8. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
1.2. NỘI DUNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TRONG TỔ CHỨC
1.2.1. Xá định mục tiêu của việ đán á t àn tí n ân v ên
a. Nhằm đánh giá kết quả thực hiện công việc
+ Đối với cấp quản lý: Đánh giá mức độ hoàn thành công việc quản lý và điều hành thực hiện các chỉ tiêu đƣợc giao trong kỳ nhƣ: Hiệu quả đầu tƣ, tổng doanh thu, thu nhập của nhân viên trong kỳ đánh giá, định mức, sản lƣợng, chất lƣợng nguồn nguyên liệu, chất lƣợng sản phẩm, mức độ khiếu nại của khách hàng….
+ Đối với nhân viên: thông qua kết quả đánh giá thành tích nhân viên sẽ biết mức độ hoàn thành công việc của mình trong việc thực hiện các chỉ tiêu và nhiệm vụ đƣợc giao trong kỳ. Trên cơ sở đó xây dựng kế hoạch và thực hiện việc cải thiện thành tích vào kỳ đánh giá sau.
+ Làm cơ sở trả lƣơng và khen thƣởng: Đánh giá thành tích là cấu thành của hệ thống thƣởng phạt của tổ chức. Các nhân viên, những ngƣời nhận đƣợc kết quả đánh giá tốt có xu hƣớng nhận các phần thƣởng hoặc thù lao vƣợt trội hơn các cá nhân khác, trong khi các nhân viên đƣợc đánh giá thấp sẽ nhận hình phạt của tổ chức .
b. Đánh giá thành tích nhằm phát triển nhân viên
+ Củng cố và duy trì thành tích: Bằng cách cung cấp thông tin phản hồi về thành tích quá khứ, ngƣời quản lý có thể khuyến khích nhân viên tiếp tục theo chiều hƣớng thành tích tốt mà họ đã đạt đƣợc và có thể đề nghị cách thức giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn trong tƣơng lai.
+ Xác định nhu cầu đào tạo: Đánh giá thành tích giúp cho doanh nghiệp biết đƣợc nhân viên nào cần đào tạo, đào tạo cái gì và vào thời gian nào.
c. Xác định phát triển nghề nghiệp:
Đánh giá thành tích giúp cho nhân viên có cơ hội biết rõ sự đánh giá của doanh nghiệp đối với họ và là công cụ để hƣớng dẫn nhân viên có thể phát huy tiềm năng của mình trong công việc, có thể khiến cho nhân viên biết rõ những chỗ mình cần cải tiến, sửa đổi, định hƣớng cho nhân viên tự mình phát triển. Ngƣời giám sát và nhân viên có cơ hội để thảo luận các mục tiêu và kế hoạch nghề nghiệp dài hạn của nhân viên.
d. Đánh giá thành tích làm cơ sở ra các quyết định hành chính
+ Bố trí sắp xếp nguồn nhân lực nội bộ: kết quả đánh giá thành tích nhân viên sẽ giúp cho nhà quản lý có thể hiểu nhân viên tƣơng đối toàn diện từ đó đƣa ra những thông tin đáng tin cậy cho việc trọng dụng nhân viên đảm bảo dùng ngƣời đúng chỗ. Nguyên tắc trọng dụng nhân viên là nhìn việc chọn ngƣời, tận dụng sở trƣờng phát huy tiềm năng của nhân viên và bỏ qua sở đoản.
+ Đánh giá các chính sách và chƣơng trình nguồn nhân lực: Việc đánh giá thành tích có thể khiến cho doanh nghiệp thu thập thông tin công việc của nhân viên một cách kịp thời, chính xác. Thông qua việc phân tích những thông tin này nhà quản lý có thể tiến hành đánh giá hiệu quả các chính sách khuyến khích động viên và chƣơng trình quản trị nguồn nhân lực. Các chƣơng trình này bao gồm: các chƣơng trình đào tạo, tái thiết kế công việc, làm giàu công việc.[6].
