7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
1.2.2. Triển khai mô hình BCI
a. Tiền đề triển khai mô hình
Thực hiện chiến lƣợc CRM là một quá trình tạo sự thay đổi sâu rộng về tổ chức và một quan niệm mới, một tƣ duy và văn hóa mới. Và rõ ràng sẽ mất nhiều năm để thực hiện chiến lƣợc CRM. Do đó, điều đầu tiên là tổ chức phải có một tình hình tài chính lành mạnh và không có vấn đề lớn trong tổ chức, gây cản trở việc thực hiện chiến lƣợc CRM. Quá trình thực hiện sẽ gặp phải vấn đề nếu tổ chức không không đủ nguồn lực để thực hiện. Nguồn lực ở đây
bao gồm: Tài chính vững mạnh, triển vọng phát triển trong những năm tới tốt, chất lƣợng sản phẩm dịch vụ tốt.
Thứ hai tổ chức cần công nhận CRM là một quá trình đƣợc triển khai rộng khắp công ty và là một chiến lƣợc sâu sắc ảnh hƣởng đến mọi khía cạnh của tổ chức. Đồng thời tổ chức phải nhận ra sự cần thiết phải thay đổi, dựa trên những thay đổi các yếu tố trên thị trƣờng và môi trƣờng kinh doanh tổng thể. Việc xác định và áp dụng các thay đổi suy nghĩ này bắt đầu với một nhóm nhỏ những ngƣời nhận ra sự cần thiết phải thay đổi. Sau đó lan rộng ra toàn bộ tổ chức. Bƣớc này có thể là một quá trình lâu dài tùy thuộc sự phù hợp của các tổ chức với chiến lƣợc CRM. Việc đánh giá sự phù hợp tổ chức với chiến lƣợc CRM là một bƣớc quan trọng trong việc quyết định thực hiện chiến lƣợc hay không nhằm thay đổi chiến lƣợc tổ chức hƣớng về CRM.
a1. Tổ chức
Để triển khai và thực hiện thành công các chiến lƣợc CRM, tổ chức cần phải thay đổi. Đây là tiền đề cơ bản và rất cần thiết trong việc triển khai CRM thành công. Bao gồm các yếu tố sau:
+ Tầm nhìn và định hƣớng kinh doanh. + Cơ cấu tổ chức.
+ Văn hóa.
+ Hệ thống kiểm tra, đo lƣờng và khen thƣởng.
* Thay đổi định hướng kinh doanh của tổ chức.
Đầu tiên các tổ chức phải thay đổi định hƣớng kinh doanh của mình. Mà cụ thể quan niệm mối quan hệ là trung tâm phải đƣợc thấm nhuần trong sứ mệnh, tầm nhìn và triết lý kinh doanh của tổ chức. Tiếp theo đó, các tƣ tƣởng cốt lõi và mục tiêu cốt lõi phải phù hợp với tƣ duy RM. Tầm nhìn tổ chức cho biết hƣớng của sự thay đổi đối với CRM và tiếp sức cho sự kiên trì trong những đòi hỏi quá trình thay đổi lâu dài – quá trình CRM (Hoekstra,
Leeflang và Wittink, 1999). Tất cả mọi ngƣời trong tổ chức phải chia sẻ tầm nhìn. Các mục tiêu của tổ chức cần đƣợc tập trung vào việc tối ƣu hóa lợi nhuận thông qua sự hài lòng của khách hàng trong một mối quan hệ lâu dài phát sinh từ quá trình thu hút, duy trì và phát triển mối quan hệ khách hàng. Những mục tiêu này cần phải đƣợc nêu trong giá trị cốt lõi của tổ chức. Các mục tiêu của tổ chức là động cơ thúc đẩy ngƣời lao động và tập trung các nhà quản lý, nhân viên, tổ chức nói chung hƣớng tới thực hiện CRM thành công.
* Thay đổi cơ cấu tổ chức.
