỹ năng, cụ thể:
- K à ệ ớ o ườ , kỹ năng nghề nghiệp sẽ được nâng cao, tăng dần theo hướng: Chỉ dẫn, phục vụ, thay đổi thông tin, kèm cặp, thuyết phục, cố vấn, hướng dẫn, thanh tra, giám sát, đàm phán, cố vấn đặc biệt giàu kinh nghiệm.
- K à ệ ớ oạ d ệ , kỹ năng nghề nghiệp sẽ dần nâng lên theo hướng: So sánh, sao chép, biên soạn, tính toán, phân tích, đổi mới và phối hợp, tổng hợp.
- K à ệ ớ oạ ậ dụ , kỹ năng nghề nghiệp sẽ dần nâng lên theo hướng: Bảo quản, trông nom, nuôi dưỡng, điều khiển, kiểm tra, tác nghiệp hoặc thao tác, thực hiện công việc đòi hỏi mức độ chính xác đặc biệt.
Khi đánh giá kỹ năng của NLĐ thường sử dụng các công cụ đo lường định tính để xác định mức độ đáp ứng về kỹ năng như: Khả năng vận dụng kiến thức vào thực tiễn; sự thành thạo, kỹ xảo, khả năng xử lý tình huống và các khả năng truyền đạt, thu h t sự ch ý, ứng xử trong giao tiếp…
Để phát triển kỹ năng nghề nghiệp của NLĐ, tổ chức cần ch trọng đảm bảo cho người lao động có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết nhằm hoàn thành tốt các công việc được giao và tạo điều kiện cho người lao động được phát triển tối đa các năng lực cá nhân.
1.2.3. Nâng cao nhận thức của người lao động
Nâng cao nhận thức là quá trình làm tăng mức độ sự hiểu biết về chính trị, xã hội, tính tự giác, tính kỷ luật, thái độ, tác phong lao động, tinh thần
trách nhiệm, tính thích ứng... trong hoạt động sản xuất kinh doanh của người lao động [16, tr.268].
Nhận thức của người lao động được biểu hiện qua hành vi và thái độ của họ [16, tr.265]. Trong đó, thái độ còn được xem là nhân tố tạo nên sự khác biệt mang tính đột phá của mỗi cá nhân để đạt thành công trong sự nghiệp.
Các tiêu chí đánh giá trình độ nhận thức của người lao động: - Ý thức tổ chức kỷ luật, tinh thần tự giác và hợp tác.
- Trách nhiệm và niềm say mê nghề nghiệp, yêu nghề, năng động trong công việc.
- Thái độ giao tiếp, ứng xử trong công việc và trong cuộc sống. - Mức độ hài lòng của khách hàng, của người được hưởng dịch vụ. Cùng một công việc song người có trình độ CMNV cao có thể có kết quả thấp hơn người có trình độ CMNV thấp. Đó là do nhận thức mỗi người khác nhau, do động cơ được giải quyết hay không được giải quyết, do tầm quan trọng của việc phải làm. Từ đó, dẫn đến hành vi, thái độ làm việc của người này khác người kia.
1.3. CHÍNH SÁCH HÁT TRI N NG N NH N L C 1.3.1. Đánh giá hiệu quả công việc của người lao động
Đánh giá hiệu quả công việc của người lao động là hoạt động nhằm đánh giá một cách có hệ thống hiệu quả công việc và năng lực của nhân viên, bao gồm kết quả công việc, phương pháp làm việc, những phẩm chất và kỹ năng thực hiện công việc [11, tr.210].
a. Mục đích
Đánh giá hiệu quả công việc của người lao động được sử dụng cho nhiều mục đích khác nhau, cụ thể như sau:
hiện công việc của họ so với tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác; - Giúp người lao động điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc;
- Kích thích, động viên người lao động thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ;
- Cung cấp các thông tin làm cơ sở để đánh giá nhu cầu đào tạo. Thông qua việc đánh giá hiệu quả công việc của người lao động, tổ chức có thể phát hiện nguyên nhân của việc hoàn thành không tốt công việc để từ đó tìm ra biện pháp khắc phục. Nếu nguyên nhân là do người lao động thiếu kiến thức và kỹ năng thì cần tiến hành đào tạo;
- Cung cấp các thông tin làm cơ sở để trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển người lao động, cải tiến cơ cấu tổ chức…
b.Ý nghĩa
Việc đánh giá hiệu quả công việc của người lao động không còn trong giới hạn cấp trên đánh giá cấp dưới mà là việc đánh giá qua lại, đánh giá chéo nhằm giúp cho tổ chức có cái nhìn toàn diện về quá trình đóng góp của từng cá nhân vào việc hoàn thành sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức. Cụ thể:
- Đối với nhân viên: Đánh giá hiệu quả công việc, cung cấp thông tin cơ bản về tình hình thực hiện công việc của nhân viên, qua đó giúp họ biết được khả năng của mình, những thiếu sót trong quá trình làm việc để rút kinh nghiệm và cải thiện việc thực hiện công việc.
- Đối với người quản lý: Đánh giá hiệu quả công việc giúp họ nắm được tình hình thực hiện công việc của nhân viên, từ đó có thể đưa ra những quyết định nhân sự đ ng đắn như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến…
c. Tiến trình đánh giá hiệu quả công việc
Các tổ chức thường áp dụng nhiều cách đánh giá khác nhau. Tuy nhiên phần lớn các tổ chức thường đánh giá hiệu quả công việc theo trình tự sau:
ướ 1: Xác đị các yêu cầ cơ bả cầ đ giá
Các nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện mục tiêu của tổ chức như thế nào. Thông thường các yêu cầu này có thể suy ra từ bản mô tả công việc và bao gồm cả hai phần: Tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc.