1 2 2 Xá định tiêu chuẩn, tiêu chí đán á t àn tí
Tiêu chuẩn đánh giá là các chỉ tiêu cụ thể giúp chúng ta nhận diện đƣợc các yêu cầu mà mục tiêu đã xác định, bao gồm yêu cầu hoàn thành công việc cả về số lƣợng và chất lƣợng. Nếu không xác định tiêu chuẩn hay xác định tiêu chí không rõ ràng sẽ dẫn đến việc đánh giá không chính xác, tức là mục tiêu đánh giá sẽ không thực hiện. Vì thế nhà quản lý thƣờng phải có những
quyết định lựa chọn loại tiêu chuẩn thành tích để đánh giá nhƣ thế nào cho phù hợp cụ thể nhƣ: tiêu chuẩn đánh giá dựa trên đặc điểm cá nhân, dựa trên hành vi, dựa trên năng suất công việc, dựa trên năng lực….
a. Căn cứ để xây dựng tiêu chuẩn đánh giá:
Căn cứ nội dung bản mô tả công việc đó, ngƣời lãnh đạo sẽ hình dung và xác định đƣợc mục tiêu, định lƣợng khối lƣợng công việc mà nhân viên cần phải thực hiện. Cần lƣu ý, mục tiêu đề ra cần phải đạt đƣợc sự thống nhất giữa lãnh đạo đơn vị và nhân viên trực tiếp thực hiện để tránh tình trạng ngƣời lãnh đạo áp đặt công việc vƣợt quá khả năng thực hiện công việc hoặc nhân viên đăng ký mức độ hoàn thành công việc dƣới khả năng thực hiện của mình để làm việc nhàn nhã dễ dàng đạt đƣợc thành tích hơn. Từ đó căn cứ vào kết quả phân tích công việc và bản mô tả công việc, ngƣời lãnh đạo có thể xác định mức độ ƣu tiên, mức độ quan trọng công việc của từng nhân viên cụ thể để quyết định thang điểm đánh giá mức độ hoàn thành cho phù hợp.
Từ việc phân tích công việc và bản mô tả công việc, ngƣời lãnh đạo có thể xác định đƣợc những yêu cầu về tiêu chuẩn đối với nhân viên thực hiện công việc đó. Bản mô tả tiêu chuẩn thực hiện công việc cũng có thể đƣợc xem xét là một cơ sở tham khảo cho việc thiết lập tiêu chuẩn đánh giá sau này của nhân viên.
b. Phương pháp ựng ti u chuẩn đánh giá thành tích
Thông thƣờng các doanh nghiệp sử dụng hai phƣơng pháp sau để xây dựng các tiêu chuẩn:
- Chỉ đạo tập trung: trong cách này, ngƣời lãnh đạo sẽ đƣa ra các tiêu chí (dựa trên bản mô tả công việc) và phổ biến cho ngƣời lao động để thực hiện công việc của mình.
- Thảo luận dân chủ: trong cách này, ngƣời lao động và ngƣời lãnh đạo bộ phận cùng bàn bạc để đƣa ra quyết định về các tiêu chuẩn thực hiện công
việc đã đề ra. Có thể tiến hành theo 3 bƣớc nhƣ sau:
+Bước 1: Ngƣời lãnh đạo lôi kéo các nhân viên dƣới quyền vào việc xây dựng tiêu chuẩn và phổ biến cách viết các tiêu chuẩn đó cho họ.
+Bước 2: Mỗi nhân viên dự thảo tiêu chuẩn riêng cho công việc của mình và nộp bản dự thảo cho ngƣời lãnh đạo.
+Bước 3: Ngƣời lãnh đạo thảo luận với từng nhân viên về các tiêu chuẩn dự thảo của nhân viên để từ đó đi đến thống nhất về tiêu chuẩn cuối cùng làm căn cứ thực hiện công việc.