Tổ chức cần phải thay đổi cấu trúc. Thiết kế tổ chức phải tạo điều kiện cho chiến lƣợc CRM đƣợc triển khai đồng bộ và sâu rộng. Trong việc xác định cơ cấu tại đơn vị mình, tổ chức phải lựa chọn sự kết hợp của hệ thống cấu trúc và kiểm soát cho phép nó theo đuổi chiến lƣợc CRM một cách hiệu quả nhất (Hill và Jones, 1995). Hệ thống cấu trúc và kiểm soát của tổ chức có hai vai trò chính, trƣớc hết là để phối hợp các hoạt động của nhân viên để họ làm việc cùng nhau nhằm thực hiện hiệu quả chiến lƣợc. Từ đó tăng lợi thế cạnh tranh và thứ hai để tạo động cơ thúc đẩy làm việc cho ngƣời lao động. Cung cấp cho họ những khuyến khích để đạt đƣợc hiệu quả cao, chất lƣợng, đổi mới hoặc đáp ứng khách hàng (Hill và Jones, 1995). Sự phối hợp của các hoạt động đƣợc gọi là sự phân hóa theo chiều ngang. Tạo động cơ thúc đẩy cho nhân viên đƣợc thực hiện bởi việc phân quyền giữa các nhà quản lý, các nhân viên khác và các bên liên quan đƣợc gọi là sự phân hóa theo chiều dọc. Cụ thể:
Yếu tố đầu tiên trong việc thiết kế tổ chức là sự phân hóa theo chiều dọc. Các tổ chức triển khai chiến lƣợc CRM đòi hỏi một cấu trúc phân tầng và phân quyền lớn phù hợp.
Yếu tố thứ hai của cơ cấu tổ chức là sự phân hóa theo chiều ngang. Các nhiệm vụ và hoạt động của tổ chức phải đƣợc phân chia dựa trên việc thu hút, duy trì và phát triển mối quan hệ với khách hàng nhằm tạo ra giá trị tƣơng hỗ. Trong thực tế các tổ chức phải đƣợc cấu trúc xung quanh khách hàng. Các cấu trúc phân cấp dọc truyền thống tập trung vào tối ƣu hóa công việc từng bộ phận chức năng riêng lẻ không phải là toàn bộ tổ chức và không có sự phối hợp giữa các phòng ban trong việc phục vụ khách hàng. Điều này cản trở việc thực hiện các chiến lƣợc CRM.
Một CRM hiệu quả tập trung cơ cấu tổ chức linh hoạt nhằm tạo điều kiện cho việc tƣơng tác liên tục giữa khách hàng và tổ chức (Hoekstra, et al, 1999). Tiếp theo đó, tổ chức phải đƣợc cấu trúc dựa trên khách hàng và các mối quan hệ. Các cấu trúc linh hoạt là cần thiết để tổ chức có thể tùy chỉnh việc cung cấp dịch vụ, sản phẩm riêng biệt nhằm đáp ứng nhu cầu và sở thích của khách hàng.
* Thay đổi văn hóa tổ chức.
Yếu tố tổ chức tiếp theo cần phải đƣợc thay đổi trong việc thực hiện CRM là văn hóa và môi trƣờng bên trong tổ chức. Văn hóa của tổ chức đƣợc định nghĩa là hệ thống giá trị, chuẩn mực, quan niệm nền tảng bất thành văn có tác động lớn nhất của hành vi, thái độ nhân viên và ảnh hƣởng đến phƣơng thức hoạt động kinh doanh của một tổ chức (Payne, et al. 1995, Smirnich, 1983). Điều đầu tiên mà mọi ngƣời bị tác động khi đi vào công ty là văn hóa công ty, là cách mà mọi ngƣời thể hiện, họ giao tiếp với ngƣời khác và cách họ tiếp đón khách hàng (PGS.TS Lê Thế Giới và cộng sự, 2011). Trong việc thực hiện thành công chiến lƣợc CRM, văn hóa doanh nghiệp phải đƣợc tạo ra để xem việc phân phối giá trị đến khách hàng là mục đích chính của doanh nghiệp (Peck, et al, 1999). Việc tạo ra một nền văn hóa định hƣớng CRM đòi hỏi việc xây dựng, hình thành các giá trị, chuẩn mực và tiêu chuẩn ảnh hƣởng
đến hành vi và thái độ của mỗi nhân viên, mà qua đó họ sẽ tƣơng tác, phối hợp và tập trung vào việc tạo ra các giá trị tƣơng hỗ cho tổ chức và khác hàng.
