6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
2.2. ĐẶC ĐIỂM NGUỒN NHÂN LỰC VÀ KẾT QUẢ THÀNH TÍCH ĐẠT
ĐẠT ĐƢỢC TẠI CHI CỤC QUẢN LÝ THỊ TRƢỜNG THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG
2.2.1. Đặ đ ểm nguồn n ân lự
a. Phân bổ lao động và cơ cấu lao động theo giới tính
Chỉ tiêu 2014 2015 2016
Tổng số lao động(Ngƣời) 132 138 145
Lƣợng tăng tuyệt đối(Ngƣời) 11 6 7
Tốc độ tăng(%) 8 3 4 3 4 8 (Nguồn: Phòng tổ chức-Hành chính) SL Đ.trƣởng SL Đ.phó SLNV SL Đ.trƣởng SL Đ. phó SL NV SL Đ.trƣởng SL Đ.phó SL NV Phòng pháp chế 01 02 04 01 02 03 01 02 04 Phòng nghiệp vụ 01 02 03 01 02 03 01 02 04 Phòng tổ chức 01 03 06 01 04 07 01 04 06 Đội 1 01 04 11 01 04 13 01 04 14 Đội 2 01 02 06 01 02 07 01 03 06 Đội 3 01 03 09 01 04 09 01 04 09 Đội 4 01 03 07 01 03 08 01 03 08 Đội 5 01 03 08 01 03 08 01 03 07 Đội 6 01 03 06 01 03 06 01 03 06 Đội 7 01 03 05 01 03 03 01 03 07 Đội 8 01 02 05 01 02 05 01 03 06 Đội 9 01 03 08 01 04 08 01 04 08
Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016
* Biểu đồ Phân bổ lao động và cơ cấu lao động theo giới tính
Biểu đồ 2.1. Phân bổ lao động và cơ cấu lao động theo giới tính Bảng 2.1. Phân bổ lao động và cơ cấu lao động theo giới tính
Chỉ tiêu 2014 2015 2016 Tổng số lao động 132 138 145 1.Phân độ tuổi -Dƣới 30 tuổi 45 48 52 -Từ 31-50 59 61 63 -Trên 50 28 29 30
2.Phân theo giới tính
-Lao động nam 74 78 82
-Lao động nữ 58 60 63
* Biểu đồ Phân bổ lao động và cơ cấu lao động theo giới tính
Biểu đồ 2.2. Phân bổ lao động và cơ cấu lao động theo giới tính b. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn
Bảng 2.2. Tổng hợp theo trình độ chuyên môn
Chỉ tiêu 2014 2015 2016 Tổng số lao động 132 138 145 Sau đại học 1 3 4 Đại học cao đẳng 70 73 83 Trung cấp 56 57 53 Lao động PT 5 5 5
*Biểu đồ trình độ chuyên môn
Biểu đồ 2.3. Trình độ chuyên môn
2.2.2. Kết quả đán g á p ân loạ và bình xét t đu khen thƣởng qu á năm
a. Kết quả đánh giá phân loại công chức qua các năm Bảng 2.3. Bảng tổng hợp đánh giá phân loại công chức
Mức độ phân loại 2014 2015 2016
Hoàn thành suất sắc nhiệm vụ 22 24 27
Hoàn thành tốt nhiệm vụ 96 100 106
Hoàn thành nhiệm vụ hạn chế về năng lực
14 14 12
Không hoàn thành nhiệm vụ 0 0 0
b. Kết quả bình xét danh hiệu thi đua công chức qua các năm Bảng 2.4. Bảng tổng hợp các danh hiệu thi đua
Doanh hiệu thi đua 2014 2015 2016
Chiến sỹ thi đua ngành 22 24 27
Chiến sỹ thi đua cơ sở 96 100 106
Doanh hiệu lao động tiên tiến 14 14 12
Không đạt danh hiệu thi đua tiên tiến 0 0 0
Tổng 132 138 145
c. Kết quả khen thưởng công chức qua các năm
Bảng 2.5. Bảng tổng hợp các hình thức khen thưởng
Hình thức khen thƣởng 2014 2015 2016
Bằng khen cấp cục 1 1 1
Bằng khen UBND thành phố 1 1 2
Bằng khen giám đốc sở Công thƣơng 19 24 27
Bằng khen của Chi cục trƣởng 24 27 32
2.3. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÁC ĐỘI CỦA CHI CỤC QUẢN LÝ THỊ TRƢỜNG VIÊN TẠI CÁC ĐỘI CỦA CHI CỤC QUẢN LÝ THỊ TRƢỜNG THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG
2.3.1. Phân tí á yếu tố ơ sở trong ông tá quản trị t àn tí nhân viên.
a.Phân tích công việc
Phân tích công việc là công cụ thiết yếu của mọi chƣơng trình quản trị nguồn nhân lực. Là một trong những công cụ cơ bản nhất để triển khai các hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong đó có quản trị thành tích. Là cơ sở cho tiến trình hoạch định thành tích nhân viên đƣợc chính xác và cụ thể đảm bảo việc quản trị thành tích nhân viên có hiệu quả phù hợp với mục tiêu chiến lƣợc của đơn vị.