Cách làm này phức tạp hơn nhƣng lại thu hút ngƣời lao động xây dựng hệ thống các tiêu chuẩn thực hiện công việc và do đó có ý nghĩa quan trọng đối với sự ủng hộ và tự nguyện ở họ trong việc thực hiện các tiêu chuẩn đó.
c.Các loại ti u chí đánh giá thành tích nh n vi n
Tiêu chí chính là thang đo cụ thể của các tiêu chuẩn đánh giá, mỗi tiêu chuẩn có thể đƣợc đo lƣờng bởi 01 hoặc một số tiêu chí khác nhau. Trong thực tế ngƣời ta thƣờng chia các tiêu chí đánh giá theo các nhóm khác nhau nhƣ (1) nhóm dựa vào tố chất, đặc điểm của nhân viên; (2) dựa vào hành vi thực hiện công việc; (3) dựa vào kết quả công việc; (4) dựa vào năng lực…
Tùy vào từng mục tiêu đánh giá cụ thể ta sẽ xây dựng đƣợc hệ thống tiêu chí phục vụ cho mục tiêu đánh giá đó, nhƣng nhìn chung các tiêu chí trên thƣờng đƣợc chọn lựa từ các nhóm tiêu chí sau:
Bảng 1.2. Các loại ti u chí đánh giá thành tích
Loại tiêu chí Ƣu đ ểm N ƣợc điểm
Dựa vào tố chất, đặc điểm của nhân viên
Không tốn kém khi xây dựng. Dễ sử dụng. Sử dụng phù hợp với doanh nghiệp cung cấp dịch vụ và xem xét sự phù hợp với văn hóa doanh nghiệp.
Nhiều tiêu chí không liên quan tới công việc. Không hữu ích trong việc cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên.
Loại tiêu chí Ƣu đ ểm N ƣợc điểm Dựa vào hành vi thực hiện công việc Sử dụng thƣớc đo thực hiện công việc cụ thể. Đƣợc pháp luật và ngƣời lao động chấp nhận. Hữu ích trong việc cung cấp thông tin phản hồi.
Tốn nhiều thời gian, tiền bạc khi phát triển phƣơng pháp. Tiềm ẩn về lỗi bình chọn do không bao hàm tất cả những hành vi liên quan đến công việc.
Dựa vào kết quả thực hiện công việc
Giảm bớt xu hƣớng chủ quan. Đƣợc lãnh đạo và nhân viên chấp nhận. Liên kết giữa thực hiện công việc của nhân viên với hoạt động của tổ chức.
Tốn thời gian khi phát triển, sử dụng. Không khuyến khích sự hợp tác giữa các nhân viên. Không hữu ích cho thông tin phản hồi.
Dựa vào năng
lực thực hiện
công việc
Giúp chú trọng hơn đến hiệu quả làm việc, hiểu rõ điểm mạnh điểm yếu của nhân viên nên hữu ích để đào tạo, phát triển nhân viên
Khó xác định năng lực thực sự liên quan đến công việc, nhất là những công việc phức tạp, khó định nghĩa và định lƣợng.
Tóm lại, bất cứ loại tiêu chí nào cũng có ƣu điểm và tồn tại riêng khi sử dụng để đánh giá thành tích nhân viên. Do đó, trên thực tế, các doanh nghiệp thƣờng sử dụng kết hợp nhiều loại tiêu chí để hổ trợ cho nhau nhằm có thể đánh giá thành tích ở nhiều góc độ nhằm đạt đƣợc kết quả đánh giá tin cậy và hữu ích nhất.
d. Yêu cầu các ti u chí đánh giá thành tích nh n vi n
Các tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên cần đáp ứng nguyên tắc SMART: [5]
- S: Cụ thể, chi tiết (Specific): Các tiêu chí phải phản ảnh đƣợc sự khác biệt giữa ngƣời thực hiện công việc tốt và ngƣời thực hiện công việc không tốt.