ướ 2: Lự chọ ươ đ thích hợ
Tùy thuộc vào mục đích đánh giá mà tổ chức có thể lựa chọn các phương pháp đánh giá sau:
Phương pháp thang đo đồ họa
Phương pháp danh mục kiểm tra
Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng
Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi
Phương pháp so sánh
Phương pháp xếp hạng
Phương pháp phân phối bắt buộc
Phương pháp cho điểm
Phương pháp bản tường thuật
Phương pháp quản trị theo mục tiêu
Phương pháp 360 độ
Phương pháp định lượng
Phương pháp đánh giá bằng kỹ thuật phỏng vấn
Trong các phương pháp đánh giá trên, không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả tổ chức. Ngay cả trong nội bộ tổ chức cũng có thể sử dụng các phương pháp khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các đối tượng nhân viên khác nhau.
ướ 3: Huấ luyệ các nhà lãnh đạo và nh ườ làm công tác đ giá v kỹ n ng đ giá hiệ quả công việ củ nhân viên
Sử dụng phương pháp đánh giá không thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, các tiêu chuẩn và điểm đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng, hoặc làm cho các quyết định trả lương, khen thưởng, xác định nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng… không chính xác. Do đó, các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên cần được huấn luyện về kỹ năng này.
ướ 4: Thảo luậ vớ nhân viên v n dung, phạ vi đ giá
Trước khi thực hiện đánh giá, cần thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá. Các cuộc thảo luận sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào, chu kỳ thực hiện đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả tổ chức lẫn nhân viên.
ướ 5: T ự ệ đá eo ê o ự ệ ệ
Thực hiện so sánh, phân tích kết quả thực tế thực hiện công việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu.
ướ 6: T ảo ậ ớ ê ế q ả đ
Nhà lãnh đạo nên thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều nhất trí và những điều chưa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục, sửa chữa trong thực hiện công việc của nhân viên.
ướ 7: X đị ụ ê à ế q ả ớ o ê
Điều quan trọng trong đánh giá hiệu quả công việc là cần vạch ra các phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên. Xu hướng ngày nay đang chuyển việc đánh giá cuối cùng sang việc đánh giá quá trình. Nghĩa là việc đánh giá ngay cả khi các hoạt động
chuẩn bị diễn ra cho đến sau các hoạt động kết thúc.
1.3.2. Tạo lập môi trường hỗ trợ phát triển nguồn nhân lực
a. Thiết lập tổ chức học tập
Trong xã hội tri thức hiện nay, muốn tổ chức phát triển và đứng vững trong môi trường cạnh tranh đầy biến động thì ch ng ta cần phải xây dựng các tổ chức trở thành tổ chức học tập. Điều này đòi hỏi mọi nhân viên thuộc tổ chức phải nâng cao tinh thần học tập. Tất cả các hoạt động học tập được diễn ra một cách liên tục và kế thừa với mục đích nâng cao kiến thức, kỹ năng của mọi nhân viên thuộc tổ chức.
Pedler, Burgoyne và Boydell cho rằng “Một tổ chức học tập là một tổ chức mà nó làm khích lệ việc học tập của tất cả các thành viên và tự nó luôn chuyển hóa liên tục”.
Theo Peter Senge thì “Tổ chức học tập là một tổ chức mà ở đó con người có thể liên tục mở rộng khả năng sáng tạo thành tích mà họ thực sự mong muốn, nơi mà những phương pháp tư duy mới có thể được phát triển, được nuôi dưỡng và nơi mà mọi người học tập một cách liên tục và học tập lẫn nhau.” [9].
Lý thuyết về học tập của Peter Senge đã xác định các nguyên tắc để xây dựng một tổ chức học tập:
- Để cho việc học tập diễn ra trong tổ chức, nhà quản trị cấp cao cần cho phép mọi người trong tổ chức có cơ hội phát triển trí tuệ cá nhân. Các nhà quản trị phải trao quyền cho nhân viên, hay nói cách khác là tạo sự tự chủ cho nhân viên và cho phép họ trải nghiệm, sáng tạo và khám phá những gì họ muốn.
- Sau khi đã phát triển trí tuệ cá nhân, các tổ chức cần khích lệ nhân viên phát triển và sử dụng mô hình trí tuệ phức tạp nhằm thách thức họ tìm ra cách thức mới, tạo ra những ý tưởng sáng tạo nhằm thực hiện tốt nhiệm vụ
được giao. Điều này thôi th c nhân viên phải tìm tòi, học hỏi để có những hiểu biết sâu rộng về những điều liên quan đến một hoạt động cụ thể. Senge lập luận rằng, khi làm tốt việc này các nhà quản trị sẽ gi p nhân viên phát triển sự ưa thích trải nghiệm và chấp nhận rủi ro.
- Các nhà quản trị phải khuyến khích nhân viên sáng tạo nhóm. Thường xuyên tổ chức đối thoại và giao tiếp, phát triển việc học tập hữu ích trong môi trường sáng tạo. Senge nghĩ việc học tập trong nhóm sẽ quan trọng hơn là việc học tập của cá nhân trong việc xây dựng tổ chức học tập. Ông chỉ ra rằng hầu hết những quyết định quan trọng được đưa ra trong những đơn vị nhỏ như nhóm, bộ phận chức năng hay đơn vị kinh doanh.
- Các nhà quản trị phải nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng một tầm nhìn chung. Các kế hoạch học tập và chiến lược kinh doanh của tổ