6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
3.2.GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
Để phục vụ cho mục tiêu phát triển lâu dài việc xây dựng đội ngũ NNL đạt yêu cầu cả về số lƣợng và chất lƣợng là điều rất cần thiết. Mở rộng, tạo điều kiện và thực hiện các chính sách phát triển phù hợp với tiềm năng, đẩy mạnh và đa dạng hóa các chƣơng trình, phát triển nâng cao cho cán bộ công nhân viên có năng lực, nhận thấy đƣợc khả năng phát triển và sự cố gắng, gắn bó lâu dài của họ với Công ty. Quy hoạch phát triển cán bộ nguồn, cán bộ có tiềm năng làm đội ngũ kế cận có thể lãnh đạo, chỉ huy của Công ty sau này.
3.2.1. Giải pháp hoàn thiện ơ ấu nguồn nhân lực
- Hoàn thiện cơ cấu nguồn nhân lực theo các phòng ban
Trên cơ sở định hƣớng phát triển đến 2020, Công ty cần duy trì, nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực hiện có, bổ sung số lao động cần thiết để đáp
ứng qui mô tăng trƣởng trong những năm đến. Dựa trên phƣơng pháp định lƣợng mà cụ thể là phƣơng pháp phân tích xu hƣớng. Nghiên cứu nhu cầu nguồn nhân lực trong các năm qua để dự báo nhu cầu nguồn nhân lực trong thời gian sắp tới. Dự báo, cơ cấu nguồn nhân lực theo các phòng ban tại công ty đến 2020 nhƣ sau:
Bảng 3.1. Dự báo cơ cấu nguồn nhân lực theo các phòng ban
ĐVT: Người Đơn vị Năm 2016 Năm 2020 Số l ợn Tỷ lệ (%) Số l ợn Tỷ lệ (%) Tổn 628 100 655 100 Ban giám đốc 3 0,48 4 0,61 Phòng tổ chức hành chính 11 1,75 12 1,83 Phòng tài chính 10 1,59 11 1,68 Phòng kỹ thuật 43 6,85 47 7,18 Phòng kinh doanh 28 4,46 43 6,56 Nông trƣờng cao su 524 83,44 528 80,61 Phòng bảo vệ 9 1,43 10 1,53
(Nguồn: Dự báo của tác giả )
- Hoàn thiện cơ cấu nguồn nhân lực theo chức năng
Hoàn thiện việc xây dựng cơ cấu nguồn nhân lực là quá trình xem xét một cách có hệ thống các nhu cầu về nguồn nhân lực để vạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảo mục tiêu hoạt động của công ty. Nó giữ vai trò trọng tâm trong quản trị nguồn nhân lực, có ảnh hƣởng lớn đến hiệu quả công việc của Công ty. Việc hoàn thiện cơ cấu nguồn nhân lực không phải đơn thuần là việc dự báo số lƣợng lao động cần thiết cho hiện tại và tƣơng lai mà là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực tại các bộ phận, đƣa ra các chính sách hữu hiệu, đảm bảo cho Công ty có đủ nguồn nhân lực có chất lƣợng cao nhất nhằm đảm bảo mục tiêu sản xuất kinh doanh.
Căn cứ vào định hƣớng phát triển chung của Công ty và kế hoạch hoạt động của từng bộ phận, tác giả dự báo số lƣợng nhân lực đến năm 2025 nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu, mục tiêu phát triển của Công ty nhƣ sau:
ảng 3.2. ự áo cơ cấu nguồn nhân lực theo chức năng
ĐVT: Người
Nộ un
Năm 2016 Năm 2020 Năm 2025 Số l ợn Tỷ lệ (%) Số l ợn Tỷ lệ (%) Số l ợn Tỷ lệ (%) Tổng số lao động 628 100 655 100 712 100 1. Lao động quản lý 138 21,97 147 22,44 150 21,06 2. Lao động trực tiếp 490 78,03 508 77,56 562 78,93
(Nguồn: dự báo của tác giả)
Qua bảng dự báo ở bảng trên cho thấy, cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty sẽ có sự thay đổi, trong đó khối quản lý sẽ ổn định về số lƣợng, còn khối lao động trực tiếp sẽ tăng lên để đáp ứng yêu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh của Công ty.
Yêu cầu: Khi xây dựng cơ cấu nguồn nhân lực Công ty cần lƣu ý:
+ Phải dựa trên các căn cứ khoa học, gắn với yêu cầu thực tế của từng phòng ban, đơn vị trực thuộc Công ty. Đảm bảo đủ số lƣợng và chất lƣợng, đáp ứng đƣợc yêu cầu, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của đơn vị.
+ Kiểm tra, đánh giá kết quả thực hiện và kịp thời điều chỉnh cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty cho phù hợp.