- M: Đo lƣờng đƣợc (Measurable). Các tiêu chí phải đo lƣờng đƣợc và không quá khó khăn trong việc thu thập dữ liệu hoặc dữ liệu quá phân tán.
- A: Có thể đạt đƣợc (Achiveable): Các tiêu chí thực hiện công việc gắn với kết quả thực tế, khả thi, hợp lý.
- R: Thức tế (Realistics). Các tiêu chí đo lƣờng thực hiện công việc phải nhất quán, đáng tin cậy. Những ngƣời đánh giá khác nhau cùng xem xét kết quả thực hiện của nhân viên đó.
- T: Có thời gian thực hiện/ hoàn thành công việc (Timbound:). Tiêu chí đánh giá cần xem xét kết quả hoàn thành công việc tƣơng ứng với một thời gian nhất định.
Thông thƣờng, những tiêu chí này có thể suy ra từ bảng mô tả công việc và bao gồm cả hai phần: tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc.
1.2.3. Lựa chọn p ƣơn p áp đán á t àn tí n ân v ên
Hiện nay có rất nhiều phƣơng pháp để đánh giá thành tích nhân viên, việc sử dụng phƣơng pháp nào để đánh giá thành tích là tùy thuộc đối tƣợng đánh giá là cấp quản trị hay cấp nhân viên, tùy thuộc vào mục tiêu của việc đánh giá là tăng lƣơng, tăng thƣởng, đề bạt, đào tạo hay mục tiêu chủ yếu là để phát triển nhân viên. Sau đây là một số phƣơng pháp để đánh giá thành tích nhân viên phù hợp nhất
a.Phương pháp mức thang điểm
Đây là phƣơng pháp đánh giá thành tích truyền thống đƣợc sử dụng rộng rãi nhất và phƣơng pháp đánh giá này chúng ta cũng đƣợc thấy khi đánh giá các đề tài khoa học ở Việt Nam. Ngƣời đánh giá tiến hành đánh giá nhân viên trên mỗi tiêu thức thành tích thông qua việc sử dụng thang điểm liên tục. Thang điểm đánh giá đƣợc chia thành 4 hoặc 5 mức độ thành tích nhƣ xuất sắc, tốt, trung bình, dƣới trung bình, kém.
Ngƣời đánh giá căn cứ vào thông tin về thành tích thực tế của nhân viên để tiến hành đánh giá và xem xét nhân viên đó rơi vào mức nào trong thang đánh giá trên mỗi tiêu thức đánh giá cụ thể quy định. Các thang điểm trên bảng đánh giá phản ánh mức khác biệt về thành tích có thể ấn định hoặc quy đổi sang điểm số.
b.Phương pháp ếp hạng
Là phƣơng pháp đơn giản, song ít chính xác vì mức độ đánh giá có tính chất áng chừng (Đây là phƣơng pháp đánh giá tƣơng đối). Theo đó, đánh giá đƣợc xếp hạng theo thứ tự mỗi đặc tính hay yếu tố. Ngƣời ta áp dụng phƣơng pháp này thành hai phƣơng pháp nhƣ sau;
- Phƣơng pháp xếp hạng luân phiên: xếp hạng từng cá nhân trong danh sách đánh giá trên từng tiêu chuẩn đánh giá dựa vào việc so sánh khả năng của cá nhân đó với các thái cực (kém nhất, giỏi nhất) đối với mỗi tiêu chuẩn đánh giá.
- Phƣơng pháp so sánh từng cặp: so sánh mỗi nhân viên với tất cả nhân viên còn lại cùng một lúc trên một tiêu chuẩn đánh giá.
c. Phương pháp ghi chép các vụ việc điển hình
Để đánh giá thành tích bằng sự kiện điển hình, ngƣời đánh giá phải ghi chép và lƣu trữ các thông tin về nhân viên, ghi chép những sự kiện về hành vi hoặc thành tích là hiệu quả hoặc không hiệu quả. Các sự kiện đƣợc thu thập ngay khi có thể vào cuối giai đoạn đánh giá, dữ liệu này đƣợc sử dụng để đánh giá thành tích của mỗi nhân viên.