Văn hóa của tổ chức phải đề cao tinh thần không ngừng học tập. Trong một tổ chức học tập, tất cả mọi ngƣời đƣợc kỳ vọng sẽ tham gia trong việc tìm tòi, suy nghĩ về những gì là đúng cho tổ chức. Từ đó, tổ chức sẽ không ngừng học hỏi từ khách hàng, nhà cung cấp và nhân viên nhằm thúc đẩy sự tƣơng tác gia tăng sự thấu hiểu khách hàng (Hoekstra, et al, 1999).
Ngoài ra, các văn hóa tổ chức cần phải đƣợc thích nghi và đáp ứng với thay đổi, biến động của thị trƣờng. Điều này một phần đƣợc hỗ trợ bởi chất lƣợng thông tin trong tổ chức (Ryals và Knox, 2001).
Cuối cùng, văn hóa phải tập trung vào chất lƣợng đội ngũ cán bộ công nhân viên và xây dựng trên tinh thần đồng đội. Trong đó, đào tạo, giáo dục nhân viên, Marketing nội bộ và truyền thông nội bộ đóng một vai trò trung tâm trong việc thay đổi văn hóa (Payne, et al 1995, Peck, et al, 1999). Một hệ thống khen thƣởng hiệu suất thích hợp cũng là một điều kiện tiên quyết để mang lại một sự thay đổi văn hóa.
* Hệ thống kiểm tra, đo lường và khen thưởng
Các khía cạnh tổ chức là hệ thống kiểm tra, đo lƣờng và khen thƣởng, hệ thống này bổ sung và tạo điều kiện cho những thay đổi trong văn hóa tổ chức. Để đảm bảo sự thay đổi hiệu quả trong các hành vi và hoạt động nhân viên, hệ thống khen thƣởng và đo lƣờng (The reward and Measurement - R & M) nên đƣợc thay đổi trƣớc khi thay đổi văn hóa tổ chức. Hệ thống R & M là cơ sở để đảm bảo quá trình MVC và các hoạt động cần thiết khác sẽ đƣợc thực hiện hiệu quả.
Hệ thống R & M phải đƣợc dựa trên mối quan hệ khách hàng và số liệu nhƣ: tỷ lệ duy trì khách hàng, tạo ra sự hiểu biết về khách hàng (thu thập, lƣu
thị phần, sự hài lòng của khách hàng và giá trị khách hàng trọn đời,...mà chủ yếu dựa trên sự thành công và hiệu quả của quá trình MVC. Qua đó, đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên và chế độ lƣơng, thƣởng phù hợp.
a2 Những thay đổi liên quan đến người lao động
Tiền đề cho việc triển khai CRM tiếp theo đƣợc đề cập là thay đổi liên quan đến ngƣời lao động. Các nhân viên và đặc biệt là Part – Time Marketeers (PTM) đang ngày càng quan trọng trong chiến lƣợc CRM. PTM đƣợc định nghĩa là những ngƣời bên ngoài bộ phận Marketing, là chuyên gia trong một số hoạt động cụ thể hoặc công việc khác trong tổ chức. Tuy nhiên, thái độ và cách làm của họ có tác động vào nhận thức của khách hàng về công ty và chất lƣợng dịch vụ của sản phẩm do công ty cung cấp trên thị trƣờng. Bên cạnh việc hoàn thành nhiệm vụ, công việc chuyên môn do công ty giao phó, PTM vừa đảm nhận vai trò của một ngƣời tiếp thị trong việc thu hút, duy trì, và phát triển một mối quan hệ với khách hàng (Gummesson, 1987). PTM đóng một vai trò thiết yếu trong việc tạo ra, duy trì và phát triển mối quan hệ, cung cấp giá trị, những cam kết cho khách hàng.