Trƣớc đây Chi cục Quản lý thị trƣờng thành phố Đà Nẵng công việc của mỗi nhân viên ở Đội địa bàn và cơ động đƣợc văn bản hóa qua bảng yêu cầu chức năng nhiệm vụ. Trong đó chú trọng chủ yếu đến việc liệt kê những việc cơ bản cần làm của từng vị trí chức danh ở từng vị trí khác nhau. Tuy nhiên đây chỉ mới là qui định về những tiêu chuẩn phải đạt đƣợc khi thực hiện chức danh công việc tƣơng ứng chƣa phải là bản mô tả công việc. Đến nay những tiêu chuẩn qui định trƣớc đây có những điểm không còn phù hợp cùng với sự phát triển thay đổi không ngừng của công nghệ đặc điểm hoạt động và quy mô quản lý hiện tại của các Đội nên đã tác động sâu sắc đến nguồn lực lao động đến tính chất công việc và đến sự phân công lao động.
Cho đến thời điểm hiện tại Chi Cục Quản lý thị trƣờng Đà Nẵng vẫn chƣa thực hiện phân tích nội dung công việc chuyên sâu và cụ thể cho các Đội. Do không phân tích chuyên sâu nội dung của từng chức danh công việc trên từng lĩnh vực nên không thể thực hiện bản mô tả công việc chi tiết từ đó dẫn đến tình trạng phân công công việc thiếu cụ thể chƣa quản lý đƣợc công việc của nhân viên công tác đánh giá hiệu suất công việc và năng lực của nhân viên chƣa sâu. Tình trạng phổ biến hiện nay là nhân viên chủ yếu giải quyết công việc theo sự vụ công việc phát sinh nhân viên không chủ động trong việc lập kế hoạch thực hiện công việc của mình mục tiêu công việc chƣa đƣợc rõ ràng chƣa xác định rõ trách nhiệm cá nhân đối với công việc và vì những lý do nêu trên nên việc đánh giá nhân viên cũng mang tính chất hình thức.
* Phân công công việc
Phân công công việc hợp lý không những giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hoạt động của Đội sẽ thông suốt đạt hiệu quả mà còn giúp lãnh đạo đánh giá nhân viên chính xác hơn. Lãnh đạo không thể đánh giá năng lực nhân viên hoặc kết quả thực hiện công việc của nhân viên chính xác khi ngay từ đầu ngƣời lãnh đạo đã không phân công công việc phù hợp. Phân công
công việc phù hợp phát huy đƣợc năng lực cũng nhƣ sở trƣờng của nhân viên khơi dậy lòng say mê và khả năng vận dụng kiến thức học tập vào tình hình thức tế của công việc phù hợp. Phân công công việc phù hợp phát huy đƣợc năng lực cũng nhƣ sở trƣờng của nhân viên khơi dậy lòng say mê và khả năng vận dụng kiến thức học tập vào tình hình thức tế của công việc phù hợp.
Hiện tại việc phân công công việc cho nhân viên của các Đội có thể đánh giá chƣa hợp lý giữa trình độ chuyên môn của nhân viên.Theo tác giả hiện trạng này xuất phát từ nhiều nguyên nhân:
- Chƣa có bản phân tích công việc. - Chƣa xây dựng bản mô tả công việc. - Thiếu bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Vì thế dẫn đến những hệ quả sau đây:
- Phân công công việc không phù hợp với trình độ chuyên môn. - Phân công công việc không phù hợp với kỹ năng.
- Phân công công việc không phù hợp với tuổi tác sức khỏe. - Phân công công việc không phù hợp với đặc điểm tính cách.
- Phân công công việc không phù hợp với điều kiện làm việc thực tế. - Phân công công việc trùng lắp.
Một ví dụ: Nhân viên tốt nghiệp đại học kế toán đƣợc phân công đi kiểm tra kiểm soát thị trƣờng.