Một thuận lợi của phƣơng pháp ghi nhận sự việc điển hình là bao quát toàn bộ kỳ đánh giá. Tuy nhiên, trừ khi cả sự việc điển hình xấu và tốt cùng đƣợc đề cập, nếu không nhân viên đƣợc đánh giá sẽ có cảm giác tiêu cực đối với phƣơng pháp này. Và đóng góp lớn nhất của phƣơng pháp này là phát triển kỹ thuật nghiệp vụ công việc và góp phần xây dựng những tiến trình
đánh giá khác.
. Phương pháp đánh giá hành vi (BARS)
Phƣơng pháp thang đo này bình chọn căn cứ vào hành vi bao gồm một loạt từ 5 đến 10 thang đo dọc - mỗi thang đo dùng để đo lƣờng phạm vi thực hiện của một công việc quan trọng đƣợc xác định thông qua bảng phân tích công việc. Những phạm vi này gắn chặt với những hoạt động mà đƣợc xác định thông qua việc phân tích công việc sự việc điển hình. Những sự việc điển hình sẽ đƣợc sắp xếp dọc theo thang đo và đƣợc gán với các giá trị điểm theo ý kiến của chuyên gia.
Hiện nay, không có một chứng cứ nào đủ mạnh để khẳng định rằng phƣơng pháp BARS giảm thiểu đƣợc tất cả những lỗi đánh giá đã đề cập trƣớc đây. Tuy nhiên, một vài nghiên cứu đã cho thấy rằng những thang đo loại này có thể mang lại những đánh giá chính xác hơn. Một thuận lợi chính của phƣơng pháp BARS là nhân sự các Phòng, Ban khác có thể cùng tham gia thực hiện cùng với phòng Tổ chức để phát triển phƣơng pháp này. Việc tham gia của nhân viên tại các Phòng, Ban khác sẽ giúp tiến trình đánh giá và thang đo thực hiện công việc đƣợc nhân viên chấp nhận dễ dàng hơn. Điểm bất lợi chính của phƣơng pháp BARS là nó yêu cầu thời gian thực hiện đáng kể và những nỗ lực để phát triển.
e. Phương pháp quản trị theo mục tiêu –MBO
Quản trị theo mục tiêu là một triết lý quản lý do Peter Drucker đề xuất từ năm 1954, với phƣơng pháp này nhân viên tự thiết lập mục tiêu thông qua hội ý với cấp trên và sau đó dùng chính những mục tiêu này để làm cơ sở để đánh giá.
Một số bƣớc cơ bản của MBO áp dụng cho doanh nghiệp Việt Nam nhƣ sau;
từng phòng ban, bộ phận trong doanh nghiệp.
Để làm đƣợc điều này, trƣớc tiên phải phân tích về thị trƣờng, bao gồm: nhu cầu của thị trƣờng, đối thủ cạnh tranh, tốc độ tăng trƣởng của ngành… Trên cơ sở đó, dự báo về doanh thu, sản lƣợng của doanh nghiệp và cuối cùng là xây dựng mục tiêu của doanh nghiệp. Mục tiêu của doanh nghiệp bao gồm: mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. Mục tiêu của DN thƣờng có các điểm chính nhƣ: doanh số, lợi nhuận, số khách hàng mới, phát triển mạng lƣới, chất lƣợng, dịch vụ, chi phí…
- Bước 2: Xây dựng kế hoạch dựa trên mục tiêu của doanh nghiệp. Xây dựng kế hoạch về yêu cầu nguồn lực tổng thể, đó là điều kiện cần để đạt đƣợc mục tiêu của DN.
Xây dựng kế hoạch hàng tuần, hàng tháng của các phòng ban dựa trên