PTM nghĩa là giao trọng trách và huấn luyện kỹ năng chịu trách nhiệm trên từng quyết định của mình để mỗi cá nhân gắn bó hơn với tổ chức hơn là đi làm thuê. Họ thấy rằng trong sự phát triển của khách hàng có dấu ấn của họ.
Nhằm triển khai chiến lƣợc CRM thành công, các nhân viên (bao gồm
PTM) cần phải có kỹ năng, thái độ, suy nghĩ, kiến thức và quyền hạn để họ có
thể tập trung hoàn toàn vào sự hài lòng của khách hàng thông qua mối quan
hệ cùng có lợi. Bên cạnh những thay đổi của cơ cấu tổ chức, văn hóa và hệ
thống kiểm tra, đo lƣờng khen thƣởng, sự thay đổi về con ngƣời trong tổ chức
cần đƣợc thực hiện bao gồm:
+ Marketing nội bộ
Trƣớc hết, tổ chức phải đào tạo và giáo dục ngƣời lao động về kỹ năng, về những nguyên tắc cơ bản của tƣ duy RM và chiến lƣợc CRM. Mục tiêu của đào tạo và giáo dục là để truyền dẫn các kỹ năng RM vào tƣ duy trong mỗi nhân viên nhằm tạo ra một ý thức Marketing giúp ngƣời lao động luôn hƣớng đến khách hàng trong quá trình làm việc. Từ đó, truyền bá các chức năng marketing đến toàn bộ tổ chức để đảm bảo một chiến lƣợc CRM thành công. Họ có thể là nhân viên bán hàng, nhân viên kế toán, nhân viên giao nhận hàng hóa và thậm chí là bảo vệ - công việc tƣởng chừng không liên quan đến hoạt động Marketing,... những nhân viên này trong một tổ chức định hƣớng CRM sẽ sẵn lòng tiếp thị khách hàng, phục vụ họ với tinh thần: “khách hàng là số 1” bất kể họ là ai, giữ chức vụ gì trong công ty. Điều này là vô cùng cần thiết trong việc xây dựng mối quan hệ có lợi, lâu dài với khách hàng.
Tiếp theo, tổ chức phải tăng cƣờng Marketing nội bộ để tăng sự hài lòng của nhân viên và đảm bảo chất lƣợng lao động. Marketing nội bộ đƣợc định nghĩa là "quá trình thu hút, phát triển và giữ chân nhân viên có trình độ thông qua loại hình công việc (đặc điểm và chế độ đãi ngộ) đáp ứng nhu cầu của họ" (Berry và Parasuraman, 1991).
Các tổ chức phải phát triển một mối quan hệ lâu dài cùng có lợi với nhân viên của mình. Các tổ chức phải phấn đấu để hiểu đƣợc nhân viên và đáp ứng nhu cầu và mong muốn của họ, nhƣ là trƣờng hợp với khách hàng "bình thƣờng". Để thực hiện có hiệu quả Marketing nội bộ, thông tin, kiến thức về nhân viên tiếp là rất quan trọng. Marketing nội bộ là rất cần thiết trong việc thực hiện CRM.
Marketing nội bộ dẫn đến việc nhân viên hài lòng và giảm khuynh hƣớng thay đổi công ty nơi họ làm việc. Đồng thời, tỷ lệ nhân viên nghỉ việc
nhân viện bị lãng phí và kéo theo đó, chất lƣợng dịch vụ sẽ kém đi (Berry, 1995).