Việc phân công công việc hiện nay tại các Đội hầu nhƣ chƣa chú trọng đến kỹ năng của nhân viên. Do vậy mặc dù có trình độ kiến thức nhƣng thiếu kỹ năng cần thiết trong xử lý công việc nên hiệu quả công việc không cao.
Qua những ví dụ thực tiễn nêu trên có thể thấy nếu công việc đƣợc phân tích chuyên sâu sẽ không dẫn đến tình trạng phân công công việc phân công công việc không phù hợp. Trong trƣờng hợp một công việc bao gồm nhiều công đoạn nếu đƣợc phân tích chuyên sâu sẽ xác định rõ phần việc của
từng cá nhân và từ đó phân định trách nhiệm rõ ràng hơn.
Vì vậy Lãnh đạo Đội cần xác định đúng tầm quan trọng trong việc phân tích công việc. Đây chính là cơ sở khoa học là nền tảng cho việc xây dựng các qui định các chính sách liên quan đến quản trị thành tích nhân viên nói riêng và quản lý nguồn nhân lực cho Chi cục Quản lý thị trƣờng thành phố Đà Nẵng.
b. Bản mô tả công việc và Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc
* Bản mô tả công việc
Bản mô tả công việc càng chi tiết cụ thể là căn cứ quan trọng để nhân viên tác nghiệp càng thuận lợi cho nhân viên trong việc thực hiện đồng thời giúp ngƣời lãnh đạo xác định đánh giá đƣợc mức độ hoàn thành công việc của nhân viên thuận lợi hơn trong việc đánh giá nhân viên và đánh giá nhân viên chính xác. Là tiền đề cho công tác quản trị nguồn nhân lực hiệu quả.
Bản mô tả công việc còn là cơ sở giúp lãnh đạo xác định mức độ và hệ số phức tạp cho các tiêu chí trong bảng đánh giá từ đó xác định tổng điểm đánh giá nhân viên. Điều này tạo thuận lợi cho lãnh đạo trong quá trình đánh giá và giúp lãnh đạo lựa chọn chính xác trong trƣờng hợp nhiều nhân viên có thành tích gần tƣơng tự nhau.
Hiện tại đa phần các nhân viên khi đƣợc giao công việc không biết họ phải làm gì không biết nên bắt đầu từ đâu. Nguyên nhân chính xuất phát từ việc chƣa thực hiện các bản mô tả nội dung công việc cho từng chức danh công việc cụ thể ở các Đội khác nhau. Do chƣa có bản mô tả công việc cho từng chức danh công việc nên lãnh đạo giao việc gì nhân viên làm việc đó. Mục tiêu công việc của nhân viên có thể tạm xem là việc hoàn thành những công việc sự vụ do lãnh đạo Đội giao. Nhân viên hoàn toàn bị động trong công việc. Ngoài ra chính vì chƣa xây dựng bản mô tả công việc nên lãnh đạo Đội khó xác định và qui trách nhiệm cá nhân trong quá trình thực hiện công việc.
Do chƣa có bản mô tả công việc chi tiết cụ thể nên không thể xây dựng tiêu chuẩn yêu cầu đối với nhân viên thực hiện công việc cũng nhƣ tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc. Điều này ảnh hƣởng rất nhiều đến tính chất hợp lý trong phân công công việc.
* Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc
Qua tìm hiểu thực tế Các Đội thuộc Chi cục Quản lý thị trƣờng Đà Nẵng chƣa tiến hành phân tích công việc chuyên sâu và do đó chƣa thiết lập các bản mô tả chi tiết công việc cho từng chức danh công việc. Vì vậy nên bản tiêu chuẩn thực hiện công việc tại các Đội cũng chƣa đƣợc xây dựng cụ thể và đầy đủ.
Tiêu chuẩn thực hiện công việc là thƣớc đo hiệu suất làm việc của nhân viên là cơ sở tạo niềm tin của nhân viên đối với kết quả đánh giá của lãnh đạo và các chính sách thu nhập khen thƣởng. Xuất phát từ nguyên nhân chƣa thực hiện phân tích công việc chƣa thiết lập đƣợc bản mô tả công việc do đó chƣa xây dựng đƣợc tiêu chuẩn đánh giá nhân viên. Chính vì chƣa xây dựng đƣợc hệ thống tiêu chuẩn đánh giá nên nhân viên thƣờng nghi ngờ kết quả đánh giá của lãnh đạo cho rằng kết quả đánh giá cảm tính không có cơ sở. Do đó để nâng cao hiệu quả đánh giá nhân viên cần bắt đầu từ việc phân tích công việc xây dựng bản mô tả công việc trên cơ sở đó xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc và tiêu chuẩn đánh giá nhân viên.
Hiện nay sáu tháng các Đội thuộc Chi cục Quản lý thị trƣờng Đà Nẵng tổ chức họp đánh giá xếp loại nhân viên trên cơ sở mỗi nhân viên xây dựng bảng tự nhận xét về quá trình công tác nửa năm. Trong đó chú trọng đến việc thực hiện chính sách pháp luật và kết quả thực hiện công việc theo mẫu tự nhận xét đánh giá theo mẫu phụ lục 1. Trên cơ sở đó Các Đội tiến hành họp và bình bầu theo biểu quyết cho mỗi nhân viên trƣớc khi trình Lãnh đạo Chi Cục Quản lý thị trƣờng Đà Nẵng xem xét để công nhận thành tích.
Tóm lại: Tiền đề cơ sở cho hoạt động quản trị thành tích có hiệu quả tạo động lực thúc đẩy nhân viên hăng say làm việc đều dựa trên các phân tích công việc và bản mô tả công việc cụ thể. Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu đặc điểm của công việc nhƣ các hành động nào cần đƣợc tiến hành thực hiện thực hiện nhƣ thế nào và tại sao; các loại trang thiết bị dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công việc. Không biết phân tích công việc nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các Đội cơ cấu trong đơn vị không thể đánh giá chính xác yêu cầu của các công việc do đó không thể tuyển dụng đúng nhân viên mà công việc đó yêu cầu không thể đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên và do đó không thể trả lƣơng khen thƣởng kích thích họ kịp thời chính xác. Ðặc biệt phân tích công việc chuyên sâu là công cụ rất hữu hiệu giúp Chi cục Quản lý thị trƣờng thành phố Đà Nẵng có sự cải tổ hoặc thay đổi về cơ cấu tổ chức hoặc tinh giản biên chế nhằm nâng cao hiệu quả trong hoạt động của đơn vị. Khi phân tích công việc cụ thể cấp lãnh đạo Chi Cục Quản lý thị trƣờng Đà Nẵng sẽ phân công công việc phù hợp hơn cho mỗi nhân viên trong Đội tiến đến xác lập các cam kết và sự đồng thuận về thành tích của nhân viên trong quá trình công tác.
2.3.2. T ự trạng về ông tá oạ địn t àn tí nhân viên
Để có đƣợc thông tin về công tác hoạch định thành tích nhân viên tại Chi cục Quản lý thị trƣờng Đà Nẵng phỏng vấn chuyên sâu với cả nhà quản trị và nhân viên ở đây đã đƣợc thực hiện. Các câu hỏi đƣợc đặt ra để trao đổi với các nhà quản trị và nhân viên tập trung vào các vấn đề sau:
1. Anh/Chị hãy đánh giá việc hoạch định thành tích ở đơn vị của mình như thế nào cụ thể là đối với việc:
- Đạt được sự đồng thuận về những trách nhiệm công việc quan trọng của các cá nhân trong các bộ phận
- Phát triển sự hiểu biết chung về các mục tiêu và các tiêu chuẩn cần đạt được
- Xác định những năng lực quan trọng nhất mà cá nhân phải thể hiện khi thực hiện công việc
- Đưa ra kế hoạch phù hợp cho phát triển mỗi cá nhân
2. Anh/chị hãy cho biết trách nhiệm của người quản lý nhân viên trong giai đoạn hoạch định thành tích:
-Chuẩn bị cho cuộc họp về kế hoạch thành tích phải đạt
-Trong cuộc họp để đạt được sự đồng thuận về thành tích
3. Khi lập kế hoạch thành tích nhà quản lý có quan tâm sự khác biệt giữa kết quả và hành vi và nhân viên có được làm rõ sự khác biệt đó không?
4. Xác định phương pháp đánh giá thành tích của một cá nhân trong việc đáp ứng những trách nhiệm quan trọng của họ như thế nào?
Trên cơ sở những thông tin mà các nhà quản trị và các nhân viên trao đổi chúng tôi đã có đƣợc những kết quả nhƣ sau:
Thực trạng về việc xác định mục tiêu trách nhiệm tiêu chuẩn thực hiện và các yêu cầu năng lực cho nhân viên tại các đội
+ Về xác định mục tiêu:
Hằng năm vào đầu năm Chi cục giao chỉ tiêu về số thu cụ thể cho mỗi đội sau đó đội họp sẽ giao chỉ tiêu cụ thể cho từng tổ công tác (Trong đó mỗi