Giải pháp thực hiện:
- Tiếp tục tuyển dụng bổ sung về số lƣợng cán bộ, nhân viên cho các đơn vị, phòng ban trong toàn công ty, từ nguồn sinh viên tốt nghiệp ở các trƣờng đại học cao đẳng, công nhân kỹ thuật ở các trƣờng dạy nghề. Công ty cần xây dựng một kế hoạch cụ thể để bổ sung số lƣợng nhân lực vào cơ cấu bộ máy của Công ty theo các bƣớc sau:
Dự kiến bổ sung nhân lực cho các đơn vị trong Công ty về số lƣợng, giới tính, độ tuổi, trình độ chuyên môn nghiệp vụ và các ngành nghề đào tạo.
Thành lập hội đồng tuyển chọn và tổ chức tuyển chọn nguồn nhân lực cho Công ty.
- Bố trí sử dụng nguồn nhân lực vào các phòng ban, chi nhánh đúng với ngành nghề đào tạo ở nhà trƣờng, có xem xét, cân nhắc thêm về trình độ học vấn và năng lực vận dụng thực tế. Các đơn vị thuộc lĩnh vực kinh tế - kỹ thuật phải đƣợc bổ sung đúng ngành nghề đƣợc đào tạo. Đối với các bộ phận dịch vụ khách hàng có thể châm chƣớc khi tuyển dụng nhƣng phải có kế hoạch để đào tạo bồi dƣỡng trình độ chuyên môn.
- Rà soát đánh giá lại toàn bộ đội ngũ cán bộ nhân viên trên các lĩnh vực nhƣ độ tuổi, giới tính, trình độ đào tạo bồi dƣỡng với công việc cụ thể của công ty; về năng lực thực tế và khả năng phát triển. Từ đó, Công ty thực hiện công tác qui hoạch cán bộ, chuẩn bị một đội ngũ cán bộ lãnh đạo chủ chốt có trình độ và năng lực cho công ty. Có chƣơng trình đào tạo, bồi dƣỡng nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng cho ngƣời lao động, đồng thời bổ sung, điều chỉnh một số ngƣời làm việc chƣa đúng ngành nghề đào tạo.
- Bố trí cơ cấu nguồn nhân lực hợp lý giữa ngành nghề đào tạo, giữa các phòng ban, giữa các cấp bậc và trình độ đào tạo.
Cơ cấu nhân lực giữa các phòng ban của công ty cũng cần xem xét, điều chỉnh lại nhƣ phòng Tổ chức hành chính, phòng Kinh doanh,… Cơ cấu giữa các cấp bậc và trình độ đào tạo nguồn nhân lực của công ty cần điều chỉnh theo hƣớng hạn chế trình độ sau đại học, những ngƣời có trình độ sau đại học và đại học chỉ tập trung vào cán bộ lãnh đạo chủ chốt của Công ty. Tăng thêm đội ngũ công nhân kỹ thuật lãnh nghề trong khai thác...
3.2.2. Giải pháp nâng cao kiến thức, chuyên môn của người lao động
Việc phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho ngƣời lao động có
tầm quan trọng đặc biệt giúp họ nâng cao kiến thức để hoàn thành tốt yêu cầu nhiệm vụ. Trình độ chuyên môn nghiệp vụ có đƣợc phải thông qua công tác đào tạo bồi dƣỡng một cách thƣờng xuyên. Với công ty Cao Su Chƣ Mom Ray, việc đào tạo bồi dƣỡng tập trung chủ yếu vào hai nhóm kiến thức là kiến thức tổng hợp và kiến thức chuyên biệt. Để tiến hành công tác đào tạo bồi dƣỡng nâng cao trình độ cho cán bộ nhân viên có hiệu quả, cần thực hiện các bƣớc sau đây: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Xác định mục tiêu đào tạo, trƣớc hết phải đạt đƣợc yêu cầu đào tạo phù hợp với xu thế phát triển kinh tế. Bên cạnh đó, công tác đào tạo cũng cần phải xác định rõ mục tiêu cụ thể là nhằm tạo ra đƣợc một đội ngũ cán bộ nhân viên có trình độ chuyên môn, có kỹ năng làm việc, đủ năng lực và phẩm chất đáp ứng đƣợc yêu cầu chức danh công việc, không ngừng phát triển hoàn thiện nâng cao về mọi mặt để sẵn sàng đáp ứng mọi yêu cầu của doanh nghiệp trong từng giai đoạn phát triển.
- Xây dựng kế hoạch đào tạo trung và ngắn hạn đáp ứng đƣợc một số nội dung cơ bản sau đây:
Một là, kế hoạch đào tạo khi triển khai thực hiện phải đạt đƣợc các yêu cầu sau:
+ Đào tạo đúng ngƣời, đúng việc;
+ Mọi cán bộ nhân viên dù ở vị trí công tác nào cũng phải qua đào tạo chuyên môn công tác đó;
+ Trong quá trình công tác, cán bộ làm công tác quản lý, kỹ thuật, nghiệp vụ phải ít nhất qua một khóa bồi dƣỡng nâng cao chuyên môn nghiệp vụ;
+ Sau các khóa bồi dƣỡng, nâng cao, học viên phải chứng tỏ đƣợc năng lực của mình qua việc ứng dụng kiến thức đã học vào thực tế công việc tại cơ sở.
Hai là, đánh giá hiện trạng nguồn nhân lực trong Công ty để xác định
các đặc điểm và tính chất các nhóm cần đào tạo, bao gồm: + Nhóm cán bộ lãnh đạo, quản lý
+ Nhóm chuyên môn nghiệp vụ ở các phòng ban + Nhóm công nhân kỹ thuật
Ba là, hoạch định các hình thức đào tạo hợp lý theo đặc điểm và tính
chất công việc của từng nhóm đào tạo nêu trên:
Mỗi một doanh nghiệp, tại mỗi thời điểm có những nhu cầu và điều kiện làm việc khác nhau, cho nên khó có thể lựa chọn một phƣơng pháp đào tạo chung cho tất cả các doanh nghiệp.
Qua nghiên cứu tài liệu và tìm hiểu thực tế, tác giả đƣa ra một số phƣơng pháp đào tạo có thể áp dụng tại Công ty nhƣ sau:
+ Đào tạo trong công việc:
Là phƣơng pháp đào tạo trực tiếp ngƣời học tại nơi làm việc, thông qua thực tế thực hiện công việc ngƣời học sẽ đƣợc các kỹ năng, kiến thức cần thiết cho công việc của mình. Tại Công ty có thể áp dụng phƣơng pháp đào tạo này đối với những ngƣời lao động đƣợc tuyển dụng nhƣng chƣa qua đào tạo, diện cán bộ quản lý, luân chuyển.
+ Đào tạo ngoài công việc:
Là phƣơng pháp đào tạo trong đó việc học đƣợc tách ra khỏi công việc trên thực tế.
Do đó, để có đội ngũ lao động đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc, thì yêu cầu nƣời lao động phải có định hƣớng nghề nghiệp nhƣ sau:
- Chọn lọc đối tƣợng đào tạo trên cơ sở bảng đánh giá hoàn thành công việc của từng cán bộ nhân viên và phải đảm bảo chọn đúng ngƣời, đúng mục đích, đúng yêu cầu với hiệu quả cao và kịp thời. Ngƣời ở vị trí nào chƣa đáp ứng, ngƣời nào có tiềm năng thăng tiến, có nhu cầu... đều đƣợc vào kế hoạch đào tạo.
* Đối với cán bộ quản lý:
Công ty phải phát hiện và tuyển chọn ra những cán bộ có năng lực, sẵn sàng gắn bó lâu dài với công ty, cho họ theo học các khoá đào tạo cán bộ quản lý hiện đại để áp dụng vào công tác quản lý tại công ty. Cụ thể là, đào tạo cán bộ quản trị doanh nghiệp, quản trị nhân lực, đào tạo bồi dƣỡng nâng cao trình độ cho các cán bộ quản lý ở các đội sản xuất, khai thác.
Tạo điều kiện cho cán bộ quản lý của công ty có những buổi tiếp xúc thảo luận với các chuyên gia, các nhà doanh nghiệp thành đạt để có thể học hỏi, tiếp thu những kinh nghiệm quản lý từ họ trong những lĩnh vực nhƣ phát triển và sử dụng nguồn nhân lực, về việc tiếp cận và ứng dụng công nghệ mới, về nâng cao năng lực cạnh tranh và mở rộng thị trƣờng.
Tập sự Kèm cặp các công việc phụ Kèm cặp các công việc chính Chính thức nhận trách nhiệm công việc đƣợc giao
* Đối với nhân viên kỹ thuật, công nhân viên các phòng ban
Do nhu cầu tuyển dụng nhân viên nên công tác đào tạo bao gồm cả việc đào tạo nhân viên đƣợc tuyển dụng từ bên ngoài và những nhân viên làm việc trong công ty.
Công ty có thể liên kết, hợp tác với các trƣờng dạy nghề để đào tạo, bồi dƣỡng những công nhân chƣa có trình độ hoặc trình độ còn hạn chế để giúp họ có kiến thức, kinh nghiệm thực tế trong hoạt động sản xuất kinh doanh:
Đối với nhân viên mới, trƣớc tiên phải cho họ hiểu về lịch sử hình thành và phát triển của công ty. Những quy chế, quy định và nguyên tắc làm việc để họ không bị bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc. Phân công, giao nhiệm vụ hƣớng dẫn nhân viên mới cho một ngƣời cụ thể, gắn trách nhiệm của ngƣời hƣớng dẫn với nhân viên mới. Vừa làm cho cán bộ hƣớng dẫn có trách nhiệm lại vừa đảm bảo nhân viên mới thực hiện việc học tập đƣợc tốt hơn.
Đến năm 2020 cần đào tạo bồi dƣỡng nâng cao trình độ kỹ thuật tay nghề cho đội ngũ công nhân; đào tạo, bồi dƣỡng nâng cao trình độ chuyên môn cho đội ngũ nhân viên nhƣ: về các kỹ thuật trồng, chăm sóc và khai thác mủ cao su,…
Đối với nhân viên đang làm việc tại công ty nên áp dụng các biện pháp sau: Trong quá trình hoạt động công ty nên thƣờng xuyên mở các lớp phổ biến kiến thức mới để đội ngũ nhân viên không bị lạc hậu về nhận thức, bằng cách có thể mời chuyên gia giảng dạy. Tuyển chọn ra một số nhân viên có năng lực, trình độ gửi họ tới một số trƣờng có nghiệp vụ để nâng cao nhận thức về mặt lý luận nhằm mục đích đề bạt họ vào những vị trí cao hơn trong công ty. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Đối với đội ngũ lao động trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất kinh doanh, công ty nên chú trọng hình thức tuyển dụng hợp đồng dài hạn để công
nhân yên tâm làm việc, còn hình thức hợp đồng ngắn hạn chỉ nên áp dụng những trƣờng hợp thực sự cần thiết. Công ty cần phải tiến hành đào tạo thêm cho họ về trình độ chuyên môn và những ngƣời đƣợc đào tạo cần phải vận dụng tối đa tính sáng tạo và năng lực của mình, có nhƣ vậy mới đáp ứng đƣợc yêu cầu nhiệm vụ của Công ty. Cụ thể: một số lĩnh vực cần đƣợc đào tạo nâng cao lĩnh vực chuyên môn nhƣ công nhân kỹ thuật trực tiếp khai thác sản phẩm,.... Ngoài ra đội ngũ lao động trực tiếp sau khi tuyển dụng và trƣớc khi làm việc nên đƣợc trải qua một lớp huấn luyện ngắn hạn về nghiệp vụ.
- Đánh giá kết quả đào tạo
Trong quá trình thực hiện đánh giá, các vấn đề sau đây cần đƣợc Công ty quan tâm và triển khai thực hiện:
Một là, đẩy mạnh kiểm tra hiệu quả sau đào tạo từ các đơn vị, tổ chức các chƣơng trình thi, kiểm tra một số vị trí chức danh theo định kỳ...và đƣợc thực hiện thông qua hội đồng đánh giá bao gồm các chuyên gia kiểm soát chất lƣợng, các nhà tƣ vấn và các nhà quản lý. Trên cơ sở đó đánh giá chất lƣợng của các chƣơng trình đào tạo, bồi dƣỡng của toàn Công ty nhằm cải tiến, điều chỉnh chƣơng trình để không ngừng đ ƣợc nâng cao.
Hai là, xây dựng và phát huy tối đa hệ thống kiểm tra theo dõi, giám
sát đánh giá chất lƣợng sau đào tạo và hiệu quả sử dụng chi phí.
Ba là, xây dựng quy trình đánh giá hiệu quả của ngƣời lao động sau khi đƣợc đào tạo theo các tiêu chí đánh giá phải là những dữ kiện có định lƣợng và dựa trên các lợi ích thực tiễn thu nhập đƣợc từ khóa học của các cá nhân và đơn vị trong Công ty. Việc đánh giá sau đào tạo ít nhất cũng phải dựa trên các tiêu chí sau:
+ Những thay đổi của cán bộ, nhân viên trong quá trình thực hiện công việc sau khi đào tạo bao gồm việc gia tăng sự hiểu biết về kiến thức, thái độ làm việc đƣợc cải thiện và kết quả làm việc đƣợc nâng cao.
+ Phƣơng pháp sử dụng để đánh giá nhƣ phỏng vấn đồng nghiệp và các nhà quản lý trƣớc và sau khi đào tạo để ghi nhận sự tiến bộ của nhân viên tham dự…
+ Kết quả đánh giá sẽ đƣợc báo cáo cho Ban giám đốc Công ty ghi nhận hiệu quả của chƣơng trình đào tạo cán bộ nhân viên phù hợp hay không phù hợp theo yêu cầu của Công ty, bao gồm các số liệu:
Số lƣợng cán bộ nhân viên tham gia chƣơng trình