Cuối cùng, thực hiện CRM có một tác động sâu sắc đến các tổ chức nói chung và hoạt động của nhân viên nói riêng. Do đó các nhân viên cần phải đƣợc thông báo rộng rãi và tham gia trong quá trình triển khai CRM.
a3. Thay đổi cơ sở hạ tầng, công nghệ
Để triển khai CRM thành công, có một yếu tố vô cùng quan trọng, đƣợc xem là nguồn nguyên liệu tạo điều kiện cho các hoạt động của CRM, đó là thông tin về khách hàng. Điều này có đƣợc từ sự hỗ trợ của hệ thống thông tin để có thể thu thập, lƣu trữ, xử lý và sử dụng cơ sở dữ liệu về khách hàng nhằm phục vụ cho việc thiết lập và duy trì mối quan hệ với khách hàng (PGS.TS Lê Thế Giới và cộng sự, 2011).
Tuy nhiên, thông tin về khách hàng đƣợc phân tán rộng khắp tổ chức. Vì vậy, để có thể thu thập, tổng hợp, phân tích thông tin khách hàng từ nhiều nguồn khác nhau, phân tích theo chiều sâu đƣa ra kết quả sau phân tích phục vụ hoạt động CRM đòi hỏi phải có cơ sở hạ tầng, công nghệ thông tin hiện đại, cho phép tích hợp thông tin nhiều chiều từ phòng bán hàng, dịch vụ hay Marketing để có đƣợc thông tin 360 độ về từng khách hàng cụ thể.
Ngoài ra, công nghệ thông tin hiện đại cho phép đánh giá giá trị của từng khách hàng, từ đó nhận diện đâu là khách hàng tiềm năng. Từ đó, sử dụng thông tin này để tạo ra các sản phẩm đáp ứng tốt yêu cầu của khách hàng.
b. Quá trình tạo ra giá trị tương hỗ
Sau khi chuẩn bị đầy đủ những tiền đề cần thiết cho tiến trình triển khai CRM. Quá trình tạo ra giá trị tƣơng hỗ (MVC) đƣợc tiến hành vì đây là điều kiện tiên quyết trong việc thiết lập, xây dựng mối quan hệ có lợi, bền vững với khách hàng.
khách hàng và tổ chức trong các mối quan hệ hợp tác lâu dài từng khách hàng, tạo điều kiện cho việc thu hút, duy trì và phát triển các mối quan hệ cá nhân giữa khách hàng và tổ chức.
hỗ
Các giá trị cho khách hàng đƣợc tạo ra bằng cách tối ƣu đáp ứng nhu cầu có liên quan cá nhân, mong muốn và sở thích. Để thực hiện điều này tổ chức cần để tạo ra một kiến thức chuyên sâu của các khách hàng riêng biệt trong mối quan hệ tƣơng tác và hợp tác.
b1. Tạo chiều sâu kiến thức của khách hàng (quá trình tạo ra tri thức).
Bƣớc đầu tiên để tạo ra giá trị tƣơng hỗ trong một mối quan hệ CRM là việc tạo ra của kiến thức khách hàng theo chiều sâu. Các bƣớc của quá trình này đƣợc hỗ trợ bởi công nghệ.
Quá trình tạo ra tri thức về khách hàng
Việc tạo ra các kiến thức chuyên sâu của khách hàng là một điều kiện tiên quyết cho việc tạo ra một mối quan hệ lâu dài với khách hàng và tối ƣu hóa giá trị của họ sau này. Kiến thức về khách hàng phải đƣợc tạo ra và đƣợc sử dụng tại mỗi điểm tƣơng tác. Càng nhiều thông tin đƣợc lƣu trữ càng tốt và càng dễ dàng cho mỗi nhân viên sử dụng khi tiếp xúc với khách hàng. Theo
Cung cấp dịch vụ tổng thế Tạo tri thức